趙萍

當前實體零售企業(yè)低成本低毛利時代的終結，行業(yè)整體的經營效率平均收益水平處于下行通道，在網絡購物的爆發(fā)式增長的巨大壓力下，零售業(yè)過去二十多年來游刃有余的粗放式擴張方式已走到窮途末路，迫使實體零售商調整轉型，必須尋求發(fā)展的新途徑，緊跟跨國零售巨頭的步伐，加快線上線下融合發(fā)展，是出路所在。

盡管當前的零售業(yè)態(tài)變革并非只是模式上的革新，但實體零售企業(yè)的困境不過是歷史上零售業(yè)態(tài)演進過程中的問題重現(xiàn)。由于成本上漲導致價格失去競爭力，在同一地理范圍內出現(xiàn)了電商的競爭。電商憑借互聯(lián)網、移動互聯(lián)網、云計算、大數(shù)據(jù)等新技術獲得了成本優(yōu)勢、價格優(yōu)勢和更加便捷的服務優(yōu)勢。

成本上升是當前實體零售業(yè)的主要矛盾

房屋租金和人工成本是商貿零售企業(yè)的最重要的成本，兩者合計約占總成本的70%以上。其中，租金一般占零售企業(yè)銷售額的20%～40%，在大賣場、超市、便利店等業(yè)態(tài)中，租金成本占比高達30%～50%。近年來，實體零售業(yè)租金一路上揚，許多零售商在租約到期時面臨租金大幅上漲的壓力。2012年中國商超行業(yè)平均租金占總經營成本的比例已高達57%，人力成本也平均上漲15%。一些小型商業(yè)企業(yè)（包括超市）、餐飲企業(yè)因難以承受鋪面租金的上漲而不得不退出市場。就連進入中國較早的、競爭力較強的外資百貨店，以及零售業(yè)革命中以明顯的成本優(yōu)勢勝出的大賣場也面臨成本上升。租金和人工成本上漲預示低成本時代的終結。上市公司的數(shù)據(jù)顯示，零售板塊2009～2011年的整體毛利率分別為12.60%、12.11%和11.86%，下滑勢頭十分明顯。

消費市場增長乏力加劇了成本壓力

2011年以前，消費市場增速一直保持在14%～18%，零售企業(yè)可以通過加速開店步伐使銷售額和利潤率保持在較高水平，成本上升的壓力被外部擴張的繁榮景象所掩蓋。但是從2012年開始，消費增長面臨兩個動力不足的問題。一是經濟增長對消費的拉動力不足。從2012～2013年，中國都把經濟增長目標定位在7.5%這個歷史的低點。經濟也呈現(xiàn)出此高速增長態(tài)勢，特別是2016年以來，經濟環(huán)比增速在低速徘徊。由于外部經濟增長減速，宏觀經濟對消費增長的拉動作用遠不如2011年以前。盡管中國《經濟社會發(fā)展第十二個五年規(guī)劃綱要》明確提出未來中國收入增長的兩個同步目標，十八報告也明確了2020年中國國內生產總值和城鄉(xiāng)居民人均收入要實現(xiàn)兩個翻番的目標。但是2016年幾個月來，城鎮(zhèn)居民人均可支配收入同比實際增長6.5%，未能實現(xiàn)兩個同步的目標。收入增長趨緩影響消費信心。二是政策拉動力不足。近年來，為應對金融危機和保增長所提出的各種擴大消費政策相繼退出，加上八項規(guī)定、提倡節(jié)約反對浪費等宏觀政策的引導，消費增長明顯擠出了公款消費的泡沫，政策引導的超前消費也受到擠壓，消費主要依靠基本生活需求的內生動力支撐，消費增速明顯回落。2013上半年的社會消費品零售總額的月增速同比下降了2個百分點左右。中高端消費明顯下降，拉動力較強的消費亮點不多，消費亮點不亮。外部經濟形勢趨緊，使原來依靠快速擴張消化成本壓力的方法無的放矢，內部成本壓力被凸顯出來。

聯(lián)營扣點的經營模式無力消化成本壓力

我國零售業(yè)多年來形成了聯(lián)營扣點的經營方式與二房東的盈利模式，由進駐百貨店的品牌商控制貨品的進、銷、存，商品定價權，賣貨的員工也屬于品牌商，零售企業(yè)只負責提供場地和服務，并按照交易額的一定百分比提成。這種聯(lián)營扣點的經營方式始于百貨業(yè)，百貨店將經營風險轉嫁給了供應商，但也放棄了商品的經營權，盈利模式也從賺取商品差價為主，轉為收取租金為主的二房東模式。隨著超市、大賣場、購物中心等不斷出現(xiàn)，新興業(yè)態(tài)也模仿了百貨業(yè)的聯(lián)營方式。聯(lián)營扣點、引廠進店及向供應商收取各種“進場費”等模式已經成為零售業(yè)的經營定式，滲透到零售業(yè)的各個角落。在外部租金壓力上升的情況下，通過租用物業(yè)開設零售企業(yè)，并通過聯(lián)營扣點的方式獲取盈利受到很大制約，零售企業(yè)辛苦經營的利潤被地產商上漲的租金侵蝕。零售企業(yè)唯一可能轉嫁成本壓力的方法，就是提高扣率或增加進場費。但是，從2011年起，國家開始大規(guī)模清理整頓大型零售企業(yè)的違規(guī)收費。要對一些大型零售企業(yè)濫用市場支配地位，交易時在價格之外附加不合理的費用、以不公平的高價向供應商收費的行為，要堅決予以查處，并依法從重處罰。引導零售商從收取供應商高額費用的發(fā)展模式，向提高管理效率、降低經營成本的發(fā)展模式轉變。聯(lián)營扣點這種二房東的經營模式不僅無法消化成本上升的壓力，而且自身也正面臨著經濟和政策的雙重擠壓。

跨國零售企業(yè)的電商轉向模式在中國難以復制

國外實體零售企業(yè)面對電商沖擊，開始向新業(yè)態(tài)學習，不斷提升原有業(yè)態(tài)，在電商的高增長中分得一杯羹。沃爾瑪在27個國家擁有超過1萬家店面，在供應鏈管理、信息化應用等方面無所不用其極，為了在全球范圍內降低供應鏈成本，甚至租用美國通訊衛(wèi)星。但面對來勢兇猛的電商競爭以及各種信息技術創(chuàng)新，依然無法躲避消費者行為變化帶來的外部壓力。沃爾瑪通過收購電商企業(yè)，實現(xiàn)線上線下融合發(fā)展的全渠道模式。我國實體零售企業(yè)的大企業(yè)數(shù)量不多，規(guī)模不大、自有資金缺乏的現(xiàn)狀，決定了我國零售企業(yè)創(chuàng)新動力不足，很難像沃爾瑪一樣，投入巨資發(fā)展電子商務，更沒有可能在短期內趕超純粹電子商務企業(yè)。

跨國零售企業(yè)對網絡購物等新技術的適應與應對，不是由于技術創(chuàng)新本身引起的，而是由以80后為代表的新一代消費者的行為變化所致。這些在互聯(lián)網的陪伴下成長起的消費者，早已無法將互聯(lián)網和自己的生活割裂開來。為了適應消費市場的新變化和電商的沖擊，美國許多大型零售企業(yè)紛紛轉型成電商平臺。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在美國排名前十的電商中，純電商企業(yè)僅占1席，其他9家都有線下業(yè)務。與美國相反，中國的實體零售企業(yè)面對電商的高增長，一直敬而遠之，即使試水電商，也不夠堅決，觀望、徘徊是主流。

中國實體零售企業(yè)的出路

根據(jù)零售業(yè)態(tài)演進理論，業(yè)態(tài)演進一般都是沿著定價、產品線的寬窄和地理范圍等三個維度展開。當前的實體零售業(yè)與電商的競爭中，學習和借鑒電商的優(yōu)勢，在與新業(yè)態(tài)的融合中，不斷轉型升級，實現(xiàn)螺旋式上升，并重新獲得成本優(yōu)勢、價格優(yōu)勢和更加便捷的服務優(yōu)勢。

中國作為發(fā)展中國家，零售業(yè)的發(fā)育程度不如發(fā)達國家。因此，難以在全球率先實現(xiàn)業(yè)態(tài)演進。但是，互聯(lián)網的高速增長已是不爭的事實。中國互聯(lián)網網絡信息中心發(fā)布《第32次中國互聯(lián)網絡發(fā)展狀況統(tǒng)計報告》顯示，截至2013年6月，手機購物用戶規(guī)模達到7636萬，用戶使用率為16.5%，比2012年12月底提升3.3個百分點。信息技術改變了消費者的行為和需求，而且滿足這些需求的方式也正在發(fā)生變化?；ヂ?lián)網讓人們足不出戶實現(xiàn)購物；移動互聯(lián)網可以精準消費者的各種具體信息；云計算將這些碎片化的數(shù)據(jù)和行為，加以搜集匯總到云端；大數(shù)據(jù)再將這些數(shù)據(jù)做深度挖掘，得知每一個消費者的需求。外部環(huán)境已經發(fā)生了重大變化，實體零售企業(yè)要么在與新業(yè)態(tài)的融合中不斷提升自己，要么坐以待斃。曾經位居世界前列的大型零售商——美國電路城對電商競爭的形勢判斷失誤陷入被收購的境地，更何況我國實力弱小的實體零售企業(yè)。當前實體零售企業(yè)低成本低毛利時代的終結，行業(yè)整體的經營效率平均收益水平處于下行通道，在網絡購物的爆發(fā)式增長的巨大壓力下，零售業(yè)過去二十多年來游刃有余的粗放式擴張方式已走到窮途末路，迫使實體零售商調整轉型，必須尋求發(fā)展的新途徑，緊跟跨國零售巨頭的步伐，加快線上線下融合發(fā)展，是出路所在。

回歸零售精神是業(yè)態(tài)創(chuàng)新的起點

盡管發(fā)達國家零售企業(yè)的全渠道模式已經為零售業(yè)帶來了一線生機。但是這種模式能否成功移植到中國，尚存在較大的不確定性。但對于當前我國實體零售企業(yè)而言，與電商融合發(fā)展的最初起點不在于如何應用這些新的技術，而在于回歸零售，即買賣商品，從批發(fā)商、中間商或制造商以較低的價格購買商品，然后加價賣給消費者，通過低買貴賣，買斷經營，以獲取差價作為主要利潤來源；零售商必須作為購買者的代理人，盡可能多地滿足消費者的需要，而不是生產商的分銷代理人。即根據(jù)消費的需要采購商品，在銷售商品的同時，為消費者提供滿意的售前、售中和售后服務。

歷史上，新業(yè)態(tài)開始以成本和價格優(yōu)勢勝出后，逐步擴充各種商品組合或服務項目內容，并隨之提高價格，并逐漸失去了成本和價格優(yōu)勢，淪落為不具競爭力的業(yè)態(tài)。在上一次的業(yè)態(tài)變革中，當時的百貨商場毛利高達50%，而沃爾瑪只有15%。由于大賣場的成本更低、效率更高，只要有15%的毛利就能賺錢，因此在與百貨商店的競爭中一騎絕塵。當前，電商對實體店的絕殺術也在于低成本和高效率。信息技術的應用使得電商比實體零售企業(yè)的成本更低、效率更高。網上開店和實體渠道相比，可節(jié)省60%的運輸成本和30%的運輸時間，渠道成本可以降低47%。電商企業(yè)的應收賬款周轉率幾乎為實體零售企業(yè)的兩倍。因此，我國實體零售業(yè)面臨的各種窘境仍然可以在成本領先戰(zhàn)略中成功突圍。具有零售業(yè)經營能力的實體零售企業(yè)，可以把目前線下的物流配送網絡、直接間接融資能力與線上銷售相結合，為開展多渠道零售創(chuàng)造便利條件，實現(xiàn)成本領先，形成價格競爭優(yōu)勢。

通過“全渠道”突破地理范圍

過去20多年我國實體零售業(yè)的業(yè)態(tài)演變移植是沿著不斷專業(yè)化的道路前行，當前全渠道模式則體現(xiàn)了綜合化的傾向。全渠道模式實現(xiàn)綜合化有三個途徑。其一，整合的是線上與線下的顧客資源。零售商不能將實體店和網店的顧客分開管理，顧客在感覺上會認為是面對兩家零售企業(yè)，而不是一家具有多渠道的零售企業(yè)，而且顧客資源也不能被兩個渠道所共享。但實體店和網店顧客管理和顧客營銷思路和方法不盡相同，經常在網店購物的顧客，在實體店中則未必。因此，企業(yè)的策略重點不應該鼓勵顧客忠于某個單一渠道，而應鼓勵顧客忠誠于零售品牌。比如多渠道經營的零售企業(yè)可以實現(xiàn)消費積分共享，網絡零售和實體店零售互動營銷等。其二，整合供應商資源。如果網絡零售和實體店選擇了同樣的供應商，就應該讓供應商參與到多渠道零售的戰(zhàn)略實施中來。供給實體店的商品應該更多的具有購物體驗元素；而供給網店的商品應該更多的具有可服務性的元素。三是整合服務體系。網絡零售的商品配送體系也可以成為實體店的配送體系；實體店也可以成為網絡零售的服務站?？蛻粼诰W上查詢商品，到實體店買；或者在實體店看好了商品，到網上去買。以前的業(yè)態(tài)變遷始終難以逃脫效率、規(guī)模和廉價的博弈。無論哪種業(yè)態(tài)，在更快、更大和更便宜三者中，只能實現(xiàn)其中的兩者。但是，信息技術的各種新的應用，為三者的結合提供了可能。美國沃爾瑪提出了“一個顧客一個沃爾瑪”的戰(zhàn)略，在更快這個維度突破原有業(yè)態(tài)的局限，建立一個統(tǒng)一的360度的顧客視圖。任何時刻，無論顧客在全渠道的實體店、網店，還是移動商店、社交商店，只要是同一個顧客能夠獲得一致性的購物體驗，統(tǒng)一的積分和獨一無二的營銷。最終實現(xiàn)線上線下的產品和服務的綜合，突破現(xiàn)有實體店的商圈半徑限制。

盡管對于實力較強的零售企業(yè)來講，全渠道的綜合化發(fā)展方向是主流，但對于那些無法實現(xiàn)經營方式轉型的實體零售企業(yè)，則應在尋找“真空地帶”方面做足文章。面對電商無處不在的競爭，實體零售企業(yè)必須在消費者心目中建立起不同于競爭對手的企業(yè)形象，從而再創(chuàng)造出一個不容易被同化的小市場，通過定制化服務實現(xiàn)差異化競爭，獲得生存機會。對于這些零售企業(yè)來說，通過縮減產品線的范圍，選擇那些在網店上找不到的品牌和商品，獲得獨特的市場空間，并通過精準營銷或許生存空間。快速躍遷的移動互聯(lián)網、大數(shù)據(jù)、云計算技術是一切趨勢及變革的前提，這些技術的發(fā)展不僅改變了用戶的消費行為、挖掘出了新的消費需求，而且為供求雙方建立實時聯(lián)系，并針對客戶的需求適時開展精準營銷提供了可能。比如，用戶購買了iPhone，便開始頻繁的與蘋果公司發(fā)生聯(lián)系：小的方面如App升級，大的方面則是iOS更新。在信息時代，消費者就是創(chuàng)造者，為客戶服務，定制化生產才能獲得較高的滿意度和忠誠度。這些實體零售企業(yè)不開網店，但可以利用嵌入式設備收集、存儲、處理數(shù)據(jù)用戶體驗數(shù)據(jù)，通過有線網絡、無線網絡、手機網絡等各種移動設備進行聯(lián)通，在后臺利用搜集到的數(shù)據(jù)進行分析，通過對系統(tǒng)的改進使用戶體驗獲得提升。在互聯(lián)網、物聯(lián)網、移動終端、社交網絡和大數(shù)據(jù)的背景下，根據(jù)消費者的需要，按需定制，按需生產，將經營的主導權交給消費者，不僅從根本上解決了零售商的存貨問題，而且可以將相同個性化需求的人聚合，在低成本下實現(xiàn)個性化服務，為實體零售企業(yè)差異化、專業(yè)化的窄產品線戰(zhàn)略定位提供了可能，使實體零售企業(yè)在與電商位于同一地理范圍的情況下，仍能獲取可供生存的“真空地帶”。