黃佳 阮靖杰 梧連珍

（上汽通用五菱汽車股份有限公司，廣西 柳州 545007）

【摘 要】在如今競爭激烈的汽車市場環(huán)境中，汽車企業(yè)必須運用項目成本管理的手段并結(jié)合相應的控制機制來控制項目成本，這樣才能對項目的成本和投入進行有效的控制，從而實現(xiàn)降低成本的目的，增強我國汽車企業(yè)在當今國內(nèi)和國際汽車市場上的競爭力和生存力。

【關鍵詞】汽車企業(yè)；項目管理；成本管理

【中圖分類號】F406.7 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2016）06-0168-03

1 項目成本管理概述

我國自從改革開放以來先后和“德國大眾”“美國通用”等國際著名汽車公司合作成立了合資公司，同時引進了先進的汽車開發(fā)制造技術。我國汽車企業(yè)從引進國外已生產(chǎn)車型到國內(nèi)組裝，然后是如今逐步提高零件國產(chǎn)化比例，再到完全自主開發(fā)自己的車型、自主品牌，我國汽車公司在經(jīng)歷了幾個不同的發(fā)展時期后，如今已面臨發(fā)展的瓶頸。而項目成本管理將成為中國汽車企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要突破口。

1.1 項目管理概念及目標

美國項目管理協(xié)會認為“項目管理是指實現(xiàn)創(chuàng)新管理的一種創(chuàng)新事業(yè)，即一項為創(chuàng)造特定產(chǎn)品或服務所耗時的任務，或項目”。國際標準化組織把項目管理定義為“為達到項目需完成的目標，而對項目所有方面進行一個連續(xù)的規(guī)劃、管理、組織、監(jiān)測和控制的過程”。

任何項目管理都講求三大主要目標：第一目標是項目的質(zhì)量目標，它要求項目的投入和收益呈正比，預設質(zhì)量目標與最終結(jié)果相符。質(zhì)量目標處于項目管理體系的頂端，是首要目標要求，它關系到項目業(yè)主和其他利益相關者對項目質(zhì)量的滿意度和后續(xù)的投資；第二目標是項目的成本目標，它是指項目的費用控制要遵循項目的財務預算，做到費用的合理支出和控制，使項目管理科學化；第三目標是項目的時間目標，它要求項目制定詳細可行的計劃進度表，并要求實際進度和完成時間要以計劃進度為標準，實現(xiàn)進度一致。這三大目標貫穿于項目的立項階段到項目的收尾階段，并且因為各利益主體的需求不同，可能會使各利益主體在參與整個過程中處于合作和對立的矛盾中，最終實現(xiàn)各異或沖突目標的達成，這就是項目管理需要解決和挑戰(zhàn)的難點。

1.2 項目成本管理概念及構(gòu)成

項目成本管理是指項目承包人通過對計劃目標的預測、計劃、組織、控制、核算、監(jiān)測、分析和考核等管理工作使項目成本控制在計劃（預算）內(nèi)。項目成本管理具體通過制訂管理計劃、成本估算、成本預算、成本控制4個階段來確保在項目相關計劃和預算下能順利完成項目目標。它在整個項目實施過程中起到統(tǒng)領作用，盡可能地完成好所需項目中各個過程的管理。

根據(jù)成本的性質(zhì)，以及項目成本體現(xiàn)的是項目實施所耗費資源的貨幣值，這包括整個項目實現(xiàn)過程中各階段和各方面的資源消耗的總和，因此本文將項目成本的構(gòu)成分為直接成本和間接成本。直接成本是指項目所需的直接設備費、直接物料費、直接人工費及其他直接費用，這些是項目直接消耗的各種資源所生成的項目成本。間接成本是指為保障項目按照計劃順利開展所需要花費的相關管理成本，承包方會根據(jù)項目間接地分攤或承擔一類費用，其中人為因素在間接成本中發(fā)揮著重要作用，將作為成本管理重點研究的對象，努力使其成本降至合理標準。

1.3 項目成本管理的重要性

世界領先的汽車企業(yè)在20世紀就使用項目管理的理念來控制項目的開發(fā)，其重點關注的內(nèi)容也就是成本控制。如今，成本管理和控制已經(jīng)成為全球汽車企業(yè)項目管理的主要組成部分之一。美國通用汽車公司作為世界汽車行業(yè)的龍頭企業(yè)之一，早在20世紀90年代初就已建立項目成本管理體系來確保項目內(nèi)容按照既定的時間、質(zhì)量和成本目標來完成，這說明了項目成本管理對項目成敗乃至公司未來發(fā)展有重大的影響。

1.3.1 資源的可控性

項目成本管理的重要性就決定了項目在資源的使用上需要嚴格的控制，做到在有限的資源條件下實現(xiàn)項目目標的最大價值。因此，項目所使用的資源具有可控性，該資源是指項目所需的人員、物資、材料等，如果在項目實施過程中資源的實際成本超出項目成本預算，那會直接導致沒有其他剩余的資源去完成項目，最終會使項目無法順利完成。因此，項目在立項時，企業(yè)往往會根據(jù)自身掌握的實際資源情況來制定合理的成本預算，在資源合理分配的范圍內(nèi)實施項目，項目成本的大小就成為項目可行性的根本指標之一。

1.3.2 盈利的持續(xù)性

企業(yè)是以盈利為最終目標的，作為在市場經(jīng)濟環(huán)境中的經(jīng)營主體，企業(yè)在實施項目中實現(xiàn)盈利的主要途徑是節(jié)約成本。節(jié)約成本能增加企業(yè)的利潤和投資回報率，從而使企業(yè)盈利曲線長期穩(wěn)定，實現(xiàn)盈利的持續(xù)性。而現(xiàn)如今，行業(yè)的利潤幾乎都在降低，唯有節(jié)約成本，使其與企業(yè)追求利潤最大化的根本目標相符合，企業(yè)才能實現(xiàn)盈利。因此，加強成本管理就顯得至關重要。

2 汽車企業(yè)項目成本管理存在的問題

目前，我國汽車公司的技術能力特別是虛擬技術能力不足，使我國無法與外國相關汽車公司在項目前期有更科學的評估設計零件成本，導致項目后期投入增加及成本變更。此外，由于忽略市場調(diào)研結(jié)果的分析，往往會導致決策層制訂的項目成本計劃偏離價值工程的理論，有可能會造成產(chǎn)品無法實現(xiàn)成本最優(yōu)。

2.1 成本管理方法缺乏相應改進

我國企業(yè)雖然很早就引入成本管理在實際的運營管理中，但多采用定額法或者經(jīng)驗管理法，這些成本管理方法具有一定的片面性和滯后性，表現(xiàn)在可能會只重視生產(chǎn)過程的成本管理而忽略一些非生產(chǎn)過程中必要成本的出現(xiàn)。此外，我國對于成本的耗用分析一般于年中或年末報表出具之后進行，這樣如果在生產(chǎn)過程中已經(jīng)發(fā)生了偏差，就沒有辦法及時控制住，只能任其發(fā)展，使實際費用與預算之間的差額越來越顯著，最后導致不可控的局面。

2.2 成本估算體系還未健全

在新項目開發(fā)初期及實際運作階段，成本估算對項目成本管理產(chǎn)生極為重要的影響。在新項目開發(fā)中，需要有專業(yè)能力的財務人員和工程人員參與到項目產(chǎn)品的整個開發(fā)過程中。在項目的成本管理中，無論是關于零部件采購核價還是售價定價等方面，成本估算都起到了戰(zhàn)略作用的高度。比如，在福特歐洲研發(fā)中心就具備有一個專業(yè)的成本估算團隊，他們在新項目研發(fā)中提供了強大的人力資源保障。而目前國內(nèi)還缺少這方面的人才隊伍，新品的開發(fā)基本要依賴于外方的研發(fā)團隊和專業(yè)人員，因此在項目成本控制上就會有所盲從，效果也會降低。

2.3 成本管理意識主體的局限

目前，我國企業(yè)的成本管理意識總體上能歸納出一種觀念，即財務部門掌管著成本管理。對于成本出現(xiàn)的偏差理應由財務部門負責處理，因而一線員工對成本管理工作不關注，只負責生產(chǎn)。一線員工若缺少成本管理觀念，有可能會導致項目資源的浪費，即使財務部門做好了成本分析和成本控制工作，最終都是紙上談兵，使得企業(yè)的成本管理滯后。因此，汽車企業(yè)要想在成本管理中收獲成功，其前提是要把成本控制主體變?yōu)槊恳晃粏T工，讓一線員工乃至最高領導層都具備成本管理意識，貫徹于每天的工作中，讓項目資源合理地利用開發(fā)，從而形成良好的成本管理氛圍。

3 汽車企業(yè)項目成本管理改進建議

項目成本管理對當今汽車企業(yè)來說是至關重要的，當代先進的成本管理理念是以市場和公司遠景目標為基礎，從而推導出新車型項目的成本目標來指導后續(xù)項目的實際工作。

3.1 建立科學的成本管理評估體系

當汽車公司確立新項目目標后，要通過標桿項目占比法由上而下將項目整體成本目標分解到每個零件成本和每項具體工作，形成可操作的細化成本目標。相關職能部門在項目前期要根據(jù)項目具體的特征目標，從專業(yè)技術層面對項目具體物料成本及人力成本、工作費用等進行評估分析，最終形成自下而上的項目成本評估預測結(jié)果。當項目成本評估預測結(jié)果與實際項目成本結(jié)果存在較大差距時，相關職能部門要充分發(fā)揮項目管理的協(xié)調(diào)、控制、決策等職能，對項目降低成本進行專項研究，以成本驅(qū)動設計、價值工程為指導理念找到能滿足需求的成本最優(yōu)化設計方案，力求項目成本計劃目標和實際成本評估結(jié)果相吻合，并由公司財務部門對后續(xù)控制項目成本的基準進行發(fā)布。

3.2 加強風險管理意識

項目成本管理的主要任務是要解決設計更改或項目范圍變化帶來的成本反彈問題，成本管理不僅要制定出計劃成本狀態(tài)的跟蹤機制，確保有效實施，而且成本管理人員需要具備風險管理意識，當相關變化發(fā)生的時候要立即應對對項目成本的影響，對于重大成本變化或更改要建立預警模式，確定責任部門，找出消除成本反彈問題或給予受影響的其他項目經(jīng)濟補償，確保公司在實現(xiàn)盈利的目標的前提下，靈活處理變化帶來的一系列影響。最后對相關項目成本的最終狀態(tài)進行確認歸檔，目的是要總結(jié)相關項目成本管理和控制過程中的經(jīng)驗教訓，為后續(xù)成本管理提供相關的參考和借鑒。

3.3 設定閥點評審項目制度

汽車企業(yè)在項目開發(fā)過程中要按照流程規(guī)定各過程的成本評審閥點，其中每個閥點都規(guī)定必須對項目成本進行科學的評估和考核，如果考核結(jié)果未達到計劃目標，那該項目過程將被停止，無法開閥。如果項目成本不受監(jiān)控和測評，易造成失控，就會嚴重影響公司的未來發(fā)展。因此對項目的謹慎評估至關重要。繼續(xù)開展項目工作意味著繼續(xù)使用投資，一旦項目真的取消，那么后續(xù)的投資對公司來說就是額外的損失。在項目管理過程中設定閥點評審項目成本是為了從流程體制上保證項目成本得到應有的監(jiān)控，而落實對項目成本控制還需要具體的工具和方法。

綜合上述，我國汽車市場目前處于一個激烈競爭的環(huán)境中，汽車企業(yè)要想把項目管理成本控制在合理的范圍內(nèi)，就必須結(jié)合管理手段和相應的流程進行控制，從而對項目的成本和投入形成一套健全的標準控制，在實現(xiàn)項目低成本目標下也增強企業(yè)在目前汽車市場上的競爭力和發(fā)展力。因此，項目成本管理應該是項目開發(fā)經(jīng)理、企業(yè)管理者們最關心的問題。

參 考 文 獻

[1]陳良華.成本管理[M].北京：中信出版社，2006.

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[責任編輯：高海明]

【作者簡介】黃佳，女，廣西宜州人，本科，上汽通用五菱汽車股份有限公司項目產(chǎn)品成本主管。