周憶 唐青 繆可延
新科技正在快速改變經濟環(huán)境與企業(yè)運營模式?;ヂ?lián)經濟改變了傳統(tǒng)供需模式,驅動了企業(yè)運營重心從后端向前線轉移。與此同時,急速成長的社交媒體應用和移動互聯(lián)網的興起,進一步改變了人與人、人與企業(yè)、企業(yè)與企業(yè)之間的溝通方式。
社交媒體的影響力也逐漸滲透到商務領域。領先企業(yè)正在積極應用社交商務工具,對外積極關注大眾對于產品、品牌與客戶體驗的分享,對內建立和分享員工間的專業(yè)知識以保持競爭優(yōu)勢。麥當勞南非公司是向社交型企業(yè)轉型的代表,通過與IBM及其業(yè)務伙伴的合作,使旗下大約200家餐廳和8000名分散在各地的員工,借助社交商務應用更加高效地溝通并分享想法,從而提供卓越的客戶服務。另外,移動互聯(lián)應用和云計算技術也對企業(yè)的傳統(tǒng)運營方式造成沖擊,隨之而來的是新商機的涌現(xiàn)。
大數(shù)據(jù)將會是21世紀商業(yè)發(fā)展的新動能,但關鍵是如何從這些數(shù)據(jù)中提煉出洞見來。大數(shù)據(jù)提煉洞見的極致表現(xiàn),當以認知計算為代表。IBM 的“沃森”計算機是認知計算最好的實例。2011年2月,“沃森”因為在美國著名的智力問答節(jié)目《危機邊緣(Jeopardy)》中戰(zhàn)勝人類而名聲大噪。如今,“沃森”已經被應用于輔助醫(yī)療診斷、金融、呼叫中心、政府公共事業(yè)等商業(yè)領域,幫助企業(yè)客戶完成大數(shù)據(jù)分析等復雜任務,改變著行業(yè)與企業(yè)運營的模式。在金融行業(yè),“沃森”能在3秒內讀出和理解2億頁數(shù)據(jù),幫助美國第三大銀行——花旗集團處理金融、經濟和用戶數(shù)據(jù),找出行業(yè)專家可能忽略的風險、收益以及客戶需求,實現(xiàn)銀行的個性化服務。
面對新的經濟環(huán)境與科技發(fā)展,企業(yè)需要一套清晰的戰(zhàn)略來支持轉型的順利實施。為此,我們提出“建立以客戶為中心的全整合企業(yè)”概念,作為戰(zhàn)略發(fā)展的指導。
重新定義“以客戶為中心”
數(shù)字化的力量正在改寫消費者需求,互聯(lián)經濟中,消費者不僅是買家,而是互相關聯(lián)的群體。移動和社交媒體為消費者創(chuàng)造了前所未有的分享條件,他們可以向更多的人分享自己對商品的喜好并提出建議,甚至為喜愛的品牌自發(fā)地形成一個群體,以口碑免費為企業(yè)做營銷和宣傳。
消費者希望消費渠道無處不在。據(jù)了解,67%的客戶在交易之前會做很多比價調研,他們更青睞使用互聯(lián)網或社交網絡收集信息,而不是面對面的交談;86%的人購物會使用多種渠道,而這種顧客花費比平均水平高出4到5倍。消費者不僅希望能隨時隨地訪問商家的信息、產品和服務,還期待在數(shù)字渠道體驗商家提供與實體店一致的體驗。
消費者希望與商家成為個性化關系的“朋友”。在二者的關系上,更愿意商家能夠認識他們、了解他們,獲悉他們的喜好和需求,并與他們保持個性化的關系——知道他們想買什么、目的是什么、希望得到什么樣的服務,并為他們重新設計端到端的客戶體驗。
誰能更快地從 “以產品為中心”轉向“以客戶為中心”,整合所有與消費者接觸的渠道,挖掘消費者變化背后醞釀的新商業(yè)模式和機會,更好地抓住并滿足消費者個性化的需求,誰就能贏得未來。
企業(yè)對內、對外的新思維
企業(yè)要將“以客戶為中心”從概念變成行動,離不開兩方面的因素:對外以科技創(chuàng)新滿足客戶多元化需求,整合渠道與通路,捕捉市場新機;對內打造整合、靈活和高效的業(yè)務運營模式,以快速滿足新時代中的客戶需求,同時保障企業(yè)的持續(xù)獲利。
為此,我們提出“兩個新思維”作為抓手,即前線業(yè)務數(shù)字化(Digital Front Office)和全整合運營企業(yè)。前者即重新構思有關人與公司、機構和政府進行聯(lián)系、交易和交往的方式的一切事情,并重新構想他們如何創(chuàng)造相互價值。而前者的實現(xiàn),需要在后端借助全整合運營企業(yè)模式,從根本上轉變基礎設施,以支持前線業(yè)務數(shù)字化,使企業(yè)轉變?yōu)檎?、彈性和簡潔的運作模式。
前線業(yè)務數(shù)字化,實現(xiàn)服務個性化??蛻魧η熬€業(yè)務數(shù)字化轉型的需求是,如何管理企業(yè)與客戶的關系,如何管理企業(yè)與政府的關系,以及企業(yè)如何與其他機構進行聯(lián)絡,從而把客戶視作具有個性化需求的具體個人,通過個性化的模式為他們提供服務。
在這個客戶主導商業(yè)的新時代,前線業(yè)務數(shù)字化的實質是讓客戶享受“首席執(zhí)行客戶(Chief Executive Customer,CEC)”的體驗,將消費者的參與融入企業(yè)傳統(tǒng)的價值鏈,以技術為核心的平臺,搜集、分析和挖掘消費者數(shù)據(jù),并構建一個以客戶為中心的全接觸系統(tǒng),從而在深度洞察消費者特征及需求的基礎上,重塑客戶體驗。這樣,企業(yè)就可以針對消費者個體,在對的時間、通過對的渠道、提供客戶對的信息,以實現(xiàn)精準營銷及以客戶為尊的互動體驗。
市場大潮正推動企業(yè)朝著提供個性化、個體化服務的目標不斷向前。在個性化的社會中,客戶有著不同以往的話語權,企業(yè)惟有洞察客戶所需,并在正確的時間滿足客戶所需,方能在競爭中脫穎而出。
透過大數(shù)據(jù)分析洞察、移動互聯(lián)、社交商務等技術和應用,讓企業(yè)得以實現(xiàn)前述理想,進而發(fā)現(xiàn)未來的增長機會和新的商業(yè)價值的途徑。通過全渠道的整合與數(shù)字化,讓企業(yè)得以強化對客戶的洞察力。之后,再通過移動互聯(lián)與社交商務系統(tǒng)的支持,讓他們在前端以更貼近客戶偏好的方式進行互動與服務交付。這樣的技術整合應用,已在國內航空公司的服務中逐步體現(xiàn)。他們將所有與客戶交互的接觸點進行整合和梳理,使其在與旅客的全程接觸過程中,為客戶提供線下與多接觸點的一致性、針對性的服務,并通過官方網站、客戶端、微信等提供電商及自助服務的同時,直接傾聽最終用戶的聲音。例如,網上訂票系統(tǒng)性地得到不斷優(yōu)化,更是使航空公司對客戶的響應做到無比迅速快捷。
全整合運營意在加速對市場的反應能力、提升運營效率、降低經營成本。從2007年到2012年,IBM將財務、人力資源、供應鏈、銷售與市場、IT系統(tǒng)及收購戰(zhàn)略等進行整合,通過云及共享服務的方式共節(jié)約了53億美元的成本,此外,還在生產效率提升方面帶來了28億美元的收益。
今天,全整合運營企業(yè)更進一步,強調全局整合,這是“前線業(yè)務數(shù)字化”的基石?!叭线\營企業(yè)”旨在構建敏捷的組織架構,優(yōu)化整體運營,整合企業(yè)各方面的數(shù)據(jù)來提供更精準、全面的分析,以激發(fā)卓越的商業(yè)表現(xiàn)。它通過內部整合和價值鏈整合,加速企業(yè)對市場的戰(zhàn)略與執(zhí)行的反應速度,大幅優(yōu)化流程和運營,是企業(yè)提升效率和效能的助推器,是創(chuàng)建新型增長點的引擎。
國內很多公司雖然從單一地域單一運作模式,發(fā)展到多地域集團管理,卻沒有實現(xiàn)全國范圍內跨地域、跨部門的協(xié)作整合,制約了企業(yè)的發(fā)展。以電信行業(yè)為例,企業(yè)由于長期的高利潤,致使對運營成本的關注不高。過去分布式的管控模式,運營商的采購、人力資源、客戶服務、IT等長期都是高成本的分散運營。AT&T、沃達豐等國外運營商,積極尋求整合轉型,透過有經驗的合作伙伴的支持,成功地幫助它們快速地建設集約化的線上的電商渠道、集約化的采購、共享服務中心、共享財務中心、人力資源等等。
透過前線業(yè)務的數(shù)字化取得新的洞察與交付能力、配合后臺企業(yè)業(yè)務與資源的整合,為客戶提供個性化的全整合服務與消費體驗,是“以客戶為中心的全整合企業(yè)”的最高目標。比如,國內一家著名地產集團正在努力嘗試這樣的理念實踐,該集團將旗下的電商公司、地產、酒店、旅游、文化、百貨等產業(yè)的資源聯(lián)動起來,并推出聯(lián)合積分卡,根據(jù)不同的客戶群體,將多元化的產品進行動態(tài)組合、打包定價,定期推送到目標客戶中。
轉型需要新角色定位和新文化
以客戶為中心的全整合企業(yè)轉型的關鍵要素是領導力,各類首席決策者,均肩負駕馭新科技的重任,應當扮演新角色,展現(xiàn)新型領導力,推動企業(yè)轉型和產業(yè)升級的新變革。如何構建“以客戶為中心的全整合企業(yè)”的領導力,需要領導者具備4種能力:領導者要有年輕的思想,愿意學習新事物;領導者要能理性地堅守觀點和立場;領導者要構建和團結一個多元化的領導團隊;領導者須具備強大的執(zhí)行力。
在傳統(tǒng)的企業(yè)IT服務體系中,CEO、CIO通常是企業(yè)信息技術實踐的發(fā)起者和推動者。而“以客戶為中心的全整合企業(yè)”的轉型,將會有更多業(yè)務部門高管參與到企業(yè)的技術創(chuàng)新實踐中來,共同落實轉型。
對CMO而言,需向信息要洞察:從海量的市場和客戶數(shù)據(jù)中捕獲洞察,及時調整銷售策略。移動和社交商務賦予了CMO接觸客戶的全新方式,他們可以利用新的數(shù)字渠道激發(fā)與客戶的對話,創(chuàng)造出全新的客戶關系,從而更廣泛、深入地洞察市場,創(chuàng)建個性化的營銷,重塑客戶體驗并創(chuàng)造價值。
就CFO來說,可向財務要效益:以先進的財務分析支持戰(zhàn)略,全面整合資源以創(chuàng)造價值。大數(shù)據(jù)和分析能力正在改變企業(yè)競爭的基礎,而CFO開始承擔更重大的戰(zhàn)略角色,其中包括領導企業(yè)業(yè)務模式的創(chuàng)新。CFO還要不斷提升財務分析和預測能力,并且不斷培養(yǎng)從財務中創(chuàng)造價值的能力。CFO與CIO的合作也將成為重要的趨勢,兩者將共同推進企業(yè)的資源整合進程,以及企業(yè)風險管理的常態(tài)化和制度化。
從CHRO角度來看,得向人才要創(chuàng)新:突破瓶頸,提升人才的領導力和創(chuàng)新力。CHRO們認為對移動、社交商務、大數(shù)據(jù)分析等技術的有效利用,能夠幫助企業(yè)創(chuàng)造良好的實時、跨層級、跨部門和跨區(qū)域的協(xié)作平臺,提高員工對組織的向心力,從而創(chuàng)造學習型企業(yè)和協(xié)作創(chuàng)新的文化,切實提升人才的領導力和創(chuàng)新力。
COO則將向運營要效率:整合渠道價值,全方位響應客戶需求,打造智慧商務體系。一方面,新時期的COO可以借助移動、社交商務等創(chuàng)新技術建設更敏捷的供應鏈、渠道體系,以及更具戰(zhàn)略性的供應商管理體系,實現(xiàn)全價值鏈整合的智能商務愿景。而另一方面,借助社交商務平臺,COO可以建設并持續(xù)優(yōu)化“以客戶為中心”的精準營銷體系,積極推進企業(yè)內全營銷渠道的整合,從而向客戶提供無縫、跨渠道的客戶體驗。
以客戶為中心的全整合企業(yè)的轉型,還將影響企業(yè)文化的轉變。在這方面,企業(yè)文化要配合“以客戶為中心”戰(zhàn)略,以兩項關鍵措施,推動跨部門的企業(yè)變革。
第一,企業(yè)建立將變革融入血液的企業(yè)文化。從企業(yè)高層到一線員工,每個人都要擁有變革的觀念和工作方式,形成前、后臺全力服務客戶的協(xié)同文化。
第二,企業(yè)把對風險的承擔力帶入企業(yè)文化。企業(yè)不想失去市場,就要緊緊把握并引領消費者的變化,圍繞客戶去創(chuàng)新。創(chuàng)新雖有風險,但領導層必須培養(yǎng)為變革承擔相應風險及責任的企業(yè)文化。
在大數(shù)據(jù)時代,成功的企業(yè)會以客戶視角看產品。他們極其敏銳地捕獲客戶所需、再以客戶的需求組織產品的調整、生產與銷售、更延伸至后續(xù)服務。他們從過去的產品條塊劃分邁向了以客戶為導向的流程梳理。為了提供客戶全面整合的服務,每一個環(huán)節(jié)都必須做到暢通無阻,最終方能形成一個閉環(huán)。領導者需要明白:客戶總在激發(fā)產品的創(chuàng)新,客戶勢將推進流程的演進,客戶更是驅動企業(yè)整合變革的原動力。