楊鷗

【摘要】美國西南航空公司，從地方小公司到如今美國第四大航空公司，其成功的奧秘就在于它合理的戰(zhàn)略成本管理，對于我國目前處于激烈競爭環(huán)境中的中小企業(yè)來說，無疑是一筆寶貴的經(jīng)驗(yàn)。本文從戰(zhàn)略成本管理的三個基準(zhǔn)點(diǎn)即成本動因、價值鏈、戰(zhàn)略定位出發(fā)，探討了我國中小企業(yè)如何適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行戰(zhàn)略成本管理，從而得以長遠(yuǎn)發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】美國西南航空公司 中小企業(yè) 戰(zhàn)略成本管理

美國西南航空公司成立于1971年，剛開始時僅擁有50多萬美元的注冊資本及3架波音737客機(jī)，經(jīng)過30多年的努力，目前，已發(fā)展為擁有400余架飛機(jī)、年載客超過8000萬人次的大型航空公司，并躋身美國四大航空公司之列。自1973年以來，是唯一一家年年盈利的航空公司。那么，它成功的奧秘到底何在？它是如何進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理的呢？

一、成本動因分析

成本動因分析是指幫助企業(yè)選擇有利于自身的成本動因作為成本競爭的突破口，以控制企業(yè)日常經(jīng)營中大量潛在的成本問題。但凡提到美國西南航空公司，想必大家想到的都是它出色的低成本戰(zhàn)略，毫不夸張地說，它將低成本戰(zhàn)略運(yùn)用得淋漓盡致。

而采用這一戰(zhàn)略的先決條件則是它成功的市場定位。美西南在當(dāng)時已經(jīng)相當(dāng)成熟的美國航空業(yè)，十分睿智地將自己服務(wù)的對象定位于普通消費(fèi)者群體，相應(yīng)的只提供短航程、高頻率、低價格、點(diǎn)對點(diǎn)的直航服務(wù)。

美西南作為低成本航空公司的鼻祖，其降低成本的方法可謂是數(shù)不勝數(shù)。從產(chǎn)品特征來看，有以下幾個方面：（1）機(jī)上不提供免費(fèi)的餐飲服務(wù)，只為顧客準(zhǔn)備了花生米和飲料。這不僅直接降低了食物成本，而且騰出了飛機(jī)上更多的空間，使每架飛機(jī)凈增6個座位；（2）堅持使用二線機(jī)場或那些起降費(fèi)、停機(jī)費(fèi)低廉、相對不是最繁忙非樞紐機(jī)場作為起降機(jī)場。成功地將航班停歇時間控制在了15分鐘以內(nèi)（達(dá)到了世界最短記錄），使每架飛機(jī)每天起落10次以上，提高了整個公司的運(yùn)作效率和正點(diǎn)率。（3）機(jī)上的客艙布局遵循單一，緊湊的原則。無頭等艙，無電視、耳機(jī)，不搞豪華的內(nèi)裝飾，從而最大限度地擴(kuò)大了座位數(shù)。從低運(yùn)營成本來看，有以下幾個方面：（1）美西南的員工精簡、高效。（2）使用單一機(jī)型，從而降低了維修、駕駛、客艙費(fèi)用。（3）售票方式以網(wǎng)上銷售為主，減少了銷售費(fèi)用。

美西南低成本戰(zhàn)略下的戰(zhàn)術(shù)遠(yuǎn)不止如此，發(fā)展至今，它的“低成本”已經(jīng)觸及它整個價值活動的方方面面，大到起降機(jī)場的選擇，小到廁所抽水馬桶的排水量。美西南在其低成本戰(zhàn)略上的一絲不茍，筆者認(rèn)為是我們應(yīng)該極力學(xué)習(xí)的地方，而不僅僅是模仿其表面層次的方法而已。對于處于發(fā)展中國家的我國中小企業(yè)來說，其所處的生存環(huán)境可能比美西南當(dāng)年所處的環(huán)境更加不容樂觀，所以筆者認(rèn)為我國中小企業(yè)應(yīng)將如何最大限度地采用低成本戰(zhàn)略作為首要研究課題，從而來保障自己日常運(yùn)營。

二、價值鏈分析

價值鏈，是指一個企業(yè)的經(jīng)營活動通過分解成為若干戰(zhàn)略性相關(guān)的價值活動。美西航的價值鏈大致為7個部分：航線設(shè)計、機(jī)型選擇、座艙布置、售票業(yè)務(wù)、餐飲供應(yīng)、機(jī)上服務(wù)、機(jī)上活動。而前5個部分美西南都是通過低成本戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)其個經(jīng)營活動的價值最大化的，此處主要分析后兩個部分，機(jī)上服務(wù)和機(jī)上活動。英國著名雜志《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》認(rèn)為，美西南的低成本戰(zhàn)略只是揭示了西南航空成功要素中一些看得見的方面，并沒有觸及西南航空的“靈魂”。而服務(wù)才是那個能讓西南航空脫穎而出的東西，“微笑”和“免費(fèi)花生”為它賺分不少。雖然相對擁擠的座位沒有讓乘客們覺得有多舒服，但是乘務(wù)員臉上的微笑和專門為你而唱的歌聲，卻總讓乘客們的心情十分愉悅。其次，美西南的機(jī)上活動也十分豐富，例如，組織比賽看誰哈哈大笑的時間最長，贈送老主顧生日賀卡，在節(jié)日時期為乘客創(chuàng)造節(jié)日氛圍，以及通過手語傳遞信息和擊鼓傳令這樣的小游戲等等。這一系列的活動使機(jī)艙內(nèi)洋溢一種輕松愉快的氣氛，讓乘客與公司不再是利益關(guān)系的維系體，而是像老朋友一樣的相處模式，具有濃濃的人情味。

美西南通過以人為本的宗旨，不再只是像傳統(tǒng)的乘機(jī)模式一樣，只為完成權(quán)利與義務(wù)的相互交付來對待乘客，而是主動熱情地更多地去和乘客交流與互動，與乘客建立一種友好的感情，從而提高乘客的信賴度和忠誠度。美西南在軟實(shí)力上的創(chuàng)新，不得不說是它成功表面上的一大亮點(diǎn)，它在本來已與競爭者同質(zhì)化的價值鏈上進(jìn)行了盡可能的價值創(chuàng)新，挖掘出了更多的潛在價值。這一創(chuàng)新性的思維模式，筆者認(rèn)為對于我國中小企業(yè)來說應(yīng)充分吸收，我國中小企業(yè)相對于其各自行業(yè)的大型企業(yè)來說，本身就資源及能力十分有限，要想長遠(yuǎn)站住腳跟，就得在有限的資源上極力創(chuàng)新，從而增強(qiáng)自己的核心競爭力。

三、戰(zhàn)略定位分析

戰(zhàn)略定位分析的基本觀點(diǎn)是企業(yè)在不同時期采取的戰(zhàn)略可能不同，不同產(chǎn)品采取的戰(zhàn)略也可能不同，對于不同的戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)采取的成本管理系統(tǒng)也不同。對于美西南的戰(zhàn)略定位分析，此處主要討論其不同時期的戰(zhàn)略定位。美西南成立期初，航線只有三條，提倡以“低成本為重心”的單核戰(zhàn)略模式；后隨其穩(wěn)步發(fā)展，開始注重人本化管理和團(tuán)隊化工作，提升服務(wù)品質(zhì)，逐漸向“價值與收益并重”的雙核戰(zhàn)略模式轉(zhuǎn)變。在實(shí)際中，美西南主張步步為營的發(fā)展戰(zhàn)略：2009年，開通了紐約和波士頓的航班；2010年，開通了往返于奧斯丁和圣何塞高新科技中心的航班；2010年5月2日，出資14億美元完成了對亞特蘭大穿越航空公司的收購；2012年，開通了值亞特蘭大繁華中心地帶的航班和一些短程國際航班。

準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位是制定戰(zhàn)略的前提，是后續(xù)一切價值活動的先決條件。由以上可以看出美西南對于自己的發(fā)展階段轉(zhuǎn)變有著十分敏銳的嗅覺，實(shí)行穩(wěn)扎穩(wěn)打，日積月累地慢慢壯大規(guī)模，增強(qiáng)實(shí)力。美西南這種戰(zhàn)略定位的方式使自己的每一個部分都堅實(shí)有力，不易摧垮，從而在市場中常年立于不敗之地。對于我國中小企業(yè)穩(wěn)定的后續(xù)發(fā)展，精準(zhǔn)的戰(zhàn)略定位至關(guān)重要。過度的擴(kuò)張，會使自己承受不了；不把握機(jī)會原地踏步，只會讓對手更強(qiáng)大。

（注：文中“美西南”即“美國西南航空公司”）

參考文獻(xiàn)：

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[3]唐燁.“微笑”與“免費(fèi)花生”：美國西南航空成功奧秘[J].滬港經(jīng)濟(jì)，2012，3.