張競艷

楊文軒相信，一定會有一個類似“文藝復(fù)興”的“商業(yè)復(fù)興”階段，回到最簡單的交易形態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)革命才真正開啟。

從北京南城到北城，從家到辦公地點(diǎn)的單程距離58.7公里。早上7點(diǎn)出發(fā)，晚上11點(diǎn)到家，996（早9晚9，一周6天）已成習(xí)慣。在很多人眼中，事業(yè)早有所成的楊文軒其實(shí)用不著這么拼。但在楊文軒看來，自己卻是“無路可走”。

2014年，楊文軒離開與朋友一起創(chuàng)辦13年的華文天下，惜別加盟5年的盛大文學(xué)（如今與騰訊文學(xué)合并為閱文集團(tuán)），有過種種離愁，也思考過種種可能，卻發(fā)現(xiàn)“繼續(xù)從事商業(yè)或許是唯一好的選擇”。

“公司規(guī)模不上不下，所策劃的圖書難以有沉淀”，這些讓從事出版十余年，也曾獲譽(yù)無數(shù)的楊文軒有一種惆悵感。放下去游歷、鄉(xiāng)居，寫小情小調(diào)文章……這些早年夢寐以求的生活，擺在他面前，也無法支撐未來數(shù)十年的漫長人生。也曾考慮徹底離開這個行業(yè)，但從1998年的國林風(fēng)書店進(jìn)入書業(yè)，1999年加盟創(chuàng)業(yè)初期的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，再到2001年與朋友一起創(chuàng)辦華文天下，十幾年路徑依賴，再轉(zhuǎn)換車道也不容易。基于情感和商業(yè)理性，2014年，楊文軒做出了一個人生又一抉擇：從兒童內(nèi)容產(chǎn)業(yè)開始重新創(chuàng)業(yè)——依托書業(yè)，又超越書業(yè)。于是便有了童立方——僅僅一年多時間，品牌已廣為人知。

從兒童開始，重新出發(fā)

兒童內(nèi)容產(chǎn)業(yè)很早就進(jìn)入了楊文軒的視野。過去八年里，伴隨女兒成長，他有了更多的直觀認(rèn)識。他發(fā)現(xiàn)兒童內(nèi)容的幾大特質(zhì)。其一，生命周期長，有沉淀性；其二，傳播正能量和正向價值觀；其三，有剛性需求部分屬性，整個產(chǎn)業(yè)能規(guī)?；?。

楊文軒將兒童內(nèi)容產(chǎn)業(yè)定位為“節(jié)點(diǎn)產(chǎn)業(yè)”，“與支柱產(chǎn)業(yè)相比，節(jié)點(diǎn)產(chǎn)業(yè)本身規(guī)模不大，但延展性強(qiáng)。譬如童書可通過三個維度拓展：一是通過版權(quán)業(yè)與影視、動漫、游戲等泛娛樂文化產(chǎn)業(yè)打通；通過授權(quán)與消費(fèi)品、主題公園產(chǎn)業(yè)打通；三是通過服務(wù)與教育服務(wù)業(yè)打通，而這些產(chǎn)業(yè)都是千億甚至萬億的規(guī)模?；谶@樣的思考，他將童立方的定位也不局限于出版策劃公司，而是品牌管理公司。

童立方2015年初開始策劃銷售圖書，當(dāng)年回款超過2000萬元，2016年第一季度超過1300萬。此數(shù)據(jù)雖不驚人，但其成長性也算驚人。傳統(tǒng)圖書業(yè)上品種、瘋狂造貨很容易，但要實(shí)現(xiàn)實(shí)銷卻很難；即便有實(shí)銷，以“經(jīng)銷包退”的模式，將會大量現(xiàn)金流沉淀。這樣的痼疾在童立方是如何被突破的呢？“渠道探索！營銷模式創(chuàng)新。”楊文軒告訴記者，“互聯(lián)網(wǎng)每次變革都對出版格局產(chǎn)生影響，一些出版策劃機(jī)構(gòu)得以崛起。把握移動電商的新渠道格局和社會化營銷是童立方崛起的秘訣”。

深諳圖書行業(yè)的痼疾的楊文軒，從童立方初創(chuàng)起就考慮到，如果繼續(xù)依托傳統(tǒng)新華書店、民營批發(fā)零售或者傳統(tǒng)電商，成長性一定會受到制約。那么新渠道又在哪里呢？他看到了社群經(jīng)濟(jì)的媒體，看到了微信公眾號幾年積累海量的粉絲，到了如何商業(yè)變現(xiàn)的強(qiáng)烈需求。他拜訪羅輯思維、凱叔、童書媽媽三川玲等眾多大V和達(dá)人，與剛剛崛起的哈爸做探討，發(fā)現(xiàn)一種新的渠道正在崛起——社群電商和社會化分銷，正在改變原有的商業(yè)邏輯和市場游戲規(guī)則。

“童書除了節(jié)點(diǎn)產(chǎn)業(yè)以外，還是一種流量產(chǎn)品，其重復(fù)購買率高，既是商品也是媒體，媽媽更是電商的主力消費(fèi)人群，在當(dāng)當(dāng)、京東、亞馬遜競爭拼殺中當(dāng)成流量工具廣泛使用。”作為在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、8848電商平臺搏殺過的中國第一代電商人，楊文軒對此有深入的理解。

與PC電商相比，移動電商更適合親子和母嬰類商品的銷售?！??3歲孩子的新手父母，對教養(yǎng)孩子很忐忑，需要權(quán)威指導(dǎo)，他們訂閱公眾號，獲得知識、資訊；他們幾乎愿意接受這些大V、達(dá)人推薦的所有東西。而3?6歲孩子的父母有了一定的經(jīng)驗(yàn)后，更愿意分享、交流?！睏钗能幹赋?，前者是社群電商的源流，后者則是社會化分銷的基礎(chǔ)。

基于這樣的認(rèn)知，童立方繼續(xù)開展與大V們合作，至今已與近百家微信公號結(jié)盟，不斷創(chuàng)造奇跡，譬如一位育兒達(dá)人半小時售出價值90元套裝紙板書5000套，春節(jié)后最近一次團(tuán)一天時間賣出了2.5萬套?！皞鹘y(tǒng)渠道可能要花一年時間才能實(shí)現(xiàn)的銷售量，而社群電商僅僅需要幾小時、幾天。而且關(guān)鍵在于，社群不僅僅是賣書，而且能有效‘推書，每次團(tuán)購，都會拉動當(dāng)當(dāng)?shù)入娚痰匿N售。更長的生命周期，更大的傳播面，才是社群電商的魅力所在！”

至于社會化分銷，則是另一種移動電商新形態(tài)。它由微商轉(zhuǎn)化過來，通過多級分傭平臺，加上微信、微博、QQ等社會化媒體（又稱為社交媒體），實(shí)現(xiàn)個體之間的交易關(guān)系。比較知名的社會化分銷平臺包括微店、有贊等，他們提供工具，讓商家入駐，來發(fā)展自己的代理商。哈爸大V店采取的也是多級分傭模式，不同之處在于它是自營模式。

“童書特定的消費(fèi)人群，決定了其更適合社會化分銷?！睋?jù)介紹，童立方很早入駐微店、有贊平臺，發(fā)展自己的媽媽代理商數(shù)千個，曾經(jīng)日銷售數(shù)萬元；童立方也是最早與“大V店”建立合作的出版機(jī)構(gòu)，銷售情況良好。在激烈的童書版權(quán)爭奪戰(zhàn)中，童立方作為后來者，早期選題優(yōu)勢并不明顯，部分圖書甚至都是國內(nèi)出版過不再續(xù)約的，但依然創(chuàng)造銷售奇跡。如一套27本的《小怪物》面市一月就加印了三次，目前正在洽談形象授權(quán)，開發(fā)相關(guān)的周邊商品。

“商品銷售額、現(xiàn)金流、傳播，傳統(tǒng)渠道的體系正在被打破，新型公司在崛起，童立方就是要做新陣營的標(biāo)桿企業(yè)。”據(jù)透露，童立方2016年開年戰(zhàn)況喜人，年銷售額有望超過8000萬元。

做那個掌燈的人

“今晚點(diǎn)亮火光！我是那個掌燈的人?！睆?015年9月份開始，跨越夏秋冬春，楊文軒在出版人、傳媒人、投資人、創(chuàng)業(yè)者、電商人之外，又多了一個身份，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理。

在童立方渠道創(chuàng)新過程中，楊文軒發(fā)現(xiàn)，無論是社群電商，還是社會化分銷，都需要一個平臺——羅輯思維和凱叔依托于有贊，他們將自媒體的流量引入平臺中，完成交易閉環(huán)?！澳敲词欠窨梢源罱ㄒ粋€垂直的社會化分銷平臺呢？專門服務(wù)于兒童教育、培訓(xùn)和娛樂，為商家提供一個分銷體系，為媽媽提供一個賺錢和省錢的工具呢？”這一念頭一閃現(xiàn)就揮之不去了，于是就有了掌燈人的創(chuàng)意和實(shí)踐。

在楊文軒看來，傳統(tǒng)電商不過是傳統(tǒng)商業(yè)的網(wǎng)絡(luò)平移，并非革命性顛覆。早在十六年前，互聯(lián)網(wǎng)初興，他就在一篇文章中質(zhì)疑B和C這一概念，認(rèn)為更準(zhǔn)確表達(dá)應(yīng)該是D（demand）和S（supply），傳統(tǒng)商業(yè)賺的是信息不對稱的錢，互聯(lián)網(wǎng)本應(yīng)消除這種不對稱，卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)放大了，“未來的商業(yè)形態(tài)應(yīng)該是D2S——需求驅(qū)動”。大學(xué)期間所受的古典經(jīng)濟(jì)學(xué)訓(xùn)練給了楊文軒很多啟發(fā)，“現(xiàn)代復(fù)雜商業(yè)和金融體系，源于信息不對稱，為加快資本、信息和貨物流動性，衍生出各種產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品形態(tài)，層層疊加，變得臃重不堪，我們需要回到市場經(jīng)濟(jì)的原點(diǎn)，重新思考底層商業(yè)邏輯！信息技術(shù)去臃簡繁，社交網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)社會關(guān)系”。他相信，一定會有一個類似“文藝復(fù)興”的“商業(yè)復(fù)興”階段，回到最簡單的交易形態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)革命才真正開啟。楊文軒不滿足于一個思考者角色，“我需要一款產(chǎn)品來刷自己在互聯(lián)網(wǎng)的存在感——不僅僅是投資，更要自己獨(dú)立創(chuàng)意，全程參與”。他開始寫PRD文檔，學(xué)習(xí)畫原型圖，成為一個名副其實(shí)的產(chǎn)品經(jīng)理了。

楊文軒指出，“圖書的媒體屬性和社群的傳播屬性天然契合，適合社會化營銷”。他看到了“童書+社群+社會化分銷”的無限可能，打造出的“掌燈人平臺”App，目前有18萬種圖書在線，3萬多個代理商媽媽，目前以圖書銷售為主，未來將是一個覆蓋閱讀、教育和娛樂全方位移動社交平臺。完整功能版本5月底正式推出，會給大家更多驚喜。

與當(dāng)當(dāng)、京東渠道電商不同，掌燈人是一個平臺，提供給出版社、批發(fā)零售商開店工具；與淘寶和天貓等平臺不同，掌燈人有社會化分銷（發(fā)展伙伴和分傭）功能；與微店、有贊不同，掌燈人是垂直的平臺；和“大V店”自營模式不同，掌燈人則是平臺電商，自己不賣貨。“做平臺很難，既要解決供貨商問題，還要找代理商，又要吸引用戶。想在眾多App中脫穎而出并不是一件容易的事，楊文軒卻說，“我對自己最大的信心就是堅持”。

“既然選擇了，就要全力以赴”，這句話幾乎成了楊文軒的口頭禪。他對一件事的判斷，一是戰(zhàn)略方向；二是邏輯是否成立，其次才是策略。“兒童內(nèi)容產(chǎn)業(yè)方向一定沒錯，移動電商的邏輯成立，就缺努力了！”endprint