曾偉民 白偉歷 彼得·葛拉亞

對(duì)多數(shù)企業(yè)而言，削減成本已經(jīng)成為日常運(yùn)營(yíng)的必要組成部分。企業(yè)會(huì)反復(fù)進(jìn)行成本削減，追求合理化。它的精神在于“用更少做更多”，以大幅提高生產(chǎn)力。

根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，若結(jié)合公司高層設(shè)定的明確目標(biāo)，并進(jìn)行自下而上員工動(dòng)員，這種戰(zhàn)略性做法可為企業(yè)注入新的活力。關(guān)鍵之一在于授權(quán)各階層員工貢獻(xiàn)想法與力量。由跨功能團(tuán)隊(duì)評(píng)估有待削減成本的領(lǐng)域，同時(shí)有選擇的增強(qiáng)某些優(yōu)勢(shì)，這種做法可超越漸進(jìn)性改善，創(chuàng)造突破性的成果。這與運(yùn)動(dòng)員不斷檢查體重和肌力，確保自己擁有最佳精實(shí)度和肌肉以贏得比賽的做法相似。

采取CEO思維

能夠有效降低成本的公司會(huì)設(shè)法讓團(tuán)隊(duì)從CEO的角度思考問(wèn)題，并給予他們適當(dāng)?shù)墓ぞ唛_展工作。CEO思維可為成本轉(zhuǎn)變提供戰(zhàn)略背景。最重要的是，它可將員工關(guān)注點(diǎn)從成本效益，轉(zhuǎn)向贏得勝利。

下列三個(gè)問(wèn)題可幫助我們將成本轉(zhuǎn)變的主要目標(biāo)鎖定在競(jìng)爭(zhēng)力上：我們?cè)O(shè)定成本目標(biāo)的戰(zhàn)略邏輯是什么？我們真正的價(jià)值與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自何處？我們未來(lái)的成本地位是什么？

設(shè)定成本目標(biāo)的依據(jù)與公司在市場(chǎng)的地位有關(guān)。低成本企業(yè)的最佳成本結(jié)構(gòu)會(huì)與高成本企業(yè)不同。每家公司的戰(zhàn)略會(huì)決定它的投資優(yōu)先級(jí)。

一家美國(guó)科技公司發(fā)現(xiàn)自身的人力資源成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出30%，此外，人力資源部門的服務(wù)并非專注于管理階層設(shè)定的優(yōu)先目標(biāo)（即薪酬與招募）。于是，這家公司啟動(dòng)了為期三年的成本轉(zhuǎn)變計(jì)劃，決定在兩年內(nèi)刪減32%的人力資源成本，最終年度成本節(jié)約至少達(dá)到五千萬(wàn)美元。隨后，管理階層將部分節(jié)余用來(lái)聘用招募專家，以提升新進(jìn)員工的水平。

自外而內(nèi)的觀點(diǎn)

估算公司未來(lái)的成本目標(biāo)是非常重要的一環(huán)。降低成本固然重要，但公司想要在未來(lái)五年內(nèi)保持競(jìng)爭(zhēng)力，還需要考慮成本基礎(chǔ)、業(yè)內(nèi)降本速度等。當(dāng)然，每個(gè)企業(yè)的成本轉(zhuǎn)變計(jì)劃各不相同。改變的步調(diào)與深度取決于各個(gè)公司的營(yíng)運(yùn)現(xiàn)況。對(duì)低成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)（例如消費(fèi)品產(chǎn)業(yè)）而言，永續(xù)成本的轉(zhuǎn)變?yōu)楣咎峁┝烁纳偏@利的大好機(jī)會(huì)，同時(shí)可驅(qū)動(dòng)長(zhǎng)期成長(zhǎng)與市占率提升。

CEO思維可帶來(lái)戰(zhàn)略性觀點(diǎn)，有助于擬訂削減成本措施。但成功的企業(yè)在該縮減預(yù)算時(shí)毫不留情，在該投入時(shí)也毫不手軟。

2008年被英博收購(gòu)之后，安海斯布什啤酒公司大幅減少高階主管的福利。在進(jìn)行削減的同時(shí)，公司大力投資于品牌建設(shè)，此舉有效地實(shí)現(xiàn)了收入提升。

鍛煉企業(yè)的肌肉

在競(jìng)賽場(chǎng)上，不接受訓(xùn)練就無(wú)法贏得比賽；同樣的，企業(yè)也需要鍛煉必要的能力以有效執(zhí)行成本轉(zhuǎn)變計(jì)劃。其中有三項(xiàng)能力最為重要：跨功能團(tuán)隊(duì)、當(dāng)責(zé)態(tài)度與橫向視野。

跨功能團(tuán)隊(duì)是成本轉(zhuǎn)變的左右臂膀。此團(tuán)隊(duì)進(jìn)行自下而上的評(píng)估，協(xié)助公司拋開小鼻子小眼睛的格局，創(chuàng)造突破性的刪減成本構(gòu)想。從計(jì)劃一開始就組成跨功能團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)成本轉(zhuǎn)變順利進(jìn)行，因?yàn)楫?dāng)一線員工發(fā)現(xiàn)節(jié)省下的成本會(huì)投資到對(duì)公司存續(xù)至關(guān)重要的戰(zhàn)略事業(yè)領(lǐng)域，他們就會(huì)樂于配合成本的削減。

當(dāng)責(zé)態(tài)度與決策權(quán)同等重要。管理團(tuán)隊(duì)需要在重大的成本決策上分清彼此的決策權(quán)，以確保與財(cái)務(wù)主管保持密切合作，將縮減的成本變成公司的利潤(rùn)。

最后，企業(yè)不應(yīng)只縱向檢視各個(gè)事業(yè)單位，也應(yīng)培養(yǎng)橫向觀察的能力，尋找削減成本的機(jī)會(huì)。原因在于各個(gè)事業(yè)單位與功能之間，可能會(huì)存在重迭以及決策權(quán)的模糊地帶，其中會(huì)潛藏不必要的成本。

維持刪減成本的成果

要確保成本削減的成果不會(huì)隨時(shí)間消失，就要培養(yǎng)員工保持抑制成本的心態(tài)。下列四個(gè)方法可幫助領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)向員工灌輸有關(guān)成本的新思維：

推展明確的規(guī)定與文化變革。把關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)明訂于聘雇合約內(nèi)，將激勵(lì)因子和有意義的獎(jiǎng)酬與價(jià)值創(chuàng)造鏈接。

主管以身作則，并持續(xù)示范正確的行為。永續(xù)成本轉(zhuǎn)變應(yīng)該成為預(yù)算編列的一部分，并在所有重要的營(yíng)運(yùn)檢討會(huì)議中將之列為重要議題。

發(fā)揮耐心與自律精神，絕不松懈。成本轉(zhuǎn)變計(jì)劃無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)完成，需要仰賴有系統(tǒng)的流程，長(zhǎng)期監(jiān)督執(zhí)行進(jìn)度。

永續(xù)成本轉(zhuǎn)變并非易事，但它是一項(xiàng)值得的投資。執(zhí)行得當(dāng)?shù)某杀巨D(zhuǎn)變計(jì)劃可讓公司資產(chǎn)與主管重獲自由，并為公司在戰(zhàn)略營(yíng)運(yùn)、人才或訓(xùn)練等最重要的領(lǐng)域創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。