劉樂(lè)欣

摘要：文章結(jié)合典型事例分析企業(yè)內(nèi)部控制中存在的問(wèn)題，進(jìn)而在風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)向視角下對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制的完善策略進(jìn)行分析與探討，包括改善內(nèi)部控制環(huán)境，明確內(nèi)部控制戰(zhàn)略目標(biāo)，以及完善風(fēng)險(xiǎn)管理工作體系這三個(gè)方面，望促進(jìn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理念與內(nèi)控工作的融合。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 內(nèi)部控制 風(fēng)險(xiǎn)管理

內(nèi)部控制是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的核心要素之一，要求通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行全面監(jiān)督、控制、管理的方式，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部治理機(jī)制的完善，提高經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的工作效率，促進(jìn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置。在風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向視角下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制高度融合起來(lái)，樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)控制的基本理念，將風(fēng)險(xiǎn)元素融入內(nèi)控制度制定與執(zhí)行的全過(guò)程中，借助于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)的方式發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)控體系中存在的不足，進(jìn)而制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，以提高內(nèi)控工作的整體水平。

一、企業(yè)內(nèi)部控制相關(guān)問(wèn)題

（一）內(nèi)控環(huán)境不良

以北京中國(guó)國(guó)際信托投資公司下設(shè)全資子公司中信泰富為例，該公司于澳大利亞有鐵礦經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，故需以澳元為流通貨幣購(gòu)入各種設(shè)備與供應(yīng)品。為緩解外匯波動(dòng)對(duì)企業(yè)所造成的資金風(fēng)險(xiǎn)，自2007年開(kāi)始該公司開(kāi)始購(gòu)買(mǎi)累計(jì)外匯期權(quán)合約進(jìn)行對(duì)沖。合約中約定在達(dá)到最高利潤(rùn)上限時(shí)合約可自動(dòng)終止。對(duì)于該公司而言，在澳元兌換美元匯率不足0.87時(shí)，企業(yè)必須不斷以較高匯率水平接盤(pán)。2008年開(kāi)始，澳元持續(xù)貶值，導(dǎo)致該公司面臨著巨大虧損，股價(jià)短期內(nèi)下降77%以上，市值損失超過(guò)200億港元。針對(duì)該時(shí)間，中信泰富公司發(fā)布聲明宣稱(chēng)：此次公司所簽訂累計(jì)外匯氣圈合約是集團(tuán)董事以及財(cái)務(wù)總監(jiān)私自與銀行簽訂，董事會(huì)主席并不知情，合同簽訂未經(jīng)過(guò)必要的審批程序，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估存在誤差。

結(jié)合該事件來(lái)看，該公司最為關(guān)鍵性的問(wèn)題即公司內(nèi)部各個(gè)治理機(jī)構(gòu)的責(zé)任歸屬問(wèn)題尚不明確，組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置流于形式，董事會(huì)在風(fēng)險(xiǎn)事件識(shí)別、防范方面的優(yōu)勢(shì)沒(méi)有得到充分體現(xiàn)。除此以外，財(cái)務(wù)總監(jiān)等企業(yè)高管沒(méi)有履行好管理職責(zé)同樣是導(dǎo)致企業(yè)嚴(yán)重虧損的原因。

（二）內(nèi)部控制戰(zhàn)略目標(biāo)不明

從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度上來(lái)說(shuō)，企業(yè)在自身發(fā)展的過(guò)程中應(yīng)當(dāng)綜合設(shè)置包括戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、報(bào)告、以及合規(guī)四個(gè)層面在內(nèi)的目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)作為新增目標(biāo)之一，容易被企業(yè)管理人員所忽視，因目標(biāo)設(shè)置不明導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題的加重。以健力寶集團(tuán)公司為例，自2002年董事會(huì)人員變革后該公司開(kāi)始進(jìn)入多元化擴(kuò)張道路，甚至斥巨資推出新品牌，在與子品牌關(guān)系的處理上持“揚(yáng)此抑彼”的態(tài)度。雖然短期內(nèi)本公司經(jīng)營(yíng)狀況有所改善，但戰(zhàn)略管理仍然處于無(wú)序、無(wú)效的狀態(tài)下，多種不相關(guān)的投資行為導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)于混亂，造成企業(yè)資源被分散，財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)非常沉重，即便進(jìn)行專(zhuān)制改革后仍然無(wú)法解決資金困難的問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)逐步衰退。

（三）內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)管理體系不完善

以中航油為例，2003年開(kāi)始起下設(shè)新加坡子公司總裁開(kāi)始擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，轉(zhuǎn)入石油衍生品場(chǎng)外期權(quán)交易業(yè)務(wù)中，進(jìn)入投機(jī)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)嚴(yán)重的賬面虧損問(wèn)題。而在油價(jià)持續(xù)上漲的背景下，該公司選擇展期方案，繼續(xù)賣(mài)空待跌，期貨交易賬面虧損進(jìn)一步加劇，最終導(dǎo)致債務(wù)重組。這一案例提示我國(guó)當(dāng)前大部分企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)管理體系方面還存在一定的問(wèn)題與缺失，在事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、以及控制活動(dòng)這四個(gè)基本步驟執(zhí)行中還存在非常多的問(wèn)題，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)管控制交互影響，造成風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)的失效。

二、基于風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)向的內(nèi)控體系

（一）改善內(nèi)部控制環(huán)境

風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)向框架下認(rèn)為內(nèi)部環(huán)境是決定企業(yè)內(nèi)部控制水平的基礎(chǔ)所在。在改善內(nèi)部控制環(huán)境方面，值得關(guān)注的措施包括如下幾點(diǎn)：

第一，促進(jìn)各機(jī)構(gòu)部門(mén)職責(zé)的充分發(fā)揮。現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制的一大人物就是讓企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門(mén)與機(jī)構(gòu)充分發(fā)揮各自職能與優(yōu)勢(shì)，在《公司章程》等綱領(lǐng)性文件中明確機(jī)構(gòu)職責(zé)歸屬問(wèn)題，并完善激勵(lì)約束工作機(jī)制，如可通過(guò)股票、期權(quán)激勵(lì)的方式，使企業(yè)與核心人員形成利益掛鉤的關(guān)系，確保行為長(zhǎng)期化。同時(shí)，還需要重視企業(yè)董事會(huì)功能的發(fā)揮。在企業(yè)董事會(huì)機(jī)構(gòu)的構(gòu)建中，必須綜合對(duì)成員經(jīng)驗(yàn)、外部董事比例、獨(dú)立性、成員參與度等因素的考量，可在董事會(huì)下設(shè)置執(zhí)行委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)，負(fù)責(zé)專(zhuān)業(yè)化職責(zé)。同時(shí)也可引入外部獨(dú)立董事會(huì)，以促進(jìn)董事會(huì)機(jī)構(gòu)的適當(dāng)外部化轉(zhuǎn)型，形成對(duì)內(nèi)部人員的監(jiān)督約束作用，以確保股東權(quán)益得到最大限度的保障。

第二，培養(yǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作理念。在企業(yè)內(nèi)部控制工作體系中，風(fēng)險(xiǎn)管理理念是一整套共同性的態(tài)度與信念，貫穿從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定至日常活動(dòng)的方方面面，是對(duì)企業(yè)管理人員在經(jīng)營(yíng)管理期間所開(kāi)展全部業(yè)務(wù)的集中體現(xiàn)。在風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向視野下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極培養(yǎng)管理者以及各級(jí)員工的風(fēng)險(xiǎn)管理工作意識(shí)，并努力將這種思想意識(shí)融入企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程中，以確保企業(yè)各個(gè)部門(mén)、崗位工作人員在日常工作中嚴(yán)格遵循風(fēng)險(xiǎn)管理的思想安排、協(xié)調(diào)、完成自身工作。

（二）明確內(nèi)部控制戰(zhàn)略目標(biāo)

內(nèi)部控制戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)防范過(guò)程中最為關(guān)鍵性的指標(biāo)之一。我國(guó)當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中所面臨的實(shí)際情況在于戰(zhàn)略目標(biāo)尚不明確，給企業(yè)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)與損失是不可預(yù)計(jì)的。因此，在風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向下企業(yè)必須制定明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，以最大限度的規(guī)避因戰(zhàn)略失敗所導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題。具體而言，應(yīng)當(dāng)重視以下幾個(gè)方面的措施：

第一，緊扣企業(yè)發(fā)展使命。企業(yè)發(fā)展使命是引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的重要元素。在企業(yè)制定階段性戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)時(shí)，必須以企業(yè)發(fā)展使命為著眼點(diǎn)，避免出現(xiàn)目標(biāo)偏離、混亂、或迷失的問(wèn)題。只有緊扣企業(yè)發(fā)展使命展開(kāi)戰(zhàn)略制定，才能夠使企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向與戰(zhàn)略目標(biāo)更為明確，避免因戰(zhàn)略目標(biāo)不明所致的巨大風(fēng)險(xiǎn)。

第二，充分考量企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)容量。在企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)應(yīng)當(dāng)納入對(duì)自身風(fēng)險(xiǎn)容量水平因素的考量，確定在何種戰(zhàn)略目標(biāo)下的風(fēng)險(xiǎn)處于可接受范圍內(nèi)，或處于不可接受范圍內(nèi)，據(jù)此確立正確、可行的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)管理人員在制定戰(zhàn)略目標(biāo)并分配資源時(shí)均應(yīng)當(dāng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)容量這一指標(biāo)進(jìn)行充分考量，確保經(jīng)營(yíng)行為開(kāi)展中風(fēng)險(xiǎn)管理能力的有效與可靠。

（三）完善風(fēng)險(xiǎn)管理工作體系

風(fēng)險(xiǎn)管理體系是以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向企業(yè)內(nèi)部控制體系的主體與核心所在，在確保企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)得到實(shí)質(zhì)性控制中有特別重要的作用。在完善企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系中應(yīng)關(guān)注以下幾個(gè)方面的措施：

第一，充分進(jìn)行事項(xiàng)識(shí)別。企業(yè)需根據(jù)內(nèi)部控制以及風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)，識(shí)別出與目標(biāo)相關(guān)且可能影響內(nèi)部控制整體效果的潛在事項(xiàng)，針對(duì)機(jī)會(huì)性事項(xiàng)應(yīng)當(dāng)采取措施加以挖掘與應(yīng)用，針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)性事項(xiàng)則應(yīng)當(dāng)采取措施有效防范與應(yīng)對(duì)。事項(xiàng)識(shí)別中可以采取的技術(shù)措施包括推進(jìn)式研討、訪(fǎng)談、事項(xiàng)目錄、以及調(diào)查問(wèn)卷等，以便根據(jù)不同屬性的事項(xiàng)作出針對(duì)性處理。

第二，全面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。企業(yè)應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確識(shí)別剩余類(lèi)、固有類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)。在潛在風(fēng)險(xiǎn)要素的評(píng)估中，應(yīng)當(dāng)綜合可能性、影響程度兩個(gè)方面的指標(biāo)，將可能性高且影響程度大的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目作為防范重點(diǎn)，同時(shí)也可以根據(jù)對(duì)歷史數(shù)據(jù)信息的收集整理，采取定量與定性相結(jié)合的方法準(zhǔn)確評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目。針對(duì)存在關(guān)聯(lián)性的風(fēng)險(xiǎn)因素，可以將多個(gè)相關(guān)性風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)合并為整體進(jìn)行分析，以準(zhǔn)確識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)組合對(duì)企業(yè)所造成的不良影響。

第三，謹(jǐn)慎分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案。企業(yè)需針對(duì)各種不同類(lèi)型的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)分析相應(yīng)的處理方案與防范措施，得出實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案后出現(xiàn)剩余風(fēng)險(xiǎn)的可能性，通過(guò)綜合對(duì)比剩余風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)自身風(fēng)險(xiǎn)容量的方式，在多個(gè)防范方案中作出最佳選擇。同時(shí)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)防范方案的評(píng)價(jià)還需要綜合對(duì)成本-效益因素的考量，在保障方案實(shí)施效果的前提下，兼顧成本-效益目標(biāo)的最大化實(shí)現(xiàn)。

第四，有效設(shè)計(jì)執(zhí)行控制活動(dòng)。在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范應(yīng)對(duì)方案的實(shí)施中，控制活動(dòng)是非常關(guān)鍵的要素之一。為了避免控制活動(dòng)設(shè)計(jì)執(zhí)行效果差的問(wèn)題，首先應(yīng)明確控制活動(dòng)的基本方法（包括資產(chǎn)安全、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、批準(zhǔn)授權(quán)、調(diào)節(jié)、驗(yàn)證、職責(zé)分離等），特別重視對(duì)控制活動(dòng)“死角”業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)與防范，配合對(duì)崗位責(zé)任機(jī)制以及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作機(jī)制的完善，確保各個(gè)部門(mén)、各個(gè)崗位員工分工協(xié)作，相互可見(jiàn)度，有效控制與管理風(fēng)險(xiǎn)。

三、結(jié)束語(yǔ)

在風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向視野下，企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理之間有著非常緊密的連接關(guān)系。針對(duì)當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部控制在環(huán)境條件、戰(zhàn)略目標(biāo)、以及工作體系方面存在的問(wèn)題，要求融合風(fēng)險(xiǎn)管理的理念，將風(fēng)險(xiǎn)管控因素融入內(nèi)控制度的全過(guò)程中，以促進(jìn)內(nèi)控環(huán)境的改善，戰(zhàn)略目標(biāo)的明確，以及工作體系的完善，從而促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的進(jìn)一步融合。

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