沈潔云

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關(guān)于推進(jìn)我國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的研究

沈潔云

存在于中國內(nèi)地的家族企業(yè)，既有家庭作坊式企業(yè)或單一業(yè)主制企業(yè)，同時也有包括合伙制企業(yè)在內(nèi)的其他企業(yè)形式，甚至還出現(xiàn)了家族成員保持臨界控制權(quán)的企業(yè)集團(tuán)。目前，這些企業(yè)在發(fā)展過程中普遍面臨著三大問題，為我國家庭企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展帶來困擾。

融資問題。家族企業(yè)發(fā)展初期所需的資金大部分是通過自我積累解決。如何通過多種融資渠道獲得更多的資金，成為家族企業(yè)進(jìn)行必要的技術(shù)創(chuàng)新和擴(kuò)大規(guī)模，持續(xù)發(fā)展所必須解決的問題。

市場準(zhǔn)入和產(chǎn)權(quán)保護(hù)問題。家族企業(yè)的行業(yè)準(zhǔn)入禁區(qū)多、門檻高。調(diào)查顯示，80多種社會行業(yè)中，允許國有資本進(jìn)入的有72種，允許外資進(jìn)入的有62種，而允許民間資本進(jìn)入的只有41種。

職業(yè)管理人員引入問題。目前，大多數(shù)家族企業(yè)都遇到這樣一個艱難的選擇：企業(yè)要發(fā)展，必須引進(jìn)社會人才資本，但要讓渡并與他人分享所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)又面臨很大的風(fēng)險。

在這樣的環(huán)境中要推動我國家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，必須從外部和內(nèi)部兩個方面著手，雙管齊下方能收效。

一、創(chuàng)造家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的外部條件

(一)政府的政策扶持

我國的家族企業(yè)絕大多數(shù)屬于中小企業(yè)，政府一些針對中小企業(yè)的扶持政策將對我國為數(shù)眾多的中小家族企業(yè)起到巨大的作用。

1、實行財稅優(yōu)惠政策。實行財稅優(yōu)惠政策是各國政府鼓勵和促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的通行做法。財稅優(yōu)惠政策是最直接的，也最有效的體現(xiàn)了政府對中小企業(yè)的扶持。目前，我國財稅政策對中小企業(yè)發(fā)展的扶持應(yīng)著力于以下三個方面。(1)建立和完善中小企業(yè)信用擔(dān)保體系，解決中小家族企業(yè)融資難的問題。(2)盡快研究制定我國鼓勵中小企業(yè)發(fā)展的專門稅收優(yōu)惠政策，包括稅收項目和種類，引導(dǎo)中小家族企業(yè)健康發(fā)展。(3)建立中小企業(yè)特別是民營企業(yè)發(fā)展的政府采購制度，在政府采購中劃出一部分給民營企業(yè)。

2、對技術(shù)創(chuàng)新的扶持。我國的大多數(shù)中小家族企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力缺乏，這已經(jīng)成為其可持續(xù)發(fā)展和市場競爭力提高的主要制約因素。政府可制定和采用各種財政稅收優(yōu)惠政策，如加速中小家族企業(yè)固定資產(chǎn)折舊政策，設(shè)立針對中小家族企業(yè)的政府采購制度等，以促進(jìn)其技術(shù)進(jìn)步。

(二)加強(qiáng)職業(yè)經(jīng)理人市場建設(shè)

加強(qiáng)職業(yè)經(jīng)理人市場建設(shè)是解決中國家族企業(yè)對專業(yè)管理人才和職業(yè)經(jīng)理人需求的一條重要路徑。

第一，要從培養(yǎng)開始抓起。在以工商管理為主要內(nèi)容的各種知識培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，調(diào)動各方面的積極性，實現(xiàn)知識更新型的培訓(xùn)向能力訓(xùn)練型轉(zhuǎn)變，重點培養(yǎng)在職的或后備的經(jīng)營管理人員的學(xué)習(xí)能力、執(zhí)行能力，提高其國際化視野和創(chuàng)新能力。另一方面，對職業(yè)經(jīng)理人除了在管理能力方面的培訓(xùn)以外，還要注重職業(yè)信用和職業(yè)道德方面的教育。提高整個行業(yè)的信用水平，獲得委托人的認(rèn)可，使職業(yè)經(jīng)理人和家族企業(yè)實現(xiàn)雙贏。

第二，重點抓評價。職業(yè)經(jīng)理人協(xié)會要探索建立和完善以經(jīng)營管理業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，由品德、知識、能力等要素構(gòu)成的資格評價指標(biāo)體系，特別注重對能力的測評和經(jīng)營管理業(yè)績的評價。形成公正、透明、統(tǒng)一的資格評價工作標(biāo)準(zhǔn)，在實踐中不斷提高資格評價工作的科學(xué)性、權(quán)威性。

第三，為委托人和經(jīng)理人提供良好的服務(wù)。通過建立職業(yè)經(jīng)理人協(xié)會人才庫、人才檔案等方式，開拓人才中介服務(wù)領(lǐng)域。廣泛聯(lián)系各地各類經(jīng)理人才市場、各種所有制的委托人和用人單位，向他們提供選聘職業(yè)經(jīng)理人的豐富資源，推動職業(yè)經(jīng)理人才的流動；同時為職業(yè)經(jīng)理人提供事業(yè)、學(xué)習(xí)和生活等全方位優(yōu)質(zhì)服務(wù)，搭起雙方相互選擇的良好市場平臺。

二、構(gòu)建家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)部模式

(一)明晰產(chǎn)權(quán)，優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)

產(chǎn)權(quán)清晰是家族企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必要條件。中國家族企業(yè)要發(fā)展壯大，必須解決的一個重大問題是明晰產(chǎn)權(quán)并打破產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一的問題。家族企業(yè)發(fā)展到一定階段，其單一的家族成員絕對控股將影響到企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展壯大，不利于企業(yè)與社會人才資本以及社會財務(wù)資本的有效融合。多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)有利于家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

1、管理層持股。彼得·德魯克認(rèn)為，家族企業(yè)要想生存和保持有效運(yùn)作，在高層管理人員中，無論有多少家族成員，也無論他們多么出色，也至少要有一位非家族成員。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，進(jìn)入中高管理層的非家族成員也越來越多，他們的經(jīng)營管理活動對企業(yè)的發(fā)展有著重大的影響，對他們的激勵和約束就成為家族企業(yè)面臨的一個現(xiàn)實而重大的問題。西方企業(yè)的發(fā)展實踐證明，借助于管理層持股，實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化，是解決這一問題行之有效的方法。

2、優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。從現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度的內(nèi)在要求來看，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化是產(chǎn)權(quán)實現(xiàn)順暢流動的基礎(chǔ)和條件。產(chǎn)權(quán)流動的主要方式包括企業(yè)購并和資本經(jīng)營等。產(chǎn)權(quán)流動的這些方式也會在很大程度上促進(jìn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化。通過引進(jìn)社會財務(wù)資本，促進(jìn)產(chǎn)權(quán)的順暢流動，形成合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。在此過程中，家族成員的控股比例要相對減少，中高層管理人員的持股比例應(yīng)適應(yīng)增加。必要時家族成員甚至應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念退出一部分股權(quán)，由社會機(jī)構(gòu)投資者收購，促進(jìn)產(chǎn)權(quán)的多元化，優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。

(二)解決接班人問題

我國的大部分家族企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，現(xiàn)今都面臨著交接班的問題。接班人問題解決的好壞將在很大程度上直接決定著我國的家族企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展。

1、可供選擇的接班人選的種類。對于家族企業(yè)，由于可以選擇家族成員作為接班人，因此，接班者可分為內(nèi)部接班者、外部接班者、家族成員接班者。

根據(jù)浙江大學(xué)管理學(xué)院的研究人員對國內(nèi)家族企業(yè)的接班方式做的不完全統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)在正常交接班的情況下：(1)約70%的企業(yè)選擇了家族成員接班。(2)約20%的企業(yè)選擇內(nèi)部接班。(3)約10%的企業(yè)選擇外部接班。

由此可見，家族企業(yè)在選擇接班人時，目前還是以家族成員接班和內(nèi)部接班為主要接班方式。

2、家族企業(yè)的接班模型

根據(jù)國內(nèi)外文獻(xiàn)的綜述，以及國內(nèi)外企業(yè)接班過程，我們可以將家族企業(yè)的接班分為三個過程：

(1)接班人選的確定

接班計劃是企業(yè)的一項長期戰(zhàn)略，其實施的第一步是確定接班候選人。對于內(nèi)部接班者和家族成員接班者是否具有能力或是否適合接掌企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者通常會有比較清晰的判斷。而一旦家族企業(yè)內(nèi)部的人力資本匱乏，不足以支撐家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的時候，就應(yīng)打破傳統(tǒng)家文化的影響，積極引進(jìn)外部接班人，這樣更有利于整個企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，更有利于整個家族對長遠(yuǎn)利益。

(2)接班人的培養(yǎng)與篩選

實施接班計劃的第二步是對接班人進(jìn)行培養(yǎng)，并在培養(yǎng)的過程中不斷的篩選和淘汰。對于外部職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)，企業(yè)往往只需要考察就可以，而對于內(nèi)部接班者或者家族成員，就不僅需要考察，更需要進(jìn)行事先培養(yǎng)。

(3)新老權(quán)力的交接

新老權(quán)力的交接并不僅僅是形式上的一個領(lǐng)導(dǎo)人的更換，而是一個復(fù)雜的連續(xù)的過程。在新老領(lǐng)導(dǎo)人的交接過程中，將不可避免的遇到各方面的阻力。第一，來自原有領(lǐng)導(dǎo)人(主要指創(chuàng)業(yè)者)的阻力。第二，來自企業(yè)創(chuàng)業(yè)元老的阻力。第三，其他的阻力。而要處理好這一切，除了新任領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力，人格魅力及管理能力外，將在很大程度上要依靠原有領(lǐng)導(dǎo)的扶持。

三、結(jié)束語

目前我國家族企業(yè)面臨的最大問題不是如何向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變，而是如何實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展。家族企業(yè)作為民營經(jīng)濟(jì)的主體，對我國的經(jīng)濟(jì)、就業(yè)以及社會的穩(wěn)定起到了很大的作用，但是家族企業(yè)的發(fā)展確實存在許多問題，家族企業(yè)的路徑選擇、發(fā)展模式以及如何向現(xiàn)代企業(yè)制度靠攏等仍然是一個值得深入探討的問題。本文雖然提出了家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一些對策，但具體到實踐當(dāng)中，由于各方面的影響因素較多，很難把握，需要在實踐中不斷應(yīng)用、探索、總結(jié)才能不斷完善。(作者單位：廣東工貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院)