周憶 唐青 繆可延

新科技正在快速改變經濟環(huán)境與企業(yè)運營模式?；ヂ?lián)經濟改變了傳統(tǒng)供需模式，驅動了企業(yè)運營重心從后端向前線轉移。與此同時，急速成長的社交媒體應用和移動互聯(lián)網的興起，進一步改變了人與人、人與企業(yè)、企業(yè)與企業(yè)之間的溝通方式。

社交媒體的影響力也逐漸滲透到商務領域。領先企業(yè)正在積極應用社交商務工具，對外積極關注大眾對于產品、品牌與客戶體驗的分享，對內建立和分享員工間的專業(yè)知識以保持競爭優(yōu)勢。麥當勞南非公司是向社交型企業(yè)轉型的代表，通過與IBM及其業(yè)務伙伴的合作，使旗下大約200家餐廳和8000名分散在各地的員工，借助社交商務應用更加高效地溝通并分享想法，從而提供卓越的客戶服務。另外，移動互聯(lián)應用和云計算技術也對企業(yè)的傳統(tǒng)運營方式造成沖擊，隨之而來的是新商機的涌現(xiàn)。

大數(shù)據(jù)將會是21世紀商業(yè)發(fā)展的新動能，但關鍵是如何從這些數(shù)據(jù)中提煉出洞見來。大數(shù)據(jù)提煉洞見的極致表現(xiàn)，當以認知計算為代表。IBM 的“沃森”計算機是認知計算最好的實例。2011年2月，“沃森”因為在美國著名的智力問答節(jié)目《危機邊緣（Jeopardy）》中戰(zhàn)勝人類而名聲大噪。如今，“沃森”已經被應用于輔助醫(yī)療診斷、金融、呼叫中心、政府公共事業(yè)等商業(yè)領域，幫助企業(yè)客戶完成大數(shù)據(jù)分析等復雜任務，改變著行業(yè)與企業(yè)運營的模式。在金融行業(yè)，“沃森”能在3秒內讀出和理解2億頁數(shù)據(jù)，幫助美國第三大銀行——花旗集團處理金融、經濟和用戶數(shù)據(jù)，找出行業(yè)專家可能忽略的風險、收益以及客戶需求，實現(xiàn)銀行的個性化服務。

面對新的經濟環(huán)境與科技發(fā)展，企業(yè)需要一套清晰的戰(zhàn)略來支持轉型的順利實施。為此，我們提出“建立以客戶為中心的全整合企業(yè)”概念，作為戰(zhàn)略發(fā)展的指導。

重新定義“以客戶為中心”

數(shù)字化的力量正在改寫消費者需求，互聯(lián)經濟中，消費者不僅是買家，而是互相關聯(lián)的群體。移動和社交媒體為消費者創(chuàng)造了前所未有的分享條件，他們可以向更多的人分享自己對商品的喜好并提出建議，甚至為喜愛的品牌自發(fā)地形成一個群體，以口碑免費為企業(yè)做營銷和宣傳。

消費者希望消費渠道無處不在。據(jù)了解，67%的客戶在交易之前會做很多比價調研，他們更青睞使用互聯(lián)網或社交網絡收集信息，而不是面對面的交談；86%的人購物會使用多種渠道，而這種顧客花費比平均水平高出4到5倍。消費者不僅希望能隨時隨地訪問商家的信息、產品和服務，還期待在數(shù)字渠道體驗商家提供與實體店一致的體驗。

消費者希望與商家成為個性化關系的“朋友”。在二者的關系上，更愿意商家能夠認識他們、了解他們，獲悉他們的喜好和需求，并與他們保持個性化的關系——知道他們想買什么、目的是什么、希望得到什么樣的服務，并為他們重新設計端到端的客戶體驗。

誰能更快地從 “以產品為中心”轉向“以客戶為中心”，整合所有與消費者接觸的渠道，挖掘消費者變化背后醞釀的新商業(yè)模式和機會，更好地抓住并滿足消費者個性化的需求，誰就能贏得未來。

企業(yè)對內、對外的新思維

企業(yè)要將“以客戶為中心”從概念變成行動，離不開兩方面的因素：對外以科技創(chuàng)新滿足客戶多元化需求，整合渠道與通路，捕捉市場新機；對內打造整合、靈活和高效的業(yè)務運營模式，以快速滿足新時代中的客戶需求，同時保障企業(yè)的持續(xù)獲利。

為此，我們提出“兩個新思維”作為抓手，即前線業(yè)務數(shù)字化（Digital Front Office）和全整合運營企業(yè)。前者即重新構思有關人與公司、機構和政府進行聯(lián)系、交易和交往的方式的一切事情，并重新構想他們如何創(chuàng)造相互價值。而前者的實現(xiàn)，需要在后端借助全整合運營企業(yè)模式，從根本上轉變基礎設施，以支持前線業(yè)務數(shù)字化，使企業(yè)轉變?yōu)檎?、彈性和簡潔的運作模式。

前線業(yè)務數(shù)字化，實現(xiàn)服務個性化?？蛻魧η熬€業(yè)務數(shù)字化轉型的需求是，如何管理企業(yè)與客戶的關系，如何管理企業(yè)與政府的關系，以及企業(yè)如何與其他機構進行聯(lián)絡，從而把客戶視作具有個性化需求的具體個人，通過個性化的模式為他們提供服務。

在這個客戶主導商業(yè)的新時代，前線業(yè)務數(shù)字化的實質是讓客戶享受“首席執(zhí)行客戶（Chief Executive Customer，CEC）”的體驗，將消費者的參與融入企業(yè)傳統(tǒng)的價值鏈，以技術為核心的平臺，搜集、分析和挖掘消費者數(shù)據(jù)，并構建一個以客戶為中心的全接觸系統(tǒng)，從而在深度洞察消費者特征及需求的基礎上，重塑客戶體驗。這樣，企業(yè)就可以針對消費者個體，在對的時間、通過對的渠道、提供客戶對的信息，以實現(xiàn)精準營銷及以客戶為尊的互動體驗。

市場大潮正推動企業(yè)朝著提供個性化、個體化服務的目標不斷向前。在個性化的社會中，客戶有著不同以往的話語權，企業(yè)惟有洞察客戶所需，并在正確的時間滿足客戶所需，方能在競爭中脫穎而出。

透過大數(shù)據(jù)分析洞察、移動互聯(lián)、社交商務等技術和應用，讓企業(yè)得以實現(xiàn)前述理想，進而發(fā)現(xiàn)未來的增長機會和新的商業(yè)價值的途徑。通過全渠道的整合與數(shù)字化，讓企業(yè)得以強化對客戶的洞察力。之后，再通過移動互聯(lián)與社交商務系統(tǒng)的支持，讓他們在前端以更貼近客戶偏好的方式進行互動與服務交付。這樣的技術整合應用，已在國內航空公司的服務中逐步體現(xiàn)。他們將所有與客戶交互的接觸點進行整合和梳理，使其在與旅客的全程接觸過程中，為客戶提供線下與多接觸點的一致性、針對性的服務，并通過官方網站、客戶端、微信等提供電商及自助服務的同時，直接傾聽最終用戶的聲音。例如，網上訂票系統(tǒng)性地得到不斷優(yōu)化，更是使航空公司對客戶的響應做到無比迅速快捷。

全整合運營意在加速對市場的反應能力、提升運營效率、降低經營成本。從2007年到2012年，IBM將財務、人力資源、供應鏈、銷售與市場、IT系統(tǒng)及收購戰(zhàn)略等進行整合，通過云及共享服務的方式共節(jié)約了53億美元的成本，此外，還在生產效率提升方面帶來了28億美元的收益。

今天，全整合運營企業(yè)更進一步，強調全局整合，這是“前線業(yè)務數(shù)字化”的基石?！叭线\營企業(yè)”旨在構建敏捷的組織架構，優(yōu)化整體運營，整合企業(yè)各方面的數(shù)據(jù)來提供更精準、全面的分析，以激發(fā)卓越的商業(yè)表現(xiàn)。它通過內部整合和價值鏈整合，加速企業(yè)對市場的戰(zhàn)略與執(zhí)行的反應速度，大幅優(yōu)化流程和運營，是企業(yè)提升效率和效能的助推器，是創(chuàng)建新型增長點的引擎。

國內很多公司雖然從單一地域單一運作模式，發(fā)展到多地域集團管理，卻沒有實現(xiàn)全國范圍內跨地域、跨部門的協(xié)作整合，制約了企業(yè)的發(fā)展。以電信行業(yè)為例，企業(yè)由于長期的高利潤，致使對運營成本的關注不高。過去分布式的管控模式，運營商的采購、人力資源、客戶服務、IT等長期都是高成本的分散運營。AT&T、沃達豐等國外運營商，積極尋求整合轉型，透過有經驗的合作伙伴的支持，成功地幫助它們快速地建設集約化的線上的電商渠道、集約化的采購、共享服務中心、共享財務中心、人力資源等等。

透過前線業(yè)務的數(shù)字化取得新的洞察與交付能力、配合后臺企業(yè)業(yè)務與資源的整合，為客戶提供個性化的全整合服務與消費體驗，是“以客戶為中心的全整合企業(yè)”的最高目標。比如，國內一家著名地產集團正在努力嘗試這樣的理念實踐，該集團將旗下的電商公司、地產、酒店、旅游、文化、百貨等產業(yè)的資源聯(lián)動起來，并推出聯(lián)合積分卡，根據(jù)不同的客戶群體，將多元化的產品進行動態(tài)組合、打包定價，定期推送到目標客戶中。

轉型需要新角色定位和新文化

以客戶為中心的全整合企業(yè)轉型的關鍵要素是領導力，各類首席決策者，均肩負駕馭新科技的重任，應當扮演新角色，展現(xiàn)新型領導力，推動企業(yè)轉型和產業(yè)升級的新變革。如何構建“以客戶為中心的全整合企業(yè)”的領導力，需要領導者具備4種能力：領導者要有年輕的思想，愿意學習新事物；領導者要能理性地堅守觀點和立場；領導者要構建和團結一個多元化的領導團隊；領導者須具備強大的執(zhí)行力。

在傳統(tǒng)的企業(yè)IT服務體系中，CEO、CIO通常是企業(yè)信息技術實踐的發(fā)起者和推動者。而“以客戶為中心的全整合企業(yè)”的轉型，將會有更多業(yè)務部門高管參與到企業(yè)的技術創(chuàng)新實踐中來，共同落實轉型。

對CMO而言，需向信息要洞察：從海量的市場和客戶數(shù)據(jù)中捕獲洞察，及時調整銷售策略。移動和社交商務賦予了CMO接觸客戶的全新方式，他們可以利用新的數(shù)字渠道激發(fā)與客戶的對話，創(chuàng)造出全新的客戶關系，從而更廣泛、深入地洞察市場，創(chuàng)建個性化的營銷，重塑客戶體驗并創(chuàng)造價值。

就CFO來說，可向財務要效益：以先進的財務分析支持戰(zhàn)略，全面整合資源以創(chuàng)造價值。大數(shù)據(jù)和分析能力正在改變企業(yè)競爭的基礎，而CFO開始承擔更重大的戰(zhàn)略角色，其中包括領導企業(yè)業(yè)務模式的創(chuàng)新。CFO還要不斷提升財務分析和預測能力，并且不斷培養(yǎng)從財務中創(chuàng)造價值的能力。CFO與CIO的合作也將成為重要的趨勢，兩者將共同推進企業(yè)的資源整合進程，以及企業(yè)風險管理的常態(tài)化和制度化。

從CHRO角度來看，得向人才要創(chuàng)新：突破瓶頸，提升人才的領導力和創(chuàng)新力。CHRO們認為對移動、社交商務、大數(shù)據(jù)分析等技術的有效利用，能夠幫助企業(yè)創(chuàng)造良好的實時、跨層級、跨部門和跨區(qū)域的協(xié)作平臺，提高員工對組織的向心力，從而創(chuàng)造學習型企業(yè)和協(xié)作創(chuàng)新的文化，切實提升人才的領導力和創(chuàng)新力。

COO則將向運營要效率：整合渠道價值，全方位響應客戶需求，打造智慧商務體系。一方面，新時期的COO可以借助移動、社交商務等創(chuàng)新技術建設更敏捷的供應鏈、渠道體系，以及更具戰(zhàn)略性的供應商管理體系，實現(xiàn)全價值鏈整合的智能商務愿景。而另一方面，借助社交商務平臺，COO可以建設并持續(xù)優(yōu)化“以客戶為中心”的精準營銷體系，積極推進企業(yè)內全營銷渠道的整合，從而向客戶提供無縫、跨渠道的客戶體驗。

以客戶為中心的全整合企業(yè)的轉型，還將影響企業(yè)文化的轉變。在這方面，企業(yè)文化要配合“以客戶為中心”戰(zhàn)略，以兩項關鍵措施，推動跨部門的企業(yè)變革。

第一，企業(yè)建立將變革融入血液的企業(yè)文化。從企業(yè)高層到一線員工，每個人都要擁有變革的觀念和工作方式，形成前、后臺全力服務客戶的協(xié)同文化。

第二，企業(yè)把對風險的承擔力帶入企業(yè)文化。企業(yè)不想失去市場，就要緊緊把握并引領消費者的變化，圍繞客戶去創(chuàng)新。創(chuàng)新雖有風險，但領導層必須培養(yǎng)為變革承擔相應風險及責任的企業(yè)文化。

在大數(shù)據(jù)時代，成功的企業(yè)會以客戶視角看產品。他們極其敏銳地捕獲客戶所需、再以客戶的需求組織產品的調整、生產與銷售、更延伸至后續(xù)服務。他們從過去的產品條塊劃分邁向了以客戶為導向的流程梳理。為了提供客戶全面整合的服務，每一個環(huán)節(jié)都必須做到暢通無阻，最終方能形成一個閉環(huán)。領導者需要明白：客戶總在激發(fā)產品的創(chuàng)新，客戶勢將推進流程的演進，客戶更是驅動企業(yè)整合變革的原動力。