夏惠娟，薛鐳，2，陸園園

(1. 清華大學(xué) 經(jīng)濟管理學(xué)院，北京 100084； 2. 清華大學(xué) 醫(yī)院管理研究院，深圳 518055； 3. 北京市委黨校 工商管理教學(xué)部，北京 100048)

基于戰(zhàn)略柔性的能力與資源協(xié)同促進(jìn)產(chǎn)學(xué)研深度融合
——以深圳清華大學(xué)研究院為例①

夏惠娟1，薛鐳1，2，陸園園3

(1. 清華大學(xué) 經(jīng)濟管理學(xué)院，北京 100084； 2. 清華大學(xué) 醫(yī)院管理研究院，深圳 518055； 3. 北京市委黨校 工商管理教學(xué)部，北京 100048)

研究院作為產(chǎn)學(xué)研創(chuàng)新轉(zhuǎn)化的主要陣地，其內(nèi)部的產(chǎn)學(xué)研融合機制和協(xié)同創(chuàng)新機制尚未被完全開發(fā)。利用縱向案例研究方法，分析深圳清華大學(xué)研究院的產(chǎn)學(xué)研融合歷程，得出研究院類組織的創(chuàng)新驅(qū)動機制，以及研究院立足于資源和能力對產(chǎn)學(xué)研協(xié)同戰(zhàn)略柔性的運用。提出“組織柔性”的概念，并有以下關(guān)鍵發(fā)現(xiàn): 內(nèi)、外部環(huán)境因素和技術(shù)、需求等變化會使組織原有的競爭優(yōu)勢抑制組織能力的提升，從而使優(yōu)勢轉(zhuǎn)為劣勢；通過自建、借取和購買策略及策略組合，組織的資源組合會達(dá)到新的平衡；組織柔性是產(chǎn)學(xué)研深度融合的關(guān)鍵，能夠幫助組織沖破制度障礙、推動組織發(fā)展。提出并界定了組織柔性概念，在研究院情境下進(jìn)行拓展性分析，豐富了戰(zhàn)略柔性的理論內(nèi)涵，同時拓展了資源基礎(chǔ)觀和動態(tài)能力的視角；從研究院的角度出發(fā)，將產(chǎn)學(xué)研協(xié)同轉(zhuǎn)化機制具象，找到了研究院體系下產(chǎn)學(xué)研創(chuàng)新驅(qū)動機制，為產(chǎn)學(xué)研深度融合和協(xié)同創(chuàng)新、加快科技轉(zhuǎn)化提供了可能的參照標(biāo)準(zhǔn)。

產(chǎn)學(xué)研；協(xié)同創(chuàng)新；戰(zhàn)略柔性；研究院；創(chuàng)新機制；案例研究

戰(zhàn)略柔性(strategic flexibility)是指組織面對不確定性和變化的內(nèi)外部環(huán)境，快速改變原有策略，適應(yīng)和響應(yīng)變化的能力[1-4]，其能夠幫助組織將所擁有的資源轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁巸?yōu)勢。在這個過程中，戰(zhàn)略柔性發(fā)揮完全中介的作用[5]。即使是面對21世紀(jì)的科技革命、全球化趨勢，只要組織能夠建立起戰(zhàn)略柔性，便能夠適應(yīng)競爭新態(tài)勢，進(jìn)而保持競爭優(yōu)勢[6]。戰(zhàn)略柔性被普遍應(yīng)用于企業(yè)管理實踐中，其“審時度勢”“隨機應(yīng)變”的內(nèi)涵被廣泛推崇。戰(zhàn)略柔性在一定程度上是管理創(chuàng)新，但究其根源，則離不開組織的資源和能力。研究院作為產(chǎn)學(xué)研協(xié)同創(chuàng)新的主要陣地，其科技、金融和市場、產(chǎn)品同樣需要深度融合，立足于所擁有的資源和能力，面向市場，將科技轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，在競爭激烈的市場中謀得生存。但是，目前的研究尚沒有從研究院這一特殊而重要的組織類型研究戰(zhàn)略柔性，反過來，也鮮見從戰(zhàn)略柔性理論的視角對研究院類的產(chǎn)學(xué)研協(xié)同創(chuàng)新機構(gòu)進(jìn)行研究的，這在一定程度上制約了產(chǎn)學(xué)研融合機制、協(xié)同創(chuàng)新驅(qū)動機制的實踐和推廣。

近年來，產(chǎn)學(xué)研如何進(jìn)行協(xié)同創(chuàng)新、提高科技轉(zhuǎn)化效率引起了學(xué)界、業(yè)界和政府的高度重視。在中國的科技飛速進(jìn)步的今天，中國不缺乏專利、授權(quán)、突破性技術(shù)，缺的是如何將眾多的專利、技術(shù)突破與市場接軌，形成高的科技轉(zhuǎn)化率和市場化率，最終帶來提高生產(chǎn)力的機制。在世界范圍內(nèi)，提高產(chǎn)學(xué)研協(xié)同創(chuàng)新效率也是一個經(jīng)久不衰的討論議題。傳統(tǒng)的產(chǎn)學(xué)研協(xié)同觀點基本分為兩類: 第一種是網(wǎng)絡(luò)觀點。該觀點認(rèn)為高校、科研院所、企業(yè)，有時也包含政府，由于職能、目的、利益導(dǎo)向等方面的異質(zhì)性，導(dǎo)致每個主體所具有的能力、核心競爭力有所不同。此時，產(chǎn)學(xué)研活動參與者形成一個組織間網(wǎng)絡(luò)(inter-organizational network)。在此協(xié)同網(wǎng)絡(luò)中，各機構(gòu)揚長避短、相互學(xué)習(xí)[7]，建立產(chǎn)學(xué)研合作聯(lián)盟，進(jìn)行科技創(chuàng)新，進(jìn)而將科技轉(zhuǎn)化為符合市場需求的產(chǎn)品。其中，網(wǎng)絡(luò)嵌入性促進(jìn)產(chǎn)學(xué)研創(chuàng)新[8]，由此形成網(wǎng)絡(luò)帶來的知識外溢也有助于提高創(chuàng)新績效[9]。第二種是產(chǎn)學(xué)研三螺旋模型[10]。該觀點認(rèn)為，政府、企業(yè)、大學(xué)分別是經(jīng)濟社會內(nèi)部創(chuàng)新的3大要素，它們各自發(fā)展的同時，根據(jù)市場經(jīng)濟的要求聯(lián)結(jié)起來，形成3種力量交叉影響的螺旋關(guān)系。以上兩種觀點隱含的一個基本假設(shè)為: 異質(zhì)性的機構(gòu)、多個主體彼此合作。然而，每一項產(chǎn)品，尤其是高科技產(chǎn)品，從突破技術(shù)難題到完全市場化，通常有一段很長的路要走。多個機構(gòu)之間合作，由于異質(zhì)性的限制，交易頻率、資產(chǎn)專用性和環(huán)境不確定性的存在，溝通成本、交易成本非常高昂[11]，這在一定程度上抑制了產(chǎn)學(xué)研協(xié)同創(chuàng)新的效率。多方主體由于目的、利益導(dǎo)向的不一致性，創(chuàng)新驅(qū)動力也很難得以保證。那么問題來了: 以研究院為例的單一主體，因為其所擁有的能力和資源更加可控，是否產(chǎn)學(xué)研融合效率更高呢？或者說，以研究院為例的單一主體模式，是否為產(chǎn)學(xué)研創(chuàng)新機制提供了另一種可能的，而且更高效的模式呢？

由此可見，產(chǎn)學(xué)研協(xié)同創(chuàng)新的關(guān)鍵在于如何解決基礎(chǔ)研究和市場需求之間的鴻溝。科技和市場之間缺的是融合，包括組織資源方面的融合和功能方面的融合。由此，戰(zhàn)略柔性便提供了一個協(xié)調(diào)、融合組織資源和能力的可能的操作方案，也為進(jìn)一步揭開組織內(nèi)產(chǎn)學(xué)研融合的黑箱提供了新穎的視角。綜觀已有的研究，很少有從戰(zhàn)略柔性的角度研究產(chǎn)學(xué)研協(xié)同創(chuàng)新機制。深圳清華大學(xué)研究院(以下簡稱深清院)作為產(chǎn)學(xué)研深度融合的成功代表，在近20年的發(fā)展過程當(dāng)中，經(jīng)歷了資源、能力的相互協(xié)調(diào)、匹配和制度、組織變化過程。本文以深清院為研究案例，考察其發(fā)展歷程中基于戰(zhàn)略柔性的資源、能力協(xié)調(diào)動態(tài)演進(jìn)過程，并嘗試歸納出戰(zhàn)略柔性的作用機理，提出“組織柔性”的構(gòu)念。并以此為基礎(chǔ)，探索單一主體包括組織柔性在內(nèi)的戰(zhàn)略柔性在產(chǎn)學(xué)研深度融合及創(chuàng)新驅(qū)動中的推動因素。

1 文獻(xiàn)回顧、理論基礎(chǔ)與研究問題

1.1 戰(zhàn)略柔性的定義及其發(fā)展

戰(zhàn)略柔性被定義為: 組織快速適應(yīng)競爭條件改變，及時調(diào)整戰(zhàn)略決策，將資源投入新方案以適應(yīng)變化的能力[1，3，6，12]。作為組織應(yīng)對瞬息萬變的外部環(huán)境、市場變化的典型能力，其被業(yè)界和學(xué)界廣泛推崇。戰(zhàn)略柔性所強調(diào)的關(guān)鍵點是組織適應(yīng)變化、進(jìn)行變革和對資源的靈活利用[1，6，13]，幫助企業(yè)克服偏誤、遲鈍，在投資和資源的平衡等方面做出最正確的決策[1]。

戰(zhàn)略柔性理論的產(chǎn)生和發(fā)展緣于企業(yè)管理工作復(fù)雜性的增加、經(jīng)濟全球化的發(fā)展、新型組織的出現(xiàn)和高科技的迅速普及[14]。早期的學(xué)者雖未明確提出戰(zhàn)略柔性的概念，但是已意識到戰(zhàn)略柔性的重要性。例如，Ansoff認(rèn)為柔性有兩個來源: 通過多元化的產(chǎn)品市場投資，獲得外部柔性；通過資源流動方式獲得內(nèi)部柔性[15]。Eppink認(rèn)為，之所以要有戰(zhàn)略柔性，是因為企業(yè)要面臨未來眾多的不確定性，其他企業(yè)的競爭方式，未來不可預(yù)測，更不能因此被計劃[16]。而戰(zhàn)略柔性是組織面對未來戰(zhàn)略變革而減少損失的典型特征。

可見，戰(zhàn)略柔性可以為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，使企業(yè)立足于不敗之地。企業(yè)作為一種特殊的組織形式，需要通過發(fā)揮戰(zhàn)略柔性來保持競爭優(yōu)勢。本文所重點關(guān)注的研究院是另一種特殊的組織形式，并且此種組織形式在學(xué)界、業(yè)界的溝通中扮演者重要的角色，是產(chǎn)學(xué)研轉(zhuǎn)化的重要陣地，同樣需要戰(zhàn)略柔性作為典型的組織能力來提升產(chǎn)學(xué)研融合效率。然而，在現(xiàn)有的研究中，并沒有基于戰(zhàn)略柔性對研究院及產(chǎn)學(xué)研融合、轉(zhuǎn)化的相關(guān)研究。本文認(rèn)識到: 研究院與企業(yè)雖有不同，但是創(chuàng)新范式和產(chǎn)學(xué)研深度融合路徑的普適性卻在每一種組織中都是需要的。因此，本文以戰(zhàn)略柔性為理論依據(jù)，結(jié)合能力理論和資源基礎(chǔ)理論給予的啟示，以研究院為獨特觀察對象，進(jìn)行產(chǎn)學(xué)研深度融合的研究。

1.2 戰(zhàn)略柔性的分類與測量

除了Ansoff等，后來的學(xué)者對戰(zhàn)略柔性做了進(jìn)一步的界定: 組織將資源靈活應(yīng)用于產(chǎn)品開發(fā)，獲得資源柔性；在開發(fā)過程中，各部門之間協(xié)調(diào)合作，靈活匹配于資源的配置，獲得協(xié)調(diào)柔性[17]。協(xié)調(diào)柔性也有可能表現(xiàn)在跨功能的協(xié)調(diào)[18]。戰(zhàn)略柔性的獲得過程也是組織習(xí)得能力的過程。通過資源柔性和協(xié)調(diào)柔性，企業(yè)將所擁有的資源轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢[5-6]，提升企業(yè)績效[18]，甚至能夠幫助企業(yè)渡過由經(jīng)濟危機引發(fā)的全球經(jīng)濟不景氣時代[19]。除上述界定外，戰(zhàn)略柔性也被從競爭種類和速度的角度來衡量[20]。

前人對戰(zhàn)略柔性的不同分類標(biāo)準(zhǔn)，為本文進(jìn)行接下來的案例研究提供了一定的分析框架。但是，僅從組織、產(chǎn)品和競爭層面，從戰(zhàn)略柔性的視角出發(fā)，不能夠完全體現(xiàn)在產(chǎn)學(xué)研這個復(fù)雜鏈條中，各個環(huán)節(jié)如何環(huán)環(huán)相扣，也不能體現(xiàn)出產(chǎn)學(xué)研發(fā)展及融合態(tài)勢如何循序漸進(jìn)的。因此，本文在資源柔性、協(xié)調(diào)柔性、內(nèi)部柔性、外部柔性和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，界定“組織柔性”及其作用，試圖揭示在研究院體系下的產(chǎn)學(xué)研深度融合路徑。

1.3 基于戰(zhàn)略柔性的不同領(lǐng)域研究

戰(zhàn)略柔性的研究在某種程度上與動態(tài)能力相關(guān)研究相得益彰[21-23]，或者說是動態(tài)能力理論的一個研究分支，其中，動蕩的環(huán)境、產(chǎn)品模塊化趨勢和工藝流程模塊化趨勢是促使企業(yè)具備戰(zhàn)略柔性的前因變量[23-24]；競爭越激烈，環(huán)境動蕩程度越高的行業(yè)，戰(zhàn)略柔性的作用越顯著[19]。戰(zhàn)略柔性最初在生產(chǎn)運營領(lǐng)域受到重視，近年來其相關(guān)研究拓展到了組織領(lǐng)域。例如，有學(xué)者認(rèn)為戰(zhàn)略柔性是CEO的個人特質(zhì)影響企業(yè)績效的中介變量，CEO的個人特質(zhì)通過戰(zhàn)略柔性加諸于企業(yè)績效[4]。在創(chuàng)新領(lǐng)域，對科技領(lǐng)域內(nèi)的創(chuàng)新過程研究之后發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略柔性能夠幫助企業(yè)克服組織慣性(organizational inertia)，破除制度障礙，進(jìn)行持續(xù)創(chuàng)新[13]。資源柔性有助于產(chǎn)品創(chuàng)新，但有損于企業(yè)績效[25]；在技術(shù)產(chǎn)品更新比較快的產(chǎn)業(yè)，多元化戰(zhàn)略提升戰(zhàn)略柔性；在技術(shù)產(chǎn)品更新速度慢的產(chǎn)業(yè)，聚焦戰(zhàn)略則會抑制戰(zhàn)略柔性[26]。每個企業(yè)在信息技術(shù)投入(information technology spending)上都會有一定的預(yù)算，但是，并不是所有有IT投入的公司都能夠表現(xiàn)出良好的績效，印度的160家小公司的實證研究發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略柔性是IT投入正向促進(jìn)企業(yè)績效的中介變量[27]。供應(yīng)鏈、物流相關(guān)學(xué)者也發(fā)現(xiàn): 好的物流系統(tǒng)能夠提升企業(yè)的戰(zhàn)略柔性[28]。Parthasarthy和Sethi提出的柔性自動化概念(flexibility automation)在某種程度上等同于戰(zhàn)略柔性，認(rèn)為多種戰(zhàn)略和組織架構(gòu)的組合選擇構(gòu)成了企業(yè)的柔性自動化能力(FA’s competence)，高質(zhì)量、靈活的戰(zhàn)略是衡量柔性自動化程度高低的標(biāo)準(zhǔn)[20]。

學(xué)者在組織、創(chuàng)新、運營管理等多個領(lǐng)域都對戰(zhàn)略柔性及其作用進(jìn)行過深度研究，筆者認(rèn)為: 在產(chǎn)學(xué)研三螺旋領(lǐng)域，同樣需要以戰(zhàn)略柔性為基礎(chǔ)進(jìn)行組織管理、管理創(chuàng)新方面的研究，進(jìn)而經(jīng)世致用。

1.4 國內(nèi)戰(zhàn)略柔性研究現(xiàn)狀

正如上文中提到，戰(zhàn)略柔性相關(guān)研究在某種程度上與動態(tài)能力相得益彰，國內(nèi)也有學(xué)者認(rèn)為戰(zhàn)略柔性是企業(yè)動態(tài)能力的一個維度[29]，將戰(zhàn)略柔性定義為了達(dá)到控制自己命運的目標(biāo)而與內(nèi)部和外部的環(huán)境做的互動，進(jìn)而持續(xù)地塑造環(huán)境或者及時進(jìn)行調(diào)整并作出快速反應(yīng)的能力，戰(zhàn)略柔性是用來做出反應(yīng)或者塑造環(huán)境的動態(tài)能力所構(gòu)成的一套體系[30]。根據(jù)Birely和Chakrabarti以及Grewal和Tansuhaj的研究成果[19，31]，國內(nèi)的學(xué)者將量表進(jìn)行本土化之后，得出政治網(wǎng)絡(luò)[32]、組織授權(quán)、組織學(xué)習(xí)能力都有助于增加企業(yè)戰(zhàn)略柔性[33]。而如果將戰(zhàn)略柔性作為前因變量，它對組織績效、組織雙元性都有正向促進(jìn)作用[34-36]。此外，戰(zhàn)略變化、技術(shù)創(chuàng)新可以幫助企業(yè)提高績效，而資源柔性與戰(zhàn)略變化、技術(shù)創(chuàng)新呈倒U型關(guān)系，協(xié)調(diào)柔性與戰(zhàn)略變化、技術(shù)創(chuàng)新正相關(guān)[37]。

從文獻(xiàn)的回顧中不難看出，無論是國內(nèi)還是國外，戰(zhàn)略柔性的研究主要停留在企業(yè)層面，在研究院層面的相對較少。本文立足于深圳清華大學(xué)研究院，將從一個較為新穎和實用的視角研究產(chǎn)學(xué)研深度融合機制。

1.5 資源基礎(chǔ)觀理論

自Wernerfelt明確提出資源基礎(chǔ)觀(resource based view)以來，資源基礎(chǔ)理論成為研究企業(yè)競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略管理的重要理論[38]。在過去的30年中，資源基礎(chǔ)觀得到了充分的發(fā)展，使學(xué)者對組織的研究從外部產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到了企業(yè)內(nèi)部，將經(jīng)濟學(xué)傳統(tǒng)的把企業(yè)看成同質(zhì)化的組織觀點轉(zhuǎn)移到企業(yè)間異質(zhì)性的觀點，立足于組織本身擁有的資源，對資源的調(diào)配、策略進(jìn)行深入研究和拓展[39-42]。資源基礎(chǔ)觀的鼻祖應(yīng)該是Penrose將企業(yè)看作資源集合體的觀點。相比經(jīng)濟學(xué)中同質(zhì)化、外部影響重大的假設(shè)而言，資源基礎(chǔ)觀資源異質(zhì)性、不完全流動性的假設(shè)更接近于企業(yè)的現(xiàn)實狀況。企業(yè)作為組織的一種，資源具有以上特征，并且持續(xù)的競爭優(yōu)勢也來源于企業(yè)所擁有的資源[41]。研究院作為另一種組織，同樣擁有著獨有的資源，代表著除企業(yè)之外的另外一大類組織，但是因為研究院承接市場、學(xué)界的轉(zhuǎn)化、聯(lián)結(jié)角色，與企業(yè)有著相似之處，先天具有一些企業(yè)的優(yōu)勢。本文的案例對象——深圳清華大學(xué)研究院，在20多年的發(fā)展歷程中，經(jīng)歷深圳市資源、清華大學(xué)資源，尤其是清華大學(xué)強大的校友資源、腹地資源和自身軟硬件資源的調(diào)整組合，擴充了資源基礎(chǔ)觀的內(nèi)涵與外延，為資源基礎(chǔ)觀的研究也提供了不同的載體。傳統(tǒng)的基于資源基礎(chǔ)觀對組織的發(fā)展作用不勝枚舉。但是，研究院類的組織所擁有的資源在不斷發(fā)生變化，經(jīng)歷了從無到有、從少到多的過程。在這個過程中，擁有資源只是組織得以發(fā)展的一個必備條件，怎樣將所擁有的資源變?yōu)槠髽I(yè)的能力、從戰(zhàn)略視角對組織發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃、最終促進(jìn)產(chǎn)學(xué)研的深度融合是深圳清華大學(xué)研究院的一大亮點。

1.6 能力理論

在資源基礎(chǔ)觀的啟發(fā)之下，能力理論應(yīng)運而生。目前，對于能力理論的研究集中在核心能力理論和動態(tài)能力理論兩個分支[21-22，43]。一方面企業(yè)在發(fā)展運營過程中，有一個自然學(xué)習(xí)的過程[44]，從看不見的能力到可操作的產(chǎn)品層面，核心能力理論都給出了很好的研究框架。然而在另一方面，靜態(tài)的對于企業(yè)資源、競爭優(yōu)勢的分析框架已明顯不能夠滿足復(fù)雜的環(huán)境以及市場形勢的變化。激烈的市場競爭促使企業(yè)不斷建立、整合、更新和重構(gòu)組織原有的資源和能力[21-22]。核心能力理論與動態(tài)能力理論都在一定程度上彌補了資源基礎(chǔ)理論的缺陷，為組織的研究視角提供了一個二維的研究模型。根植于資源理論和能力理論，本文將從戰(zhàn)略柔性的視角，對產(chǎn)學(xué)研過程中的資源和能力的運用以及能力的開發(fā)進(jìn)行進(jìn)一步的拓展。

1.7 文獻(xiàn)述評

戰(zhàn)略柔性強調(diào)企業(yè)根據(jù)環(huán)境、自身變化積極改變和適應(yīng)，而能力理論和資源理論正因為共同根植于Penrose的企業(yè)是資源的集合體依據(jù)，二者一脈相承，并沒有很清晰的界限，只是在分析思維上有靜態(tài)和動態(tài)之分。研究院作為產(chǎn)學(xué)研協(xié)同創(chuàng)新的重要陣地，其融合模式既不同于以盈利為目的的企業(yè)，又不同于單純的非營利性高校、研究院所，其融合模式亦未得到很清晰的界定和研究，在進(jìn)行理論推廣到實踐時，在一定程度上也抑制了產(chǎn)學(xué)研實踐。深圳清華大學(xué)研究院作為產(chǎn)學(xué)研協(xié)同、深度融合的代表，其資源—能力—柔性模式也應(yīng)得到進(jìn)一步的重視和開發(fā)。

2 研究方法和數(shù)據(jù)

2.1 分析元研究方法選擇

戰(zhàn)略柔性、能力、資源理論一般被應(yīng)用于對商業(yè)企業(yè)的研究中。在研究院模式下，組織所擁有的戰(zhàn)略柔性怎樣使產(chǎn)學(xué)研深度融合這一命題并沒有一套成型的理論來解釋。因此，本文在戰(zhàn)略柔性、動態(tài)能力和資源基礎(chǔ)理論的基礎(chǔ)上，嘗試以深圳清華大學(xué)研究院為研究對象，進(jìn)行探索性研究，嘗試開發(fā)針對介于營利性的企業(yè)和非營利性的政府機構(gòu)之間的組織理論。這是對以往組織理論和戰(zhàn)略理論的發(fā)展。在研究期間，課題組根據(jù)訪談及數(shù)據(jù)收集的深入，也發(fā)現(xiàn)了以往理論所不能夠解釋的地方。因此，采用案例研究和扎根理論相結(jié)合的方式進(jìn)行研究，最終得到研究院層面的產(chǎn)學(xué)研深度融合機制的全面、整體的觀點，拓展學(xué)界對產(chǎn)學(xué)研相關(guān)理論的認(rèn)識[45-48]。

一般而言，在組織與管理領(lǐng)域，分析層次可能是個人、部門、組織或者產(chǎn)業(yè)。根據(jù)分析元和案例數(shù)的多寡，有4種不同的案例研究方法: 單案例單層次、單案例多層次、多案例單層次、多案例多層次[49-53]。就本研究而言，分析層次既涉及深圳清華大學(xué)研究院院長，也涉及行政部門主管，還涉及在深研院內(nèi)部正在孵化的企業(yè)員工，所以是多層次的。但是就整體而言，仍舊圍繞深圳清華大學(xué)研究院的產(chǎn)學(xué)研融合機制展開，分析層次是此組織內(nèi)部的不同級別、不同部門。綜上所述，本研究所采用的是單案例多層次研究方法。其實，深圳清華大學(xué)研究院是產(chǎn)學(xué)研三者協(xié)同的特殊機構(gòu)，本身雖然是事業(yè)單位，但實行企業(yè)化運作；本身具有特殊性，有其獨特之處，非常值得也較為適合做個別探討，以建立新的理論模式[54]。

2.2 案例選擇

為了能夠選擇獨特的案例，用以顯現(xiàn)研究機構(gòu)之間的關(guān)系，課題組采用理論抽樣的方法進(jìn)行研究，選擇深圳清華大學(xué)研究院的產(chǎn)學(xué)研發(fā)展及融合過程作為研究對象。深清院成立于1996年12月，自成立之初便以其獨特的產(chǎn)學(xué)研融合轉(zhuǎn)化運作模式吸引了眾多學(xué)者的關(guān)注。在以往眾多的研究中，有學(xué)者認(rèn)為，深清院創(chuàng)立了科技創(chuàng)新、人才培養(yǎng)、管理服務(wù)和創(chuàng)業(yè)投資4大功能，引申出支撐體系、投資體系和擴展體系，探索出了“科技創(chuàng)新孵化器”的管理模式[55]；也有觀點認(rèn)為，深清院的運作模式開發(fā)出了大學(xué)和科研機構(gòu)的技術(shù)能力模型[56]。有學(xué)者認(rèn)為，多功能、一體化的綜合性孵化器模式是深清院獲得成功的重要保證，也使其成為了一個創(chuàng)新綜合體[57-58]。此外，有學(xué)者針對深清院存在孵化企業(yè)獲得的資源分配不均衡的問題，開發(fā)出了孵化器企業(yè)分層的中層理論[59]，指出近年來中國出臺的多部促進(jìn)和指導(dǎo)孵化器發(fā)展的指導(dǎo)性文件，有的其實并沒有發(fā)揮任何價值，反而在實際運行中與科技企業(yè)遇到的問題無法完全吻合，在某種程度上限制了孵化器內(nèi)企業(yè)的發(fā)展[60]。在公開的媒體報道中，認(rèn)為深清院是立體式的科技創(chuàng)新孵化引擎，四不像理論開創(chuàng)了產(chǎn)學(xué)研綜合創(chuàng)新發(fā)展新模式?？梢郧宄乜吹?，過去的研究主要分為兩種類型: 第一種，對深清院成功的模式進(jìn)行總結(jié)，例如，四不像理論、創(chuàng)新綜合體等內(nèi)容。這些雖然是比較成功的產(chǎn)學(xué)研協(xié)同創(chuàng)新模式，但還是基于事實、經(jīng)驗的陳述。比如雖然“四不像理論”被冠以“理論”，但實際上是深清院的運行機制。有理由相信，經(jīng)驗來自過去，但是如果能夠有真正合適的管理理論推衍，將對深清院的未來則更有用、更有預(yù)測效果，同樣能夠普適于其他研究院類型的組織。第二種，基于對訪談事實的了解，發(fā)現(xiàn)了在深清院的運作過程中，針對相關(guān)企業(yè)、機構(gòu)遇到的問題，諸如資源分配不均衡問題、法律條文不適應(yīng)問題，并沒有成型的科學(xué)理論對這些問題做出指導(dǎo)和解決。因此，課題組試圖從戰(zhàn)略管理理論的戰(zhàn)略柔性的視角，對深清院的產(chǎn)學(xué)研融合模式、資源集成、能力拓展以及戰(zhàn)略調(diào)整等因素進(jìn)行案例研究，最終企圖能夠揭示出資源柔性、協(xié)調(diào)柔性在深清院的發(fā)展歷程、發(fā)展趨勢，以及在組織柔性的調(diào)節(jié)下資源和能力的拓展，最終獲得有助于其他科技孵化器、研究院類的組織進(jìn)行產(chǎn)學(xué)研轉(zhuǎn)化的可能路徑。

深清院非常合適于案例研究，原因有以下3點。

第一，就目前來看，其產(chǎn)學(xué)研融合程度較其他孵化器更高，在產(chǎn)學(xué)研協(xié)同創(chuàng)新領(lǐng)域和深度融合領(lǐng)域都處于領(lǐng)先地位: 截至2014年12月，深清院共申請專利1 111項，獲得授權(quán)470項；累計孵化企業(yè)1 508家，培育18家上市公司，投資企業(yè)145家，在孵企業(yè)807家。截至2013年12月，在孵企業(yè)年營業(yè)收入合計172.18億元，在孵企業(yè)納稅總額6.44億元，在孵企業(yè)提供就業(yè)崗位27 521個，是產(chǎn)學(xué)研轉(zhuǎn)化機構(gòu)中的佼佼者。而在方法論指導(dǎo)下，在案例研究中案例選擇更好的是極端性選擇，而不是普遍性、隨機性的選擇[45-46]，如此能夠更好地獲取“鮮明性”和“理論啟示性”。對深清院的深入研究有助于幫助其他同類型組織更快更好地獲取經(jīng)驗。

第二，從建立之初，深清院所能聚集的“顯性”資源稀少，從利用組織柔性不斷對資源、能力進(jìn)行矯正和拓展，最終達(dá)到目前行業(yè)領(lǐng)頭羊的地位，其經(jīng)歷了近20年的發(fā)展，也經(jīng)歷了從無到有的過程，復(fù)雜且多變，只能用質(zhì)性研究的方式對其加以研究，定量研究是無法控制關(guān)聯(lián)性和復(fù)雜性的。

第三，深清院所處的外部環(huán)境是深圳崛起和發(fā)展的歷程，也是深圳市創(chuàng)新文化、創(chuàng)新氛圍的建設(shè)過程，這種多變的環(huán)境無法做正確、直接又具系統(tǒng)性控制的變量；而且變化切實發(fā)生在社會生活中，不是幾分鐘的實驗就能夠追溯完畢的，本身非常適合于利用案例研究的方法對因果關(guān)系和事物縱向發(fā)展進(jìn)行挖掘，對動態(tài)的歷程和所處的情境脈絡(luò)進(jìn)行全盤掌握。

綜上所述，深清院在發(fā)展歷程和產(chǎn)學(xué)研轉(zhuǎn)化機制上，以其不斷調(diào)整的戰(zhàn)略對資源和能力進(jìn)行協(xié)調(diào)、拓展，通過對組織柔性的調(diào)整，釋放出強大的資源柔性和協(xié)調(diào)柔性所帶來的效益，與戰(zhàn)略柔性的理論內(nèi)涵所強調(diào)的內(nèi)容是一致的。

2.3 數(shù)據(jù)收集

課題組的研究關(guān)注深圳清華大學(xué)研究院自建院以來到2014年12月期間，其產(chǎn)學(xué)研深度融合歷程。課題組使用了多樣化的數(shù)據(jù)來源，盡可能地促使案例研究的基礎(chǔ)更加豐厚和堅實。同時，主要使用一些質(zhì)化方法，用多數(shù)據(jù)源對研究進(jìn)行相互檢驗和交叉補充[45-46]。具體來講，做了以下工作:

(1) 多次多時段調(diào)研。分別于2014年12月和2015年6月，對深圳清華大學(xué)研究院的工作人員進(jìn)行深度訪談，包括研究院院長、行政助理等不同級別的工作人員。兩次采訪獲得大量而翔實的文字記錄。

(2) 訪談對象的多樣化。采訪對象既包括深圳清華大學(xué)研究院建立之初的負(fù)責(zé)人、親歷者，也包括目前就職于深圳清華大學(xué)研究院的負(fù)責(zé)人，企圖從不同親歷者的角度對研究進(jìn)行相互補充和交叉驗證。

(3) 同行評議。采訪了同在深圳的中科院先進(jìn)技術(shù)研究院工作人員了解他們對深圳清華大學(xué)研究院產(chǎn)學(xué)研融合的觀點和看法。

(4) 旁觀者陳述。課題組成員之一與深圳清華大學(xué)研究院院長及創(chuàng)始人有較多接觸，對深圳清華大學(xué)研究院的成長及發(fā)展有著深刻的認(rèn)識。

(5) 多方資料搜尋。課題組還從網(wǎng)絡(luò)、雜志、報紙等公開媒介搜索到有關(guān)深圳清華大學(xué)研究院的公開報道資料、發(fā)表的二手資料。利用以上諸多手段，加深對深圳清華大學(xué)研究院產(chǎn)學(xué)研融合機制的認(rèn)識。

3 案例分析與討論

3.1 案例簡介

深圳清華大學(xué)研究院是深圳市政府與清華大學(xué)共建的、以企業(yè)化方式運作的事業(yè)單位。成立之初，深圳市政府出資6 000萬元，給予高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)園區(qū)1.6萬平方米土地的使用權(quán)；清華大學(xué)出資2 000萬元，建設(shè)深圳清華大學(xué)研究院辦公大樓，合作期限30年，深圳市和清華大學(xué)各占資產(chǎn)的50%。市校各派代表組成理事會，作為研究院的最高決策、領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，實行理事會領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制。截至2014年12月，深清院拓展深圳、東莞、佛山、珠海4個園區(qū)，累計面積70萬平方米，累計孵化企業(yè)1 508家，培育18家上市公司，投資企業(yè)145家，資產(chǎn)上翻數(shù)百倍。正如一些已有的研究和新聞報道中所講，這20年的發(fā)展歷程是復(fù)雜而且艱辛的，未來面臨的考驗也非常嚴(yán)峻。但就目前來看，深清院取得的成就也是有目共睹的，經(jīng)過多次的訪談，并且與公開資料所獲得的數(shù)據(jù)想對照，總結(jié)出深清院具體的大事記如表1所示。

表1 深清院產(chǎn)學(xué)研融合發(fā)展大事記

資料來源: 筆者整理。

經(jīng)過反復(fù)印證和多次訪談，課題組認(rèn)為，深清院發(fā)展歷程中主要有三件大事，分別是: 力合創(chuàng)投成立；為研究院提供創(chuàng)新孵化體系中完全市場化、專業(yè)化的投資平臺；地區(qū)創(chuàng)新中心成立，進(jìn)一步打開產(chǎn)品腹地。以上三件事情雖然在不同的時間內(nèi)發(fā)生，但是從理論視角上來看，它們有著內(nèi)在的聯(lián)系，首先，它們分別是不同時間點上深清院的里程碑事件，代表著深清院不同的能力拓展和資源開拓方式。其次，它們彼此之間互相依存。例如，力合創(chuàng)投的成立為深清院早期獲得資金、吸引企業(yè)入駐提供了可能的條件；而力合創(chuàng)投本身也是深清院聯(lián)合社會資本而創(chuàng)建，靈活獲得資源后，對組織能力進(jìn)行的一步拓展戰(zhàn)略。每一個關(guān)鍵事件，都為深清院后續(xù)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

3.2 數(shù)據(jù)分析

課題組采用半結(jié)構(gòu)化形式進(jìn)行訪談。兩次訪談均記錄了密集的文字筆記，對各個時期的關(guān)鍵負(fù)責(zé)人進(jìn)行訪談，咨詢他們對于關(guān)鍵事件的不同看法，逐步搭建起研究模型。深清院自成立以來不斷發(fā)展，因此除了前期的密集訪談，課題組在相隔6個月之后，再次進(jìn)行補充訪談。同時，遵循理論抽樣的原則，對創(chuàng)建期、發(fā)展期和成熟期不同關(guān)鍵人物進(jìn)行訪談。經(jīng)過以上工作，整理出從戰(zhàn)略柔性視角下看深清院發(fā)展的關(guān)鍵階段，具體如表2和表3所示。

表2 里程碑事件中的戰(zhàn)略柔性表述

資料來源: 筆者整理。

表3 里程碑事件對深清院的影響

資料來源: 筆者整理。

從表2和表3來看，在建立之初，深清院面臨著巨大的困難。一方面，作為脫胎于清華大學(xué)的事業(yè)性單位，是否還會受到事業(yè)性單位體制不靈活、資源來源單一的影響呢？另一方面，清華大學(xué)和深圳市都對其進(jìn)行“放養(yǎng)”，約束比較少，但同時意味著給予的支持行為也比較少。后來的事實證明，正是這種看似是劣勢的前因成為促進(jìn)深清院進(jìn)行組織變革和實施戰(zhàn)略柔性的沃土。本研究構(gòu)建了通過戰(zhàn)略柔性的貫徹實施，激發(fā)研究院產(chǎn)學(xué)研融合潛力的資源—能力拓展模型，如圖1所示。在這個模型中，深清院通過企業(yè)化運作，克服了事業(yè)單位的制度枷鎖，通過靈活的自建、借取和購買策略，將產(chǎn)學(xué)研協(xié)同創(chuàng)新和深度融合進(jìn)行了很好的轉(zhuǎn)化和詮釋。

圖1 本文的理論分析框架圖

4 研究發(fā)現(xiàn)與解釋框架

深清院的建立是外部客觀環(huán)境的需求以及自身經(jīng)定位、選址之后，決定立足于珠三角的結(jié)果。一方面，深圳市正值改革開放發(fā)展期，但是大量的“三來一補”貿(mào)易嚴(yán)重制約著經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和結(jié)構(gòu)升級。雖較內(nèi)地其他省市而言，深圳的財政更強一些，但是，深圳市要力主發(fā)展高科技產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的道路，主要的人才支撐、科技資源的支撐、技術(shù)的缺乏都沒有可解的方案，亟待建立科技轉(zhuǎn)化、產(chǎn)學(xué)研融合機構(gòu)。另一方面，清華大學(xué)擁有強大的人才、科技儲備，彼時國務(wù)院也倡導(dǎo)“科技工作面向國民經(jīng)濟”，清華大學(xué)也有將科技成果進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化的需求。深圳市有建立研究院的需求，清華大學(xué)有將科技轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的動機，以及當(dāng)時來看深圳是最適合的選址，在以上條件共同作用下促成了研究院的誕生。但是，僅在這樣的基礎(chǔ)上建立一所研究院，如果后續(xù)發(fā)展乏力，無法新創(chuàng)資源、無法培育自身的核心能力，深清院也不會有今天。在深清院發(fā)展的過程中，以下關(guān)鍵因素促成了它的發(fā)展。

4.1 戰(zhàn)略柔性得以施展的內(nèi)外部條件

戰(zhàn)略柔性理論強調(diào)組織面臨不確定性和變化的內(nèi)外部環(huán)境，快速適應(yīng)競爭條件的轉(zhuǎn)變，及時調(diào)整策略，將資源投入新方案，相應(yīng)地變化能力。在與清華大學(xué)合作之前，深圳市政府就曾嘗試過借科技體制改革的大潮，將大學(xué)、科研機構(gòu)、市場建立聯(lián)系，在經(jīng)濟特區(qū)建立起工業(yè)園。然而，由于制度設(shè)計、激勵措施、經(jīng)營管理等方面存在固有的缺陷，工業(yè)園區(qū)最終成績不佳。清華大學(xué)是典型的事業(yè)單位，是國內(nèi)高校、科研、育人機構(gòu)的佼佼者。從北京到深圳，建立新的機構(gòu)的外部競爭條件有了極大的變化。有了深圳工業(yè)園區(qū)的前車之鑒，同時深圳和北京的文化、支持、氛圍完全不一樣，清華大學(xué)和深圳市政府合作成立的深清院所做的第一個改變，就是打破原有事業(yè)單位的運行法則，突破管理體制限制。實際上在建院之初，深圳市的大環(huán)境是“二次創(chuàng)業(yè)”的氛圍，特區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展當(dāng)時看來并沒有規(guī)律可循，而且這種政策風(fēng)向會不會發(fā)生改變，都是不確定的。此外，深清院所擁有的資源有限，清華大學(xué)本部和深圳市政府都對深清院采取“放養(yǎng)”態(tài)度，給予的支持有限。不過，正是因為沒有足夠的支持，限制也比較少。深清院根植于清華大學(xué)，面臨深圳不確定的發(fā)展空間和風(fēng)向不確定的外部環(huán)境，雖然最初給予的支持少，相當(dāng)于是劣勢，但深清院及時調(diào)整策略，進(jìn)行企業(yè)化運作(具體如何進(jìn)行企業(yè)化運作，將在組織柔性部分進(jìn)行詳細(xì)闡述)。在調(diào)整之后，較少的限制反而促使組織有了靈活性。靈活性是其他事業(yè)單位無法擁有的條件，能夠保證研究院自主進(jìn)行市場化的探索，摒棄從技術(shù)出發(fā)的專利許可和技術(shù)入股的傳統(tǒng)產(chǎn)學(xué)研轉(zhuǎn)化形式；是從市場需求出發(fā)，為社會提供社會所真正需要的產(chǎn)品。靈活性實際上也是組織的一種無形資產(chǎn)，在研究院享有靈活性的前提下，深清院立足于需求，從市場出發(fā)，作為資源可以進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。

4.2 資源柔性: 發(fā)動和集聚關(guān)鍵資源

在建立初期，真正讓深清院得以發(fā)展的是校友資源、關(guān)鍵事件以及對資本市場機遇的把握。到成熟期，則是一體化的創(chuàng)新綜合體帶來的資源集聚效應(yīng)。戰(zhàn)略柔性理論強調(diào)，組織將資源靈活地用于產(chǎn)品開發(fā)和能力拓展，是組織資源柔性的表現(xiàn)形式。對深清院而言，承接清華大學(xué)、市場和深圳市的產(chǎn)學(xué)研轉(zhuǎn)化，從發(fā)展初期將為數(shù)不多的資源集中，再到整合校友資源，聯(lián)合社會資本，創(chuàng)建力合創(chuàng)投，積極抓住歷史機遇，再到發(fā)展成熟期之后，全球范圍內(nèi)尋找資源，用以支持自己的產(chǎn)品研發(fā)，都是組織熟練運用資源柔性的深化拓展。

具體而言，任何組織或者個人必須首先解決生存問題，再考慮發(fā)展問題，這才是正確的道路；拘泥于原有資源和體制，生存問題解決不了的話，一切都是空談。在建立之初，深清院的初創(chuàng)者們清楚地意識到，深清院是在經(jīng)濟發(fā)展特區(qū)的一所新建機構(gòu)，創(chuàng)立者們實際上相當(dāng)于在創(chuàng)業(yè)。對于創(chuàng)業(yè)者而言，攫取創(chuàng)業(yè)的第一桶金、讓組織生存下去是當(dāng)務(wù)之急。清華大學(xué)校本部的聲譽、智庫以及深圳市政府撥給的一棟大樓的固定資產(chǎn)作為手頭僅有的資源必須加以深化利用，別無他法。基于以上考慮，深清院既然是企業(yè)化方式運作的事業(yè)單位，那么利用大樓固定資產(chǎn)，吸引企業(yè)入住，一方面可以培育孵化企業(yè)；另一方面可以收取管理費，以上兩種渠道可以解決組織生存的燃眉之急。清華大學(xué)所擁有的聲譽效應(yīng)、強大的校友資源是深清院一筆非常巨大的無形資產(chǎn)。與國外大學(xué)相比，中國大陸的很多學(xué)校過去都忽視了校友的強大力量。清華大學(xué)作為全中國最好的高校之一，匯集了中國非常多的精英人群。清華大學(xué)在深圳的校友絕大部分身居行業(yè)或者單位領(lǐng)導(dǎo)崗位，具有較大的影響力，出于對母校的熱愛，清華的校友對學(xué)校的支持不遺余力。建院之初，一位清華EMBA校友直接投資4 000萬元，加上其他校友金額不同的投資，匯聚成一筆不菲的資金，這筆錢對于當(dāng)時的深清院無疑是雪中送炭。有了校友投資，再加上啟動資金和管理費等收入，深清院有了可以運作的資本資源。此時，正值中國資本市場的上升期，利用校友資源、學(xué)校聲譽等無形資產(chǎn)帶來的實實在在的資本，在資本市場上進(jìn)行資本運作，再到后來實現(xiàn)了雙贏，這是深清院發(fā)展初期的第一桶金。

深清院根植于清華大學(xué)，培訓(xùn)人才、進(jìn)行教育是學(xué)校的天職，也是深清院在深圳的優(yōu)勢。利用這一優(yōu)勢，深清院開展產(chǎn)業(yè)培訓(xùn)，從清華大學(xué)本部尋找老師開設(shè)課程，先后設(shè)置計算機班、法律班、公共管理班，為當(dāng)?shù)刂攸c企業(yè)深圳發(fā)展銀行做財務(wù)、經(jīng)理、工會等職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)班。將組織人力資本、智力資本優(yōu)勢進(jìn)行全面深度開發(fā)，為人才稀缺的深圳培養(yǎng)人才。這些培養(yǎng)出來的人才在畢業(yè)或者結(jié)業(yè)以后，又成為了清華的校友，不斷回饋母校，良性循環(huán)使組織獲得更多成長所需的資源。截止到培訓(xùn)班開展起來，深清院在深圳市已經(jīng)站住腳跟，逐步走上了正軌。此時，深清院設(shè)置3大機構(gòu): 創(chuàng)新人才科技創(chuàng)新部主管技術(shù)轉(zhuǎn)化；人才開發(fā)部主管人才培養(yǎng)；資產(chǎn)管理部主管日常運營。

深清院能夠積極抓住歷史機遇，聚集優(yōu)勢資源靈活地進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，在關(guān)鍵事件中取得里程碑式成就，進(jìn)一步促進(jìn)了組織的發(fā)展壯大。2003年，SARS席卷中國，從高層至百姓都非常著急，這是全中國面臨的一場巨大危機，然而危機中潛藏著歷史機遇。時任國家主席胡錦濤和廣東省委書記張德江在參觀深清院時提出，既然是產(chǎn)學(xué)研轉(zhuǎn)化機構(gòu)，有技術(shù)，現(xiàn)在國家又有需求，能否研發(fā)生產(chǎn)出能夠測量體溫的傳感器。此后，時任院長將新材料實驗室和光機電實驗室的科技人員召集起來，利用研究院的有限的人才儲備、智力資本和科研經(jīng)驗，迅速研發(fā)出手測式、額測式、便攜式等5種紅外體溫檢測儀，同時利用校友資源組成的校友網(wǎng)絡(luò)、校本部更為強大的智庫資源，以購買、“二次開發(fā)”等方式，保證了核心零部件的供應(yīng)，最終推出穩(wěn)定的產(chǎn)品。測溫儀推出后，在市場上獲得了積極響應(yīng)，產(chǎn)品供不應(yīng)求，為后來深清院自主品牌、也是支撐研究院發(fā)展壯大的中流砥柱品牌“力合”的確立奠定了堅實的基礎(chǔ)。

4.3 協(xié)調(diào)柔性: 國際協(xié)作、地區(qū)協(xié)作

戰(zhàn)略柔性理論認(rèn)為: 在產(chǎn)品開發(fā)或者組織發(fā)展過程中，各部門的跨功能協(xié)調(diào)、合作、部門靈活匹配于資源配置是協(xié)調(diào)柔性的來源。進(jìn)行科技成果轉(zhuǎn)化需要科學(xué)技術(shù)條件儲備、前期測試以及市場3個必備因素。隨著深清院的不斷發(fā)展，深清院的領(lǐng)導(dǎo)者深知科技轉(zhuǎn)化需要更開放的舞臺，而此時深清院的優(yōu)勢在于資金較為充沛。基于以上兩點考慮，深清院利用前期積累的科技力量和資金，在全球范圍內(nèi)建立起北美中心(美國)、歐洲中心(英國牛津)、俄羅斯中心(莫斯科)和德國科隆中心4個技術(shù)轉(zhuǎn)移中心，進(jìn)一步提升了深清院的創(chuàng)新能力和產(chǎn)學(xué)研轉(zhuǎn)化能力。目前，深清院并沒有死板的、規(guī)定的做法來要求技術(shù)或者專利一定要本土研發(fā)或者從國外進(jìn)口，而是廣開視野: 首先，在深圳的大本部立足于自身已有的科技基礎(chǔ)，做出未來實用性尖端科技的走勢和判斷，然后，以4個技術(shù)轉(zhuǎn)移中心為中介或者跳板，從全球范圍內(nèi)尋找合適的目標(biāo)；目標(biāo)確定之后，有時會就地技術(shù)轉(zhuǎn)移或者產(chǎn)品開發(fā)，有時會通過專利購買或者人才團(tuán)隊引進(jìn)、人才引進(jìn)為人才團(tuán)隊建立研究中心、工作站，以不同的方式，靈活地握住與組織最相匹配的前沿技術(shù)。在經(jīng)濟全球化、技術(shù)在全世界范圍內(nèi)興起、中國擁有巨大的需求市場的大背景下，深清院從世界范圍內(nèi)尋找合適的技術(shù)資源，通過總部與技術(shù)轉(zhuǎn)移中心的靈活配合，將技術(shù)轉(zhuǎn)化為真正的產(chǎn)品，帶來經(jīng)濟效益的同時，鞏固深清院在技術(shù)方面的前瞻性和洞察力，促進(jìn)深清院在下一輪產(chǎn)學(xué)研融合轉(zhuǎn)化中的能力提升。

深清院產(chǎn)學(xué)研融合得以進(jìn)行的另一個因素在于: 深清院各個成員的單位并不是各自為政完全獨立，而是通過股權(quán)關(guān)系、隸屬關(guān)系形成一個可控的、有效的體系。研究院內(nèi)的科研與孵化結(jié)合，實驗室的科技與力合資本金融結(jié)合，國內(nèi)實驗室、技術(shù)中心與國際技術(shù)中心結(jié)合，非常靈活可控地將科技資源、金融資源甚至包括聲譽等無形資產(chǎn)進(jìn)行合理配置。例如，力合創(chuàng)投是珠海園區(qū)的控股股東，是深圳信息港的全資股東。信息港在力合創(chuàng)投的支持下孵化企業(yè)，珠海園區(qū)與信息港共享力合創(chuàng)投的支持，園區(qū)內(nèi)的企業(yè)與信息港的企業(yè)也可以做到互通有無，減少交易成本。通過這樣互相溝通，互相配合的體系建設(shè)，使深清院的產(chǎn)學(xué)研轉(zhuǎn)化效率較其他孵化器更高，資本所帶來的效率也更高，充分展示出在戰(zhàn)略推進(jìn)中的協(xié)調(diào)柔性。

4.4 內(nèi)部柔性: 靈活的自建、借取和購買策略及協(xié)調(diào)過程

戰(zhàn)略柔性理論指出: 組織可以通過資源流動方式獲得內(nèi)部柔性。組織所面臨的環(huán)境是時刻發(fā)生變化的，隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，組織所擁有的資源和能力在某一段時間內(nèi)是競爭優(yōu)勢，但是到了下一段時間可能就會轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁幜觿?。例如，深清院在發(fā)展初期，舉辦產(chǎn)業(yè)培訓(xùn)班，可以在短時期內(nèi)為產(chǎn)業(yè)提供緊缺人才，但是從長遠(yuǎn)來看，會受到政策的影響，也需要更穩(wěn)定的人才儲備。深圳研究生院成立后，研究生院的部分領(lǐng)導(dǎo)直接調(diào)至深清院，深清院可以從穩(wěn)定的人才基地中獲取成長后勁。

作為產(chǎn)學(xué)研協(xié)同創(chuàng)新和科技轉(zhuǎn)化的重要陣地，深清院對技術(shù)的態(tài)度非常開放，既沒有完全拘泥于自身，全部從清華大學(xué)校本部尋找技術(shù)，也沒有完全依賴市場，而是采取靈活的自建、借取和購買策略，并適時加以組合。對于深清院而言，組織所擁有最核心的資源是資金、技術(shù)以及對市場把握的敏感性?；诖?，深清院設(shè)立風(fēng)險投資基金，建立符合孵化器特點的研發(fā)平臺，對創(chuàng)新人才根據(jù)技術(shù)需求單獨引進(jìn)或者團(tuán)隊引進(jìn)，使靜態(tài)的資本流動起來，注入技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)中，結(jié)合敏感的技術(shù)產(chǎn)業(yè)化嗅覺，再用研發(fā)所得成果進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化和市場化；在這樣的閉環(huán)中，資源的流向有條不紊而且效率極高。深清院有時也會從企業(yè)直接承接項目，利用自身技術(shù)優(yōu)勢，幫助企業(yè)解決問題，同時獲得研究院發(fā)展的資金和聲譽。深清院還會利用國際技術(shù)轉(zhuǎn)移中心在全球范圍內(nèi)直接購買技術(shù)。在建立實驗室時，深清院每年都會拿出資金建設(shè)研發(fā)平臺，以配套發(fā)展經(jīng)費方式進(jìn)行投入，同時吸納社會資本參與科研平臺的建設(shè)，先后與200多家企業(yè)合作，共建研發(fā)中心或者簽訂技術(shù)合同。此外，深清院先后與莫斯科財政工業(yè)大學(xué)、俄中友誼科技園以及國際信息技術(shù)制造商和專家聯(lián)盟等俄羅斯著名技術(shù)轉(zhuǎn)移機構(gòu)簽訂全面的合作協(xié)議，從國內(nèi)國外兩條線路鋪開產(chǎn)學(xué)研融合轉(zhuǎn)化實踐借取策略。

4.5 外部柔性: 科技金融、地區(qū)創(chuàng)新中心、國際技術(shù)轉(zhuǎn)移中心的協(xié)同

對于企業(yè)而言，通過多元化的產(chǎn)品投資可以獲得外部柔性。企業(yè)之所以要獲得外部柔性的一個出發(fā)點是分散風(fēng)險。對于深清院而言，進(jìn)行多維創(chuàng)新和研究院功能的拓展，開創(chuàng)地區(qū)創(chuàng)新中心、國際轉(zhuǎn)移中心是分散風(fēng)險的重要途徑。

研究院成立的歷史使命是進(jìn)行科技轉(zhuǎn)化，但在1999年成立后不久，研究院就聚集校友資源和社會資本，成立了力合創(chuàng)投，使用科技金融作為科技成果轉(zhuǎn)化的助力器。實際上，在后來的發(fā)展過程中，基于科技成果投資的資本運作成為支撐深清院不斷發(fā)展的核心競爭力。2004年，深清院創(chuàng)建深圳清研創(chuàng)業(yè)投資有限公司，與力合創(chuàng)投資源共享，優(yōu)勢互補，服務(wù)于研究院的整體發(fā)展戰(zhàn)略；2009年，成立力合智通擔(dān)保；2013年，成立深圳力合金融控股有限公司，一步步獲得外部柔性，最終保證研究院整體戰(zhàn)略的實施。有科技金融助力，研究院內(nèi)孵化器中的企業(yè)有瞄準(zhǔn)的市場和前測伙伴，產(chǎn)學(xué)研轉(zhuǎn)化和深度融合有了更好實施的可能。

正如上文中提到的，除建立國際技術(shù)轉(zhuǎn)移中心，獲得協(xié)調(diào)柔性以外，國際國內(nèi)相結(jié)合，自建、借取和購買的技術(shù)策略相結(jié)合也起到了分散風(fēng)險獲得外部柔性的效果。多維度多視角地在全球范圍內(nèi)尋找適合轉(zhuǎn)化的技術(shù)，即使有投資失敗或者研發(fā)失敗，其他的成功項目也能夠彌補損失。國內(nèi)與國外的發(fā)展模式大致相同: 從多方位進(jìn)行投資和孵化，分散科技在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化時遇到的風(fēng)險。2008年，珠?？萍紙@成立，就地孵化企業(yè)，自開園至2014年年底，共孵化企業(yè)110多家；隨后，佛山、東莞分別成立創(chuàng)新中心，與深圳總部將深清院的科技轉(zhuǎn)化腹地輻射至整個珠江三角洲，各個地區(qū)創(chuàng)新中心同時配合深清院的整體戰(zhàn)略架構(gòu)。

4.6 組織柔性: 四不像理論*四不像理論是深圳清華大學(xué)研究院總結(jié)出的經(jīng)驗闡述。即研究院既是大學(xué)又不完全像大學(xué)，文化不同；研究院既是科研機構(gòu)又不像科研院所，內(nèi)容不同；研究院既是企業(yè)又不完全像企業(yè)，目標(biāo)不同；研究院既是事業(yè)單位又不完全像事業(yè)單位，機制不同。，釋放資源和能力的潛力

深清院的發(fā)展是基于對資源、能力的協(xié)調(diào)把握以及靈活的戰(zhàn)略行為的結(jié)果。從采訪和獲得的公開資料中可以認(rèn)定: 深清院的四不像理論幫助深清院釋放出了資源和能力張力。四不像理論已在多個媒體中被報道，在之前的研究中也有學(xué)者專門對其進(jìn)行歸納和研究，此處不再贅述。四不像理論是深清院的工作人員自己總結(jié)出來的，雖然冠之以“理論”，但實際上是深清院在發(fā)展過程中摸索出的實戰(zhàn)方法。課題組認(rèn)為，四不像理論從本質(zhì)上來講是組織柔性。深清院兼有事業(yè)單位、研究所和企業(yè)的優(yōu)勢，在發(fā)展過程中，適時將各種組織的優(yōu)勢與組織所擁有的資源進(jìn)行匹配，使同樣的資源在靈活的組織中釋放出了在其他任何一個單一組織都無法釋放出的力量，促使深清院的核心競爭力不斷提高。具體而言，首先，事業(yè)單位中的企業(yè)化運作，最初實施的考慮是盡可能避免來自外界的非議和懷疑，使這套組織架構(gòu)具有合法性；同時，破除事業(yè)單位的體制限制，能夠相對自由靈活地進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展。實施到目前為止，因為其企業(yè)化運作，激勵機制符合科技工作者及市場、企業(yè)的需求，同時獨立核算，自收自支，提高了各部門人員的積極性。企業(yè)化運作所帶來的另一個優(yōu)勢是研究院能夠緊跟市場，研發(fā)活動面向市場，資源的使用、調(diào)度情況都由市場需求決定。例如，某個實驗室該不該建，需要到什么樣的規(guī)模，應(yīng)該往哪個方向走，都是由市場決定，避免了先花錢后做事，甚至不做事而帶來的資源浪費。其次，雖然進(jìn)行企業(yè)化運作，但是依舊把握主線是科技創(chuàng)新和成果轉(zhuǎn)化，走在科技市場化的前沿，注重產(chǎn)品的科技含量，產(chǎn)出都是資金密集型或者技術(shù)密集型的產(chǎn)品，而不是市場上大量存在的低附加值的產(chǎn)品。這樣既避免了企業(yè)在市場中盲目參與競爭所造成的資源浪費，又實現(xiàn)了提高科技成果轉(zhuǎn)化率的經(jīng)濟效益和進(jìn)行科技創(chuàng)新的社會效益。再次，實行企業(yè)化運作的科研機構(gòu)面向的是擁有廣大消費者的市場，服務(wù)于孵化器內(nèi)的企業(yè)，風(fēng)險投資需要有一定的收益回報，研究院則將技術(shù)的開發(fā)運用恰到好處地與市場進(jìn)行對接，使其良性循環(huán)。最后，清華大學(xué)強大的理工科技術(shù)儲備和培養(yǎng)人才的強大優(yōu)勢，促使深情院從技術(shù)開發(fā)到獲取到最終的產(chǎn)業(yè)化，都能夠走在前沿。鑒于此，本文將組織柔性界定為: 同一組織具有兩種(或以上)類型組織的特征，靈活地在組織架構(gòu)引導(dǎo)下開發(fā)不同類型組織的優(yōu)勢；同時，組織將該優(yōu)勢應(yīng)用于資源調(diào)配，獲得持續(xù)競爭力。在深清院的案例中，組織柔性是深清院產(chǎn)學(xué)研深度融合的關(guān)鍵，幫助深清院沖破制度障礙，將原有的劣勢轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢，最大限度地挖掘資源，開發(fā)能力。

5 討論、結(jié)論與展望

5.1 案例結(jié)論與討論

本文試圖從戰(zhàn)略柔性的視角，以深清院產(chǎn)學(xué)研深度融合和協(xié)同創(chuàng)新機制為案例，探索影響產(chǎn)學(xué)研協(xié)同創(chuàng)新和深度融合效率的因素。深清院從創(chuàng)建初期到穩(wěn)步發(fā)展，經(jīng)歷了資源與能力不斷協(xié)調(diào)和增長的過程: 創(chuàng)建初期，資源較少，能力亟待拓展；通過對體制的創(chuàng)新和變革，人才、資金、技術(shù)、載體4大要素靈活配合，形成了研發(fā)、投資、孵化、園區(qū)、國際化不同板塊的聯(lián)動與深度融合，獲得了更高水平的協(xié)調(diào)柔性、資源柔性、內(nèi)部柔性、外部柔性；通過靈活的自建、借取和購買策略，使組織的能力和資源得以提升。而在此過程中，組織柔性使組織能力和資源潛力得以釋放，具體過程如圖2所示。

圖2 深清院的戰(zhàn)略柔性促進(jìn)資源、能力增長模型

本研究既具有理論價值，又具有實踐意義。通過對深清院產(chǎn)學(xué)研案例的跟蹤，內(nèi)外部環(huán)境因素和技術(shù)、需求等變化會使組織原有的競爭優(yōu)勢抑制組織能力，優(yōu)勢轉(zhuǎn)為劣勢；通過自建、借取和購買策略及策略組合，組織的資源組合會達(dá)到新的平衡；組織柔性是產(chǎn)學(xué)研深度融合的關(guān)鍵，能夠幫助組織沖破制度障礙，最大限度地挖掘、利用、調(diào)配資源，開發(fā)組織能力。本文的理論貢獻(xiàn)在于: 提出并界定組織柔性的概念，認(rèn)為組織柔性是指同一組織具有兩種(或以上)類型組織的特征，靈活地在組織架構(gòu)引導(dǎo)下開發(fā)不同類型組織的優(yōu)勢；同時，組織將該優(yōu)勢應(yīng)用于資源調(diào)配，獲得持續(xù)競爭力。組織柔性是戰(zhàn)略柔性的另一個柔性來源。本文中，課題組在研究院情境下進(jìn)行拓展性分析，豐富了戰(zhàn)略柔性的理論內(nèi)涵，拓展了資源基礎(chǔ)觀和動態(tài)能力的視角。從實踐意義上來看，深清院的產(chǎn)學(xué)研深度融合機制和協(xié)同創(chuàng)新機制為中國其他機構(gòu)進(jìn)行產(chǎn)學(xué)研協(xié)同創(chuàng)新和深度融合提供了一個較好的參照。高校和企業(yè)作為需求的兩端，一個擁有豐碩的技術(shù)儲備，另一個面向市場，對技術(shù)有著天然的需求，兩者本應(yīng)該有很好的交匯點?？v觀人類社會歷史，進(jìn)步也是由科學(xué)技術(shù)來推動的。中國的科技成果轉(zhuǎn)化并不盡如人意，可能存在一些誤區(qū)和限制。深清院的產(chǎn)學(xué)研融合轉(zhuǎn)化體系，在擁有資源較少的初創(chuàng)時期，將資源靈活地利用到最需要的也是有需求的、有機遇的地方，吸引企業(yè)的同時成立風(fēng)險投資基金，抓住關(guān)鍵事件所帶來的機遇，為組織的成長奠定基礎(chǔ)，找到適合組織發(fā)展的道路。在成熟期，則延展戰(zhàn)略布局，在國內(nèi)和國外同時成立研究中心、技術(shù)轉(zhuǎn)移中心，人才、資金、技術(shù)、載體相互配合，突破事業(yè)單位的限制，任人唯賢，將科研經(jīng)費和人才捆綁在一起，并最早啟用股權(quán)激勵政策激發(fā)創(chuàng)新活力，為其他產(chǎn)學(xué)研轉(zhuǎn)化機構(gòu)提供了一個可參照的對象。

5.2 研究局限與展望

本研究也存在一些局限。第一，深清院的發(fā)展正好具備天時、地利、人和。沖破體制限制是其他組織在短時期內(nèi)很難做到的，外界的環(huán)境可能也是不允許的。那么，在環(huán)境不利的情況下，如何沖破體制的限制進(jìn)行產(chǎn)學(xué)研協(xié)同創(chuàng)新，本文沒有充足的事實依據(jù)。第二，本文從組織的角度進(jìn)行探索，但實際上組織所做出的每一個決定都取決于組織的領(lǐng)導(dǎo)者或者高管團(tuán)隊。組織的戰(zhàn)略行為和戰(zhàn)略選擇反映著高管的偏好、個人特征和過去經(jīng)驗，但課題組并沒有深入從人的角度和領(lǐng)導(dǎo)力的角度對深清院每一個關(guān)鍵里程碑中的人物做研究。第三，關(guān)鍵決策過程被忽略，并沒有注重深清院每一個策略在推出之前，經(jīng)歷了一個怎樣的決策過程，相關(guān)信息是缺乏的。以上三方面的缺陷或許會是將來另外可能的研究方向。

致謝: 感謝深圳清華大學(xué)研究院、深圳力合創(chuàng)投有限公司等配合研究團(tuán)隊的調(diào)研工作，以及在寫作過程中給予案例素材、梳理等方面的支持。

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《創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)管理》征稿啟事

《創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)管理》是教育部人文社會科學(xué)重點研究基地——清華大學(xué)技術(shù)創(chuàng)新研究中心主辦的學(xué)術(shù)集刊，為CSSCI(2014—2015)來源集刊。該集刊于2005年創(chuàng)刊，自2014年開始每年兩輯，由清華大學(xué)出版社出版。

1. 內(nèi)容簡介

發(fā)表創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)管理領(lǐng)域內(nèi)高質(zhì)量的學(xué)術(shù)論文，包括理論探討、實證分析、案例解讀、文獻(xiàn)綜述和評論，鼓勵和提倡作者對某一創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)管理問題進(jìn)行多學(xué)科、多角度的研究。

2. 評審流程

采用匿名審稿制度。在收到稿件1～2天內(nèi)以電子郵件方式確認(rèn)；在收到來稿10周內(nèi)給予作者錄用與否答復(fù)。

3. 投稿方式

請將電子稿發(fā)送至郵箱cxycygltougao@163.com。

4. 編撰要求

請另附單頁提供: 作者簡介(包括出生年份、籍貫、工作單位、職稱、職務(wù)、學(xué)位、研究方向、電子郵箱、電話聯(lián)系方式)、基金項目(請注明編號)。

參考文獻(xiàn)的標(biāo)注方法采用順序編碼制，按正文部分引用文獻(xiàn)的先后順序連續(xù)編碼，并在文章對應(yīng)處標(biāo)示出該參考文獻(xiàn)序號。具體著錄格式請參照新版《文后參考文獻(xiàn)著錄規(guī)則》(GB/T 7714-2005)。

Collaborating Deep Integration of University-Industry-Research Promoted by Resource with Capability Based on Strategic Flexibility: A Case Study on Research Institute of Tsinghua University in Shenzhen

Xia Huijuan1，Xue Lei1，2，Lu Yuanyuan3

(1. School of Economics and Management， Tsinghua University，Beijing 100084,China； 2. Institute for Hospital Management，Tsinghua University， Shenzhen,Guangdong 518055，China； 3. Beijing Administration Institute，Beijing 100048，China)

Research institute is an important organization in terms of university-industry-research collaboration.However，the knowledge about innovation and collaboration mechanism in research institute is limited.Based on the strategic flexibility theory，this paper reports a longitudinal case study to explore the collaboration and innovation evolution process of Research Institute of Tsinghua University in Shenzhen.It finds that organizational advantages and disadvantages would be changed during the environment change；using the strategic methods of building，borrowing and buying，organizational resource would balance again；organizational flexibility is the key factor to releasing resource and capability potential，and it could help to avoid the institutional disadvantages.This paper extends the intension of strategic flexibility theoretically，and the results clarify the innovation-driven mechanism and might be helpful to other university-industry-research collaboration practically.

university-industry-research；collaborative innovation；strategic flexibility；research institute；innovation mechanism；case study

夏惠娟(1990— )，女，甘肅張掖人，清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院博士研究生，研究方向: 產(chǎn)學(xué)研協(xié)同創(chuàng)新、高管團(tuán)隊；薛鐳(1960— )，男，北京人，清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院副教授，博士生導(dǎo)師，研究方向: 企業(yè)史、醫(yī)院管理、競爭戰(zhàn)略；陸園園(1982— )，女，江蘇淮安人，中共北京市委黨校講師，研究方向: 戰(zhàn)略管理與創(chuàng)新。

F270

A

次序為中文題目、中文摘要(200字以內(nèi))、中文關(guān)鍵詞(3～6個)、

、文獻(xiàn)標(biāo)識碼、正文、參考文獻(xiàn)、附錄(如有)、英文題目、英文摘要、英文關(guān)鍵詞。