羅建中

摘要：在經(jīng)濟全球化和競爭國際化的今天，鋼鐵集團在全球的經(jīng)濟活動過程中展開了激勵的競爭。因此，如何才能夠加強我國鋼鐵集團的資金財務(wù)管理，已經(jīng)成為備受關(guān)注的問題之一。本文通過分析我國相關(guān)鋼鐵集團企業(yè)在集中管理公司資金過程中常運用的模式、以及選擇模式的提前等，嘗試從中找出和我國的鋼鐵集團戰(zhàn)略以及特征相符合的正確模式。

關(guān)鍵詞：鋼鐵集團 資金管理 資金結(jié)算

財務(wù)資金管理不完善將使鋼鐵集團內(nèi)部難以建立統(tǒng)一的信息平臺，相關(guān)信息資料的傳遞途徑不順暢，集團財務(wù)數(shù)據(jù)、集團資金結(jié)算等集中不起來，導(dǎo)致鋼鐵企業(yè)決策層很難全面及時把握在生產(chǎn)過程中的相關(guān)重要信息，沒有辦法有效實施管理控制工作。要解決鋼鐵集團發(fā)生的相關(guān)資金管理問題，集團需要認真優(yōu)化其資金管理的模式，實現(xiàn)鋼鐵集團公司自己集中管理。

一、資金集中管理模式研究意義

企業(yè)資金管理工作是和企業(yè)的物資運動以及財務(wù)運動一起存在的，它有一定的獨立特性，并在工作過程中起著非常積極的作用。鋼鐵集團在圍繞自身發(fā)展的很多問題都是和資金管理密不可分的，因為資金就像是企業(yè)的血液一樣，企業(yè)必須要有必要的發(fā)展資金，如果沒有了資金保障，那么企業(yè)就無法讓資產(chǎn)聚集發(fā)展，正常的日常經(jīng)營活動也難以繼續(xù)。資金集中管理在企業(yè)的日常生產(chǎn)發(fā)展過程中有著非常重要的作用，主要表現(xiàn)在兩方面：

一是加強集團財務(wù)資金重點管理，落實規(guī)范內(nèi)部個子公司相關(guān)投籌資行為舉動，有效控制其隨意性，排除公司在財務(wù)方面的風(fēng)險隱患。

二是集中管理資金，及時掌握集團資金流向和存量等，加強資金進出的監(jiān)控和管理，有效避免風(fēng)險，并建立起完善的評價和監(jiān)控機制。

二、鋼鐵集團企業(yè)資金集中管理模式含義及其特點

集團資金集中管理模式能夠?qū)⑾冗M的各種管理方法和思想會同信息科技技術(shù)、管理工作中的方法相結(jié)合，使得企業(yè)內(nèi)部的整體資源得到有效的配置管理和優(yōu)化控制，進而讓集團企業(yè)的相關(guān)價值得到最大化的財務(wù)管理模式。集團企業(yè)將投資、籌資等相關(guān)決策權(quán)集中到公司總部，同時通過結(jié)算中心嚴密監(jiān)控現(xiàn)金流轉(zhuǎn)，隨時了解其現(xiàn)狀。企業(yè)集團將資金集中統(tǒng)一管理控制，可以給集團自身和內(nèi)部各個企業(yè)帶來諸多的好處。

從鋼鐵集團公司整體為出發(fā)點，通過資金這一橋梁，加強鋼鐵集團公司自身對下屬單位的財務(wù)管理和控制力度。通過企業(yè)集團的高度資金融通，才能更好地發(fā)揮出資源協(xié)調(diào)配置的優(yōu)勢。集團總部相關(guān)負責(zé)資金管理的工作人員和領(lǐng)導(dǎo)可以統(tǒng)攬全局，才能夠覺察出整個集團由上而下的許多問題和機會。此外還可以加速集團資金款項的周轉(zhuǎn)流通，提升財務(wù)資金得到有效使用效率，大大節(jié)約了財務(wù)費用；增強鋼鐵集團在銀行系統(tǒng)中的信譽度，在集中資金管理中形成了大規(guī)模的統(tǒng)一資金結(jié)算，信譽等級也會相應(yīng)提升，在融資過程中其能力將得到顯著的增強。

從鋼鐵集團下屬企業(yè)來說，首先能夠讓資金使用率得到提高，方便結(jié)算流通。集團下的成員單位到總公司辦理結(jié)算，將原有的流程進行簡化管理；其次方便集團企業(yè)在必要時候方便貸款，降低資金使用的成本，集團將資金集中管理到總部，形成統(tǒng)一的結(jié)算單位，方便集團內(nèi)部得到貸款優(yōu)惠和簡化貸款手續(xù)。

三、鋼鐵集團企業(yè)資金集中管理可用方法

我國鋼鐵集團企業(yè)在財務(wù)資金發(fā)展過程中所采用的資金集中管理有三個層次：第一，企業(yè)集團的資金集中監(jiān)控管理，其工作主要目標是隨時掌握公司資金的動態(tài)情況，對重大資金流通調(diào)動甚至發(fā)生的異常資金流動情況進行集中監(jiān)控；第二，集團資金集中統(tǒng)一結(jié)算管理；為了加強和實現(xiàn)對集團資金的預(yù)算進行控制，實現(xiàn)集團資金能夠統(tǒng)一集中在總部系統(tǒng)進行結(jié)算管理，減少實際中的現(xiàn)金流動，提高資金流動周轉(zhuǎn)率；第三，統(tǒng)一集團理財并結(jié)合企業(yè)風(fēng)險管理。以上是集團資金集中管理的三層次，但實際中我國鋼鐵集團企業(yè)還需掌握不同的資金集中管理方法。

（一）合理配置籌措資金，確保資金占用與成本不過高

鋼鐵企業(yè)集團在發(fā)展過程中利用的資金，除了很小的部分是各下屬單位籌集外，其他大部分是集團財務(wù)部門集中統(tǒng)一安排的，集團根據(jù)已有的預(yù)算安排編制籌集資金的計劃。但是集團公司在籌資工程中也要考慮各成員單位之間的資金情況，比如各單位的資金余缺情況，集團空閑資金情況等；此外還要考慮如銀行系統(tǒng)相關(guān)貸款利率的變化趨向，合理安排所要進行的長短期貸款結(jié)構(gòu)，確保降低所需資金占用以及資金成本。成立統(tǒng)一結(jié)算中心，按照逐項審批制度，超出權(quán)限的審批制度，現(xiàn)金量流入支出制度等對成員單位進行管理。

（二）合理利用財務(wù)資金，實施加強對資金使用的過程的控制

鋼鐵企業(yè)集團內(nèi)部資金管理最好的方法是實行集權(quán)集中式管理，如此不但可以避免企業(yè)資金使用散亂現(xiàn)象的發(fā)生，并且可通過利用閑置的資金開展研究開發(fā)以及對外投融資等相關(guān)工作，以更好地謀求集團資金能夠獲得的短期效益。鋼鐵集團企業(yè)對資金的使用情況進行嚴格的控制。例如可通過企業(yè)集團財務(wù)等相關(guān)部門能夠集中精力開展集團內(nèi)外生產(chǎn)企業(yè)和流通的企業(yè)之間的貨款結(jié)算、集團內(nèi)企業(yè)之間所需資金周轉(zhuǎn)調(diào)撥；利用現(xiàn)金收支日報表，加強對各下屬成員公司的現(xiàn)金流入出的日常監(jiān)控管理，從而節(jié)約了資金的使用。

（三）建立和完善考核成員企業(yè)單位應(yīng)收賬款與貨款回籠管理制度

建立和完善相關(guān)應(yīng)收賬款管理與對貨款回籠規(guī)章制度，重視業(yè)務(wù)部門負責(zé)款項的核對工作，各相關(guān)聯(lián)的部門要密切合作，保持內(nèi)部順暢溝通，并最終確保回收貨款。比如通過加強建立和完善對下屬各個成員公司的應(yīng)收賬款管理與對貨款回籠的相關(guān)制度考核，嚴格按照制度執(zhí)行，盡量減少閑置資金占用，充分提高企業(yè)財務(wù)資金合作的效益和使用效率。

四、我鋼鐵集團企業(yè)在資金集中化管理方面存在的問題

我國的鋼鐵集團整體資金集中化管理是通過將集團的所有關(guān)鍵資金集中回籠到集團公司總部手中，鋼鐵集團公司的總部成立了專職部門組織代表鋼鐵集團公司施展對資金的統(tǒng)一管理控制，確保資金信息的一致性。通過總部對資金的整體集中手段管理，鋼鐵集團才能夠?qū)崿F(xiàn)集團企業(yè)在相關(guān)范圍內(nèi)整個資金的資源整合和調(diào)控，使資金存量得到盤活，大大有效地提高了資金在各領(lǐng)域的使用效率，進而降低了財務(wù)中成本以及資金重大風(fēng)險發(fā)生率。但是，面對瞬息萬變的各種活動，各鋼鐵集團在資金的集中管理方面還存在著諸多問題。

集團企業(yè)下屬成員機構(gòu)較多，地域分布極廣，總部對于個各子分公司的控制力不強，常常有心無力，只能順其自然，這就使得對資金管理在時間和地域上帶來很大困難，導(dǎo)致失控現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。當企業(yè)發(fā)展到一定程度以后，面對眾多不同地域分支的機構(gòu)，出于內(nèi)部管理的需求，對資金資源進行有效配置的時候，資金集中管理的概念就應(yīng)運而生了。例如在解決連鎖企業(yè)資金管理需求的同時，華夏銀行加強對集團客戶的服務(wù)能力，“華夏龍網(wǎng)”面向集團客戶推出新一代集團結(jié)算中心服務(wù)。這樣不僅加強自身企業(yè)內(nèi)部的統(tǒng)一資金管理，也對在外部的相關(guān)資金結(jié)算方面加強了控制。

總部下屬的成員單位中子分公司都會多頭開戶，沒有固定賬戶，所以資金的存放就比較分散，而企業(yè)集團總部也無法及時了解監(jiān)控實際資金的全部情況，很難發(fā)現(xiàn)下屬單位在資金的運行中存在的諸多問題和風(fēng)險隱患。這就需要集團總部在財務(wù)資金管理方面能夠集中固定賬戶，確定總部和成員單位自己管理辦法，最好建立起靈活的統(tǒng)一結(jié)算辦法，保證上下資金安全運營。

集團缺乏對成員單位資金存量以及實時的運營狀況進行及時有效的監(jiān)管控制，例如有的成員單位在總部控制手段較弱的情況下甚至出現(xiàn)違法小金庫現(xiàn)象，建立額外的賬目，讓公司的資金安全受到威脅。如果企業(yè)能夠采取合理的措施將集團和下屬成員單位相關(guān)資金結(jié)合在總部，那么便能讓資金管理更加安全。

集團內(nèi)部下屬機構(gòu)企業(yè)存款和貸款兩高，比如子公司的抵押擔(dān)保等行為監(jiān)控和控制不力，資金不能夠得到有效合理的配置等，這樣會加重財務(wù)費用的浪費，很難形成規(guī)模資金效應(yīng)，更別說是提高集團企業(yè)的資金使用效率，反而會給集團企業(yè)資金管理以及經(jīng)營添加不確定的高風(fēng)險因素。

集團企業(yè)總體來說，一面是擁有很大的資金存量，但是確實分布在不同的銀行賬戶上，難以集中管理；一面是在經(jīng)營和建設(shè)過程中缺乏急需資金而難以快速解決資金貸款問題。其實這是因為資金分散而影響集團企業(yè)整體的等級信用的問題，使得融資難度越來越大，成本也就越來越高。如將集團和成員企業(yè)的資金集中起來就會形成一個比較大的規(guī)模賬戶，這樣在銀行系統(tǒng)將體現(xiàn)出較強的實力，想要提升貸款信用等級以及水到渠成。

五、結(jié)束語

我國鋼鐵集團以及其他集團企業(yè)都在資金集中管理方面存在多諸多問題，如何才能實現(xiàn)集團公司資金的集中管理工作，讓下屬各成員單位企業(yè)的資金在流量流向以及存量方面完全處于集團總部的合理有效管理之中成為我們不得不關(guān)注的問題。鋼鐵企業(yè)集團的擁有龐大的資金和企業(yè)規(guī)模，資金集中管理更是管理工作中非常重大的項目工程，所涉及到的內(nèi)容和相關(guān)因素非常之多，還需要我們在實際的管理工作中探索出更多更完善的管理方法模式。

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