暢澤文

[摘要]項目管理模式的選擇是工程項目成敗的關鍵。本文主要分析了項目管理的發(fā)展以及各種工程項目管理的優(yōu)缺點和比較，在此基礎上選擇一個適合的管理模式才能創(chuàng)造最大的效益。

[關鍵詞]工程項目管理；管理模式；工程

一、項目管理的發(fā)展歷程

現(xiàn)在通行的看法認為，項目管理是二戰(zhàn)后的產物，主要是戰(zhàn)后重建和冷戰(zhàn)階段為國防建設項目而創(chuàng)建的一種管理方法。項目管理的發(fā)展基本上可以劃分為兩個階段：80年代之前被稱為傳統(tǒng)的項目管理階段，80年代之后被稱為現(xiàn)代項目管理階段。

1.傳統(tǒng)項目管理發(fā)展階段：從四十年代中期到六十年代，項目管理主要是應用于發(fā)達國家的國防工程建設和工業(yè)，民用工程建設方面。此時采用的傳統(tǒng)項目管理方法主要是致力于項目的預算、規(guī)劃和為達到項目目標而借用的一些一般運營管理的方法，在相對較小的范圍內所開展的一種管理活動。

2.現(xiàn)代項目管理階段：80年代之后項目管理進入現(xiàn)代項目管理階段，隨著全球性競爭的日益加劇，項目活動的日益擴大和更為復雜，項目數(shù)量的急劇增加，項目團隊規(guī)模的不斷擴大，項目相關利益者的沖突不斷增加，降低項目成本的壓力不斷上升等一系列情況的出現(xiàn)，迫使作為項目業(yè)主/客戶的一些政府部門與企業(yè)以及作為項目實施者的政府機構和企業(yè)先后投入了大量的人力和物力去研究和認識項目管理的基本原理，開發(fā)和使用項目管理的具體方法。

二、現(xiàn)階段主要的管理模式

1.傳統(tǒng)項目管理方式（Traditional（general）management approach）

這種項目管理模式茌國際上最為通用，世行、亞行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）的合同條件的項目均采用這種模式。

傳統(tǒng)項目管理模式的優(yōu)點是：由于長期地、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方都對有關程序熟悉；可自由選擇咨詢設計人員，對設計要求可進行控制；可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程。傳統(tǒng)項目管理模式的缺點是：項目周期長，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；變更時容易引起較多的索賠。

2.建筑工程管理（CM）方式

建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又稱“邊設計、邊施工”方式或快速軌道方式，CM模式是由業(yè)主委托CM單位，以一個承包商的身份，采取有條件的“邊設計、邊施工”，即Fast Track的生產組織方式來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設計活動，而它與業(yè)主的合同通常采用“成本+利潤”方式的這樣一種承發(fā)包模式。此方式通過施工管理商來協(xié)調設計和施工的矛盾，使決策公開化。施工管理商早期介入工程項目，工程項目通過快速路徑法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破過去那種待設計圖紙完全完成后，才進行招標建設的連續(xù)建設生產方式。

3.設計一建造（Design-Build）方式-

設計一建造方式（D-B）是一種簡練的項目管理方式，組織形式如圖4所示。設計一建造模式是在項目原則確定之后，業(yè)主選定一家公司負責項目的設計和施工。這種方式在投標和訂立合同時是以總價合同為基礎的。設計一建造總承包商對整個項目的成本負責，他首先選擇一家咨詢設計公司進行設計，然后采用競爭性招標方式選擇分包商，當然也可以利用本公司的設計和施工力量完成一部分工程。

4.設計一管理（Design-Manage）模式

設計一管理模式（Design-Manage）是指同一實體向業(yè)主提供設計和施工管理服務的工程管理方式。采用設計一管理合同時，業(yè)主只簽訂一份既包括設計也包括類似CM服務在內的合.同。設計一管理模式的實現(xiàn)可以有兩種形式（如圖5）：一是業(yè)主與設計一管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設計一管理公司負責設計并對項目的實施進行管理；另一種是業(yè)主只與設計一管理公司簽訂合同，由設計公司分別與各個單獨的承包商和供應商簽訂合同，由他們施工和供貨。

5 EPC設計一采購一建造（Engineering-Procurement-Construction）模式

設計一采購一建造（Engineering-Procurement-Construction）模式是一種簡練的工程項目管理模式，是一種具有特殊性的設計一建造方式，即由承包商為業(yè)主提供包括項目科研、融資、土地購買、設計、施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務。采用此模式，在工程項目確定之后，業(yè)主只需選定負責項目的設計與施工的實體——交鑰匙的承包商，該承包商對設計、施工及項目完工后試運行全部合格的成本負責。項目的供應商與分包商仍須在業(yè)主的監(jiān)督下采取競標的方式產生。但是這種模式也有其缺點：業(yè)主無法參與建筑師、工程師的選擇，降低了業(yè)主對最終設計和細節(jié)的控制力，業(yè)主代表擔任監(jiān)理角色，工程設計可能會受分包商的利益影響，由于同一實體負責設計與施工，減弱了工程師與承包商之間的檢查和制衡。

6.BOT方式

BOT（Build-Operate-Transfer）即建造一運營一移交模式。這種模式是80年代在國外興起的一種依靠國外私人資本進行基礎設施建設的一種融資和建造的項目管理方式，或者說是基礎設施國有項目民營化。它是指東道國政府開放本國基礎設施建設和運營市場，吸收國外資金，授給項目公司以特許權，由該公司負責融資和組織建設，建成后負責運營及償還貸款。在特許期滿時將工程移交給東道國政府。

7.工程項目管理服務（PMC）方式

PMC（Project ManaqementContractor）是50年代末、60年代初開始逐步在美國、前西德和法國等國家廣泛應用的一種國際通用的項目管理方法。它包括業(yè)主方的項目管理、設計方的項目管理和施工方的項目管理等三個方面。

工程項目管理服務（PMC）方式，是按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃j在項目實施階段，為業(yè)主提供招標代理、設計管理、采購、施工管理和試運行等服務，代表業(yè)主對工程項目進行安全、質量、進度、費用、合同、信息管理和控制。

總結：

建設工程項目是一個系統(tǒng)工程，由于系統(tǒng)工程有其內在的規(guī)律，需要通過與之相適應的管理模式、管理程序、管理方法、管理技術去實現(xiàn)，也就是說，需要有專門從事工程項目管理的組織為之服務。這種組織應該有與項目管理相應的功能、機構、程序、方法和技術；有相應的資質、人才、經驗，能夠為業(yè)主提供最優(yōu)秀的項目管理服務，能夠為業(yè)主創(chuàng)造最大限度的效益。