譚瑋

【摘要】隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展，加速了全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭環(huán)境，對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成巨大影響。因此，在企業(yè)績效管理中利用平衡計(jì)分卡方式，能夠彌補(bǔ)傳統(tǒng)績效管理中很多不足之處。通過對(duì)民用航空制造企業(yè)技術(shù)管理的平衡計(jì)分卡實(shí)施進(jìn)行研究分析，希望能夠?yàn)槲覈裼煤娇罩圃炱髽I(yè)技術(shù)管理提供全新的管理方式，以此提升管理效率。

【關(guān)鍵詞】民用航空；制造企業(yè)；平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡能夠從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、以及學(xué)習(xí)創(chuàng)新等四個(gè)方面，真實(shí)反映和評(píng)價(jià)出企業(yè)績效。平衡計(jì)分卡不僅僅是新型的績效考評(píng)系統(tǒng)，而且作為一項(xiàng)戰(zhàn)略性績效創(chuàng)新工具，在民用航空制造企業(yè)中發(fā)揮重要作用，能夠加強(qiáng)企業(yè)的管理秩序，提升管理效率，同時(shí)能夠幫助企業(yè)進(jìn)行長期戰(zhàn)略規(guī)劃，促進(jìn)制造企業(yè)平穩(wěn)持續(xù)發(fā)展。

一、平衡積分卡理論概述

平衡計(jì)分卡是由美國學(xué)者較先提出，作為一種較為先進(jìn)、較為全面的績效評(píng)價(jià)機(jī)制，改變了傳統(tǒng)績效管理中財(cái)務(wù)為中心的管理模式，充分同企業(yè)績效和未來戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，在實(shí)際管理中，將管理內(nèi)容詳細(xì)分為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部過程、以及學(xué)習(xí)創(chuàng)新等四個(gè)方面。平衡計(jì)分卡能夠有效的改變傳統(tǒng)的，利用財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績效評(píng)價(jià)的狀況，同時(shí)能夠?qū)ζ髽I(yè)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)衡量方法、主客觀評(píng)價(jià)、以及未來發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行合理完成[1]。

二、平衡記分卡下的制造業(yè)績效評(píng)價(jià)體系的建立

根據(jù)制造企業(yè)的特異性特點(diǎn)，將平衡積分卡的基本原理作為基礎(chǔ)，可以對(duì)制造業(yè)的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行研究，研究主要體現(xiàn)在以下4個(gè)方面。

2.1體現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)

如今各類企業(yè)以及制造業(yè)都是以最終利潤作為企業(yè)目標(biāo)，而財(cái)務(wù)指標(biāo)能夠直接體現(xiàn)出該企業(yè)的目標(biāo)是否得以實(shí)現(xiàn)，并能將企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績綜合直觀的體現(xiàn)出來，將企業(yè)的戰(zhàn)略和實(shí)施成果顯示出來。因此，企業(yè)的績效考核就要從下面兩個(gè)方面來加以改進(jìn)：一是內(nèi)部流程的改進(jìn)，將運(yùn)行效率提高，以支持財(cái)務(wù)指標(biāo)的順利完成；二是對(duì)企業(yè)的社會(huì)知名度、在社會(huì)中的形象和社會(huì)責(zé)任進(jìn)行全面改善，因?yàn)檫@些都直接與財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著直接關(guān)系，都是可以影響財(cái)務(wù)目標(biāo)完成的有關(guān)因素。

2.2體現(xiàn)在客戶評(píng)價(jià)

企業(yè)生存的基礎(chǔ)就是客戶，在客戶評(píng)價(jià)層面主要體現(xiàn)在以下兩點(diǎn)：第一點(diǎn)是客戶對(duì)企業(yè)的滿意度評(píng)價(jià)；第二點(diǎn)是客戶對(duì)企業(yè)所開發(fā)產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量方面的評(píng)價(jià)[2]。企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量，客戶就會(huì)對(duì)企業(yè)增加滿意程度，這樣企業(yè)知名度就會(huì)得到提高，如此一來客戶就會(huì)隨之增加，直接影響企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)要鎖定客戶群體，明確了解客戶所需，開發(fā)客戶需要的優(yōu)秀產(chǎn)品，以達(dá)到客戶的滿意，提升滿意度；并不斷開發(fā)新產(chǎn)品，以達(dá)成新市場(chǎng)的開拓。

2.3體現(xiàn)在內(nèi)部業(yè)務(wù)的評(píng)價(jià)

一個(gè)企業(yè)生存的重要依據(jù)就是企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)，為了達(dá)成企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，提升客戶滿意度，企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)必須要不斷地加以完善和提高，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績主要體現(xiàn)在如何讓市場(chǎng)占有率能領(lǐng)先于市場(chǎng)并長久保持[3]。企業(yè)內(nèi)部只有學(xué)習(xí)和不斷創(chuàng)新才能改善企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，只有在完美的達(dá)客戶要求的同時(shí)，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場(chǎng)，迎合更多客戶的要求，并對(duì)售后服務(wù)也一并加以提高，才能得到客戶的信賴。

2.4體現(xiàn)在學(xué)習(xí)成長的評(píng)價(jià)

這一方面是其他方面的基礎(chǔ)，企業(yè)不斷地學(xué)習(xí)成長，員工不斷的提升能力，只有這樣才能迅速有效地保持市場(chǎng)的領(lǐng)先位置，只有不斷的創(chuàng)新研發(fā)新產(chǎn)品，才能占據(jù)更大的市場(chǎng)空間。企業(yè)的長期成功離不開員工的學(xué)習(xí)與成長。

三、平衡計(jì)分卡在某企業(yè)技術(shù)管理體系中的實(shí)施

3.1某企業(yè)現(xiàn)狀分析

此次研究分析，可以將某航空業(yè)制造企業(yè)作為實(shí)例分析，簡稱X企業(yè)。X企業(yè)現(xiàn)階段，正在努力籌建具有先進(jìn)技術(shù)支持的航空技術(shù)管理體系，以此促進(jìn)企業(yè)的未來發(fā)展。X企業(yè)管理人員、以及基層工作人員，在戰(zhàn)略目標(biāo)方面早已達(dá)成一致性，創(chuàng)建先進(jìn)一流的國際化民用航空制造企業(yè)。因此，建立科學(xué)完善的技術(shù)管理體系，對(duì)于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重要意義?，F(xiàn)階段，X企業(yè)在技術(shù)管理方面，缺乏有效的方式進(jìn)行績效考核，同時(shí)獎(jiǎng)懲制度不夠完善，無法實(shí)施有效的職能促進(jìn)部門高效運(yùn)作和實(shí)施有效的監(jiān)督管理[4]-[5]。由于現(xiàn)階段的企業(yè)技術(shù)管理不夠完善，很多方面不夠令人滿意，以此無法進(jìn)行強(qiáng)有力的行為約束，績效考核缺乏有效措施。此外，企業(yè)總體規(guī)劃同各部門之間缺乏有效結(jié)合，進(jìn)而導(dǎo)致技術(shù)管理體系不夠理想，缺乏連續(xù)性，對(duì)企業(yè)未來戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)帶來困難。

3.2平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)實(shí)施的過程

首先應(yīng)該明確X企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略，此次研究將X企業(yè)技術(shù)管理部門作為平衡計(jì)分卡的開展對(duì)象。技術(shù)管理部門的目標(biāo)設(shè)定是加強(qiáng)管理工作的規(guī)劃化、高效性、以及科學(xué)性進(jìn)展，進(jìn)而保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有力實(shí)施。在實(shí)際的執(zhí)行階段，技術(shù)管理部門具體流程包括計(jì)劃準(zhǔn)備、會(huì)議商討、課題管理、以及實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理等幾個(gè)方面。同時(shí)針對(duì)技術(shù)管理部門的相關(guān)業(yè)務(wù)、以及技術(shù)管理特點(diǎn)，又將技術(shù)管理部門的目標(biāo)分為以下四個(gè)方面：分解企業(yè)指標(biāo)體系，初步獲取部門指標(biāo)體系→分析部門內(nèi)部利益關(guān)注點(diǎn)，對(duì)指標(biāo)進(jìn)行補(bǔ)充→進(jìn)行部門職能分析，推到部門職能指標(biāo)→將分解的部門指標(biāo)體系與職能標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比，最終確認(rèn)部門指標(biāo)。

（1）建立價(jià)值樹模型

企業(yè)利用價(jià)值樹模型，能夠?qū)⑵髽I(yè)具體戰(zhàn)略規(guī)劃、以及核心組成逐一分解到各個(gè)部門中，是一種戰(zhàn)略考核體系分解工具。在分解平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略指標(biāo)階段，可以充分發(fā)揮價(jià)值樹的重要作用。在價(jià)值樹模型中，需要對(duì)以下內(nèi)容充分列出，包括關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程、戰(zhàn)略主題、關(guān)鍵績效、關(guān)鍵績效指標(biāo)、以及其他內(nèi)容。利用價(jià)值樹模型，能夠重點(diǎn)表明X企業(yè)的技術(shù)管理體系中的內(nèi)部流程，而且能夠充分表明技術(shù)管理體系財(cái)務(wù)、客戶、以及學(xué)習(xí)之間的關(guān)系[6]。

（2）業(yè)績衡量指標(biāo)體系的分解

根據(jù)X企業(yè)技術(shù)管理部門的職能、以及相關(guān)業(yè)務(wù)，可以進(jìn)一步明確戰(zhàn)略目標(biāo)在4個(gè)層面分解得到的部門指標(biāo)體系，部門職能對(duì)于企業(yè)指標(biāo)體系的驅(qū)動(dòng)力，是分解的具體依據(jù)。分解部門層面的4個(gè)維度指標(biāo)，主要是對(duì)企業(yè)層面指標(biāo)的有效分解。通常情況下，需要采用研討會(huì)的方式進(jìn)行探討部門的指標(biāo)分解，該項(xiàng)會(huì)議需要是部門成員所組成，同時(shí)需要邀請(qǐng)上級(jí)部門、以及其他部門經(jīng)理共同參與，以此在開展平衡計(jì)分卡方式時(shí)，能夠創(chuàng)造和諧的上下級(jí)溝通環(huán)境。在會(huì)議中，上級(jí)可以對(duì)下級(jí)設(shè)立目標(biāo)，而下級(jí)也可以向上級(jí)放映情況。指標(biāo)分解階段，務(wù)必針對(duì)部門職能，科學(xué)分解源頭指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力，防止在技術(shù)管理部門中出現(xiàn)不應(yīng)該有的、不具有驅(qū)動(dòng)力的指標(biāo)。

在設(shè)計(jì)好業(yè)績衡量指標(biāo)體系之后，注重確認(rèn)指標(biāo)同具體目標(biāo)的對(duì)應(yīng)關(guān)系，可以將目標(biāo)進(jìn)行合理分解，以此防止企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)、以及個(gè)人績效考核三者之間出現(xiàn)矛盾。指標(biāo)分解階段，技術(shù)管理部門需要及時(shí)表達(dá)自身意見，針對(duì)部門之間利益關(guān)系進(jìn)行詳細(xì)分析，目標(biāo)分解的主要依據(jù)在于部門對(duì)指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力。作為考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵來源，部門職能推導(dǎo)可以采取五因素分析法，進(jìn)行部門指標(biāo)的確定。

（3）權(quán)重的設(shè)計(jì)

可以利用層次分析法，對(duì)平衡計(jì)分卡在績效管理中指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行設(shè)計(jì)，以此確定計(jì)分卡簡表得到的指標(biāo)。第一應(yīng)當(dāng)建立層次機(jī)構(gòu)圖，第一層是目標(biāo)準(zhǔn)則層，也就是平衡計(jì)分卡各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重分析；第二層主要包括客戶層、準(zhǔn)則層、內(nèi)部流程層、財(cái)務(wù)層、以及學(xué)習(xí)成長層；第三層作為二次準(zhǔn)則層，也就是4個(gè)層面的相關(guān)指標(biāo)[7]。第二構(gòu)建矩陣，同時(shí)對(duì)其進(jìn)行判斷，主要包括矩陣的標(biāo)度、一致性指標(biāo)計(jì)算公式、以及權(quán)重等內(nèi)容。通過對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)算，能夠發(fā)現(xiàn)CR值不超過0.1，滿足要求，權(quán)重有效，能夠開展實(shí)施流程。

四、制造業(yè)實(shí)施平衡記分卡應(yīng)注意的問題

（一）制造業(yè)要考慮結(jié)合自身實(shí)際情況，決定是否采用平衡積分卡來評(píng)價(jià)員工績效，而不是直接模仿甚至照搬，畢竟記分卡不是萬能的。是否采用，應(yīng)該怎么用，企業(yè)要根據(jù)自身需要定制適用于自己單位的平衡積分卡體系。

（二）如何使用平衡記分卡需要在公司內(nèi)部多多宣傳，對(duì)企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)階層需要開設(shè)關(guān)于記分卡的培訓(xùn)課程，并通過多種方式向公司員工宣傳，使各個(gè)員工都明白平衡記分卡體系的內(nèi)容，了解其使用方法。并清楚自身績效指標(biāo)與公司運(yùn)營戰(zhàn)略的關(guān)系。

（三）公司各個(gè)部門都要落實(shí)平衡記分卡的體系。讓其真正是現(xiàn)在公司內(nèi)部，而不只是理論層面。先將平衡記分卡應(yīng)用于部分層面，再推向個(gè)人水平。從而實(shí)現(xiàn)將績效評(píng)價(jià)體系從企業(yè)，到部門，再推廣到個(gè)人層面。

總結(jié)

綜上所述，通過將X企業(yè)作為研究對(duì)象，平衡計(jì)分卡體系在技術(shù)管理部門中開展績效考評(píng)，對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)算分析發(fā)現(xiàn)，平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系能夠?yàn)槠髽I(yè)提供較為系統(tǒng)、科學(xué)、全面的績效考核體系，幫助企業(yè)及時(shí)了解內(nèi)部和外部情況，根據(jù)情況及時(shí)作出調(diào)整，進(jìn)而有利于企業(yè)制定合理的未來戰(zhàn)略規(guī)劃。

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