陳柏松

摘要：隨著低成本航空和高鐵的迅速發(fā)展，航空公司面臨的競爭日益激烈。要在競爭中立于不敗之地，需要應(yīng)用好全面預算這一管理工具。本文闡述了航空公司全面預算管理的作用及特征，分析了應(yīng)用中存在的問題，并提出了強化航空公司全面預算管理的措施。

關(guān)鍵詞：航空公司；全面預算管理；強化措施

航空公司的經(jīng)濟運行有鮮明的特點，一是周期性強，其生產(chǎn)增長與GDP增長關(guān)系密切；二是航空公司投入大，飛機購置、飛行員培養(yǎng)、運營及維護成本高昂，需要充足的資本支持；三是航空公司風險點多，對自然災害、疫情、重大政治事件比較敏感，加之匯率、利率、油價等的波動，航空公司經(jīng)濟運行受到?jīng)_擊的不確定性高。在航空公司有效實施全面預算管理，在提高航空公司經(jīng)營效率和效益方面有著不可替代的作用：一是有助于戰(zhàn)略實施，二是有助于資源優(yōu)化配置，三是有利于管理水平提升，四是有利于減少風險。本文將結(jié)合航空公司經(jīng)濟運行的特點，探討全面預算管理在航空公司的應(yīng)用。

一、航空公司全面預算管理的特征

受航空公司經(jīng)濟運行特殊性和復雜性的影響，其全面預算管理有自身的特征，具體來說主要表現(xiàn)為以下幾點：

首先，航空公司全面預算管理的重點在于協(xié)調(diào)收入和成本預算之間的矛盾。收入過于敏感，周期性明顯，彈性大；而成本剛性強，彈性小，周期性困境難以克服。體現(xiàn)為宏觀經(jīng)濟環(huán)境好時，航空客貨運需求旺盛，收入增長，此時運力大量增產(chǎn)增投，成本迅速攀升；周期低谷時大量運力過剩，投入無法退出。一旦需求出現(xiàn)下滑，整個航空公司極易陷入經(jīng)營困境。

第二，航空公司成本費用預算可控程度低。由于處于航空業(yè)價值鏈的末端，上游供應(yīng)商多屬于壟斷企業(yè)，航空公司談判議價能力低，如：飛機基本采購自波音和空客，飛機相關(guān)成本基本不可控；航空油料只有少數(shù)幾家油料公司在經(jīng)營，航油價格方面，航空公司只能被動接受；分銷系統(tǒng)供應(yīng)商高度集中，航空公司可選擇面較窄，銷售成本可控程度低；機務(wù)維修成本存在核心技術(shù)對國外維修供應(yīng)商依賴程度高的現(xiàn)象，維修成本可控度不高；其他如機場起降費，以飛機起飛重量及旅客人數(shù)等收費，航空公司處于談判議價弱勢地位。

第三，航空公司全面預算管理是動態(tài)匹配資源的過程。航空公司產(chǎn)品的載體是每個航班所提供的座位，區(qū)別于通常意義上的實體商品，其具有“不可存儲性”，航班一旦起飛，其空余座位將形成虛耗，對應(yīng)的成本將無法得到補償。航空公司在預算管理過程中，要動態(tài)調(diào)整資源配置，形成機型、航線、市場之間的最佳匹配，才能減少虛耗，提高運營效率。

二、我國航空公司全面預算管理存在的問題

第一，全面預算基礎(chǔ)薄弱。一是預算考核指標體系尚未完全建立。預算管理流程是預算組織、編制、報告、執(zhí)行、分析及考核評價的閉環(huán)管理過程，經(jīng)過近年來的努力，航空公司實現(xiàn)了預算和考核的有效銜接，將座公里收入水平、成本水平等指標納入考核，但也存在部分重要預算指標未納入考核的情況，如部分航空公司的航油成本由于缺少明確的管控責任部門，未納入考核指標。二是預算數(shù)據(jù)規(guī)范性不夠。航空公司預算數(shù)據(jù)是領(lǐng)導決策的依據(jù)，其準確性和重要性不言而喻，而隨著國航合并深圳航，南航合并廈門航，東航合并上海航，合并前各家核算辦法存在差異，預算數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一，預算數(shù)據(jù)規(guī)范性差。

第二，預算管理與戰(zhàn)略目標的契合度不夠。我國航空公司都有明確的戰(zhàn)略目標，如樞紐網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略，人才戰(zhàn)略等，但如何將戰(zhàn)略目標分解落地，做到預算與戰(zhàn)略的有效銜接卻并非易事。將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可量化的預算本身就缺乏科學有效的方法，加上主管部門對航空公司領(lǐng)導任期業(yè)績考核的驅(qū)動，使得航空公司往往追求短期業(yè)績，而忽視長期戰(zhàn)略性目標。

第三，全面預算在資源配置上的能力弱。集中體現(xiàn)在：一是經(jīng)營效率不高，在相近條件下，客座率、載運率、飛機日利用率弱于世界先進航空公司；二是資源匹配失衡，局限于安全裕度和管理水平，航空生產(chǎn)組織多參照運營高峰標準配置資源，導致運營保障成本居高不下。

三、強化航空公司全面預算管理的措施

結(jié)合航空公司經(jīng)濟運行特點和規(guī)律，構(gòu)建覆蓋全業(yè)務(wù)、全員、全流程的預算管理體系，是全面預算發(fā)揮成效的重要保證和主要載體。基于上述特點和問題，航空公司加強全面預算管理可重點采取如下措施：

（一）強化全面預算基礎(chǔ)管理

深度分解預算指標。確保公司各項成本均得到全面有效的深度分解，根據(jù)預算的可控程度和承擔責任分解到明確的責任中心，并納入該責任中心考核指標?？己酥笜送瓿汕闆r與該責任中心績效工資掛鉤，確保預算落實到位。在實踐中，應(yīng)當倡導跨部門合作，承擔如航油成本等管理責任難以界定的項目，鼓勵引導推進預算管理到“班組”，將預算管理滲透到業(yè)務(wù)前端。

夯實預算管理數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。依據(jù)會計準則和航空公司業(yè)務(wù)特點制定核算辦法，系統(tǒng)規(guī)范航空公司經(jīng)濟活動核算的流程和財務(wù)口徑。在實踐中，需要進一步制定相關(guān)經(jīng)濟活動的數(shù)據(jù)統(tǒng)一規(guī)則，對每一項生產(chǎn)業(yè)務(wù)驅(qū)動要素進行清晰的定義。規(guī)范并不斷提高全面預算信息質(zhì)量，為開展高效精細管理夯實良好的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

（二）推進全面預算與公司戰(zhàn)略的融合

深化中長期預算的編制。航空公司應(yīng)結(jié)合戰(zhàn)略目標，編制相對應(yīng)的機隊規(guī)劃、航線規(guī)劃、服務(wù)規(guī)劃，并匹配相關(guān)的人力資源規(guī)劃。財務(wù)部門應(yīng)在上述規(guī)劃基礎(chǔ)上，對未來經(jīng)營形勢和油價、匯率做出判斷，做出對各項收入、成本進行預測，編制相應(yīng)的中長期預算，如結(jié)合“十三五”規(guī)劃，編制十三五預算。年度預算與中長期預算互相印證和對比分析，可以使預算與戰(zhàn)略結(jié)合得更緊密。

基于戰(zhàn)略進行成本管理。成本管理是全面預算管理的重要內(nèi)容，航空公司要以機隊、樞紐網(wǎng)絡(luò)等戰(zhàn)略為導向組織成本管理，從生產(chǎn)布局、運行結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和資源安排著手，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)成本管理前移，在源頭上確立起成本優(yōu)勢。機型、航線擺布完成，大部分成本已確定，在戰(zhàn)略層面組織、設(shè)計成本管理，是航空公司提升自身競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

（三）搭建集成共享的全面預算管理平臺

“工欲善其事，必先利其器”，航空公司應(yīng)升級整合自身ERP系統(tǒng)，將生產(chǎn)、財務(wù)、航線數(shù)據(jù)集中整合，建立集成共享的預算管理平臺，相關(guān)預算執(zhí)行、預算分析、航線經(jīng)營等功能模塊直接向一線管理人員開放。這樣預算管理深入到業(yè)務(wù)最前端，不僅能壓縮管理鏈條，打破部門間管理邊界，還能真正做到預算事前、事中、事后的控制。

四、結(jié)束語

航空公司面臨的形勢復雜多變，要贏得并保持競爭優(yōu)勢，要利用好全面預算這一管理工具。全面預算管理只有貼合公司實際和業(yè)務(wù)特點，才能發(fā)揮其在資源優(yōu)化配置、推進戰(zhàn)略實施、促進管理提升等方面的作用，才能切實提高公司經(jīng)營的效率和效益。

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（作者單位：中國國際航空股份有限公司財務(wù)部）