韓亦

組織變革（Organizational Change）是指運用行為科學和相關(guān)管理方法，對組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。企業(yè)的發(fā)展離不開組織變革，內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)資源的不斷整合與變動，都給企業(yè)帶來了機遇與挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)關(guān)注組織變革。

一般來說，企業(yè)中的組織變革是一項“軟任務(wù)”，即有時候組織結(jié)構(gòu)不改變，企業(yè)仿佛也能運轉(zhuǎn)下去，但如果要等到企業(yè)無法運轉(zhuǎn)時再進行組織結(jié)構(gòu)的變革就為時已晚了。因此，企業(yè)管理者必須抓住組織變革的征兆，及時進行組織變革。企業(yè)組織變革必須是適應(yīng)外部環(huán)境變化而進行的，它是一個系統(tǒng)工程，涉及到方方面面的關(guān)系，不是一蹴而就的。

導致企業(yè)組織變革不成功的因素很多。就組織層面來說，保守的組織印記和稀缺的變革資源是常見的阻力，而且這兩者之間有密切聯(lián)系。組織印記是企業(yè)創(chuàng)始初期，領(lǐng)導者和外部資源與制度環(huán)境對組織慣例、建制結(jié)構(gòu)等方面的塑造和影響，從而成為組織文化和組織成員的心理慣性。變革資源，除了常見的資金和技術(shù)要求之外，還有人力資源的要求，如變革型領(lǐng)導。

大型企業(yè)如IBM和華為，都有過成功變革的事例，這些企業(yè)很幸運，在需要變革的時代，都有變革型領(lǐng)導者。更重要的是，這些企業(yè)事先都被打造成了變革型組織。道理似乎很簡單：只有變革型組織才能順利地實現(xiàn)組織變革的目標。

如何打造變革型組織，從而為不可避免的組織變革提供組織內(nèi)資源？答案與方法都有很多種，但最重要的是擁有足夠多的善于學習的成員，在問題來臨之前，就掌握了解決問題的方法。當改制、重組、變革遇到阻力和資源短缺時，通過對現(xiàn)有資源的重新配置，企業(yè)很大程度上能在內(nèi)部解決這些問題。

配備組織文化工具箱

有效的學習能為企業(yè)提供“文化工具箱”，成為解決問題、成功變革的資源。文化工具箱的概念來自社會學家安·斯維德勒（Ann Swidler）。文化工具箱用來展示文化可以帶來的解決問題的方法和手段，如思維方式和儀式等。隨著學習的深入和文化的積累，工具箱中可用的工具也會愈來愈多。這會增加個人或組織可用的智力資源，但也增加了選擇和組合的難度。不同的人和群體可能選擇不同的工具，會采取不同的方式對這些工具進行組合，形成新的組織模式和方案。

企業(yè)應(yīng)該審視自己是否備有這樣的文化工具箱。在變革時代，優(yōu)先考慮利用內(nèi)部資源、選擇合適的工具和工具組合。文化工具箱除了提供基本的工具和元素，也提供個人或組織選擇工具及其組合的邏輯和方法。形式多種多樣，可以是正式的指南，也可以是心口相傳的習慣和事例。

文化產(chǎn)品中即興?。╥mprov drama）是一種特殊的表演藝術(shù)：參加者不需要事先準備臺詞，也不需要劇本，甚至不需要裝飾舞臺。觀眾也可以參與到表演當中，可以臨時扮演一個角色，也可以對其他人的表演做出實時評價，如笑聲、掌聲、文字等，甚至可以通過手機或其他終端設(shè)備發(fā)送彈幕等參與到對文化作品的微創(chuàng)作，這些都可能成為以后創(chuàng)作新的作品的元素或邏輯。即興劇之所以可能，原因就是，演員和觀眾都可以使用同一個時代和地區(qū)的“文化工具箱”。

像即興劇一樣，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也是核心元素組合的產(chǎn)物，組織變革也可以是重混的過程。亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）把組織的基本部分總結(jié)為六種：戰(zhàn)略頂層、中間層、運營核心層、技術(shù)體系單元、管理支持體系單元和文化體系單元。這六個組織元素或基本體系通過不同的配置、組合或構(gòu)型（configuration）形成各類組織形態(tài)，如創(chuàng)業(yè)型組織、機械型組織、專業(yè)型組織、靈活型組織或創(chuàng)新型組織。企業(yè)組織變革的過程常常是從一個組織形態(tài)到另外一個組織形態(tài)的過渡。組織變革中的內(nèi)部資源配置遵循一定的邏輯。這種組織系統(tǒng)資源配置的邏輯由價值觀、成員互動方式、配套的符號和器物工具等共同定義。

一個組織的文化工具箱可能包含不同的配置邏輯，如利己或互利、效率至上還是社會責任至上，彼此矛盾的配置組合邏輯的存在對于組織來說是件好事，因為它們給予組織選擇上的多樣性，并且給予組織在不同階段選擇不同配置組合邏輯的靈活性。在變革型組織通過組織學習來形成組織文化工具箱的過程中，不應(yīng)該著眼于求同，更應(yīng)當存異。組織學習中應(yīng)該對各種可能出現(xiàn)的變革做出預案和演習，這樣做會極大地豐富文化工具箱的內(nèi)容。

十倍率原則

組織學家馬奇等人曾經(jīng)率先使用計算機模擬的方法，研究組織變革中的決策過程。這實際上就是把組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和過程重混，以發(fā)現(xiàn)規(guī)律。他們發(fā)現(xiàn)，組織中會不斷地出現(xiàn)新問題和不同的解決方案。解決方案不但因問題而生，也因個人和組織的行為偏好而生。實際中組織會面對：目標模糊（如何時出現(xiàn)問題、解決問題所需資源、解決問題的通道等）、方法不確定（如方法在問題之先產(chǎn)生）、人員自由流動等問題，這些問題都是相對獨立的。組織有時要忍受混沌的狀態(tài)，從無序中找出有序。組織變革實際上對一部分組織成員的要求很高，要求人員都要像明茨伯格所研究的經(jīng)理人一樣，有即興發(fā)揮的能力。

然而即興發(fā)揮的水平是有高低之分的。即興發(fā)揮能力同樣是長期學習的結(jié)果。它需要觀念和思維的一些轉(zhuǎn)換。社會學家查爾斯·瑞根（Charles Ragin）長期研究配置組合的方法問題。傳統(tǒng)的商學院用案例或統(tǒng)計數(shù)據(jù)處理來訓練學生的思維和解決問題的方法，在瑞根看來，這兩種形式都有不足之處。因為日常決策中，人們既不會從單個案例得出結(jié)論，也不會用統(tǒng)計回歸分析來得出結(jié)論；人們總是在幾個到幾十個的案例、工具和方法中認識事物、發(fā)現(xiàn)初步規(guī)律和組合工具。人類大腦的理性并不能總是達到最優(yōu)化方法，現(xiàn)實中的理性還是馬奇等人所說的有限理性。但人的有限理性，在處理這樣幾個到幾十個數(shù)量的信息時最有效率。所以，要想成為一個方面的能手，就得意識到“十倍律”：對十個左右或者幾十個的元素有充分的了解，并通過比較多個的案例來發(fā)現(xiàn)這些元素組合的規(guī)律。

物理反應(yīng)or化學反應(yīng)

庫特·盧雯（Kurt Lewin）曾經(jīng)提出一個組織變革的階段模型，認為組織變革要經(jīng)歷解凍、變革和再凍結(jié)三個階段。

這個模型用重混思維就更好理解：重混是一種基本的創(chuàng)新和變革方式。它聚焦于已有的資源和元素，遵循從量變到質(zhì)變的規(guī)律，處于結(jié)果可預測和不可預測之間。組織系統(tǒng)在變革初期，需要對原有的結(jié)構(gòu)進行“解凍”，使其不再僵化，元素之間原有的關(guān)系被重新定義，但構(gòu)型的主要元素仍然保留下來。在變革時期，通過一系列的組合實驗，這些元素之間形成新的結(jié)構(gòu)，最終的結(jié)構(gòu)在元素之間的一種組合方式被選擇之后，再通過新的組織邏輯達到相對固定狀態(tài)。從解凍到再凍結(jié)，組織變革階段要經(jīng)歷多種組合方式的調(diào)適，這個過程也是組織元素重混的過程，涉及到管理層、技術(shù)層、運營層和支持層各方面人員的重新組合和調(diào)適。

構(gòu)型元素的重新組合，可能產(chǎn)生不同的反應(yīng)，形成不同的結(jié)果。通常有物理反應(yīng)和化學反應(yīng)。物理反應(yīng)是元素被重新組合后，并沒有新的元素形成，人們還能辨認出舊有元素；而化學反應(yīng)是，重混之后，原來的元素已經(jīng)不清晰，而新的元素凸顯出來，成為進一步變革的依據(jù)。

在組織結(jié)構(gòu)中，有時人們并不希望有化學反應(yīng)。例如，有多個產(chǎn)品線的企業(yè)，其中有項目組或者產(chǎn)品組。在項目和產(chǎn)品完成之后，組內(nèi)的成員一般都會被調(diào)配到新的項目組或產(chǎn)品組中去。這種人員的內(nèi)部調(diào)配，也是重混的過程，企業(yè)一般并不期待有化學反應(yīng)的產(chǎn)生。然而，人員的重新配置以產(chǎn)生新的價值，已經(jīng)給企業(yè)提出新的挑戰(zhàn)：如何組合才是最佳配置。

有管理學者研究美國大醫(yī)院中做手術(shù)的醫(yī)生，發(fā)現(xiàn)他們經(jīng)常性地需要適應(yīng)不同的人員組合：一個手術(shù)醫(yī)生在其工作日，可能要做10多個手術(shù)，每個手術(shù)都可能更換助手、器材和地點。在極短的時間內(nèi)組成一個靈活有效的小組，是對醫(yī)生技能的新要求，而在這背后支撐的有力平臺是美國醫(yī)生訓練的高度職業(yè)化和標準化。美國醫(yī)生漫長的受教育期，不但是個人學習的過程，也是組織學習的過程，這種教育讓他們在取得第一份工作之前，就配備好了自己的文化工具箱。類似地，其他行業(yè)人士如美國酒吧的音樂家、建筑工地的工匠，他們的工作地點、工作內(nèi)容和工作同伴都在不停的變動之中，然而這些行業(yè)人士的產(chǎn)品和機器流水線作業(yè)工人的產(chǎn)品一樣，都值得信賴，這得益于他們即興發(fā)揮、即興解決問題的能力，和他們職業(yè)訓練配備的（隱形的）文化工具箱。

有時重混后化學反應(yīng)的產(chǎn)生，并不是人們能夠預想到的。并且，重混也不是只有混合沒有分離。微信的流行就是一個例子。微信是移動互聯(lián)時代一個重要的社交網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用，但它的功能已經(jīng)不止于文字、圖像和聲音的社會交流，還集中了錢包、城市服務(wù)等功能，已經(jīng)成為騰訊公司一個新的事業(yè)平臺。微信的各項功能并不是全新的，但把這些功能整合在移動終端上，是互聯(lián)網(wǎng)時代一個重大創(chuàng)新。其優(yōu)點很明顯：簡約、進化和貼近現(xiàn)實。然而，是騰訊公司而不是其他公司開發(fā)出這樣一個產(chǎn)品，有其在組織設(shè)計上的獨特之處。

眾所周知，騰訊公司是總部設(shè)在深圳的一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在微信之前，已經(jīng)有著名的QQ出于其門。有成功產(chǎn)品的公司一般更難轉(zhuǎn)型。有管理學者曾經(jīng)建議，企業(yè)要成功從舊有成功產(chǎn)品的框架中走出來，創(chuàng)新部門的地點也最好離原來的公司遠點，這樣創(chuàng)新部門人員會更加依賴于自己而非祈求于總部和在位的產(chǎn)品技術(shù)解決問題。騰訊在發(fā)展微信上有一個細節(jié)：微信的研發(fā)部在廣州而不是深圳。適當?shù)木嚯x和距離感，讓微信獲得了想象力和自由空間，把已有的技術(shù)元素通過新的邏輯組合成一個新產(chǎn)品，這是微信開發(fā)成功的一個組織層面的因素。不同的人或組織，面臨著多元的選擇，傳統(tǒng)商學院用單個案例的教學以及商學院教授用統(tǒng)計學回歸分析的方法來發(fā)現(xiàn)變量，都忽略了組合或構(gòu)型的問題。新的構(gòu)型、組合和配置方式是組織變革的目標，也是變革的方式。事先打造一個能變革的組織，從多個企業(yè)成功的案例來看，需要做到幾點：讓組織學習成為常態(tài)，重視文化工具箱的建立和維護，鼓勵小范圍的構(gòu)型實驗和配置改變，組織成員要多樣化且都有清晰的目標，另外還要保持技術(shù)和方法上的先進性。