馬建平

摘 要：文章探討了組織中的心理契約對于中小企業(yè)員工激勵(lì)的影響。首先，介紹了心理契約的概念、類型、特點(diǎn)，心理違背的影響。其次，從激勵(lì)的概念入手，分析了中小企業(yè)的激勵(lì)中存在的問題。最后，指出心理契約對激勵(lì)的積極作用，提出通過健全溝通機(jī)制、強(qiáng)化信任關(guān)系、建立健康的心理契約關(guān)系來完善激勵(lì)機(jī)制。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 心理契約 激勵(lì)機(jī)制

中圖分類號：F276.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）05-231-02

一、心理契約的概念和特點(diǎn)

1960年Argyris在《理解組織行為》中首次用“心理契約”來描述主管與員工的關(guān)系。萊文遜在《組織心理學(xué)》里明確了“心理契約”概念，心理契約是員工與組織之間內(nèi)隱的形成一致的相互期望總和。Kotter則指出心理契約是一個(gè)雙向溝通的過程。美國管理學(xué)家Schein認(rèn)為心理契約要從個(gè)人和組織兩個(gè)層次承擔(dān)各自的責(zé)任。20世紀(jì)九十年代Rouseau與Herriot等人就心理契約的內(nèi)涵本質(zhì)進(jìn)行了廣泛探討，Rouseau認(rèn)為個(gè)體作為認(rèn)知主體來理解各方所承擔(dān)的責(zé)任，Herriot則認(rèn)為心理契約是個(gè)體與組織兩個(gè)層次的理解。綜合各家觀點(diǎn)，本文認(rèn)為心理契約是個(gè)體與組織之間對于雙方責(zé)任的隱性的心理期望、主觀認(rèn)定。心理契約是一種企業(yè)與員工之間的管道，在人力資源管理中起了不可估量的作用。心理契約影響組織成員的工作滿意感，對組織的情感投入、工作績效以及員工的流動(dòng)率，從而影響企業(yè)績效管理效果。

心理契約的特點(diǎn)有主觀性、動(dòng)態(tài)性、可預(yù)測性、模糊性。主觀性是指心理契約強(qiáng)調(diào)個(gè)體對于責(zé)任的主觀感知，不同個(gè)體對相同待遇有不同感受，同時(shí)個(gè)體經(jīng)歷、價(jià)值觀等主觀因素對心理契約都有影響。動(dòng)態(tài)性是指隨著時(shí)間的推移、外部環(huán)境的變化，心理契約要不斷調(diào)整和修正重新達(dá)到新的平衡。只有各方的行為有可預(yù)測性時(shí)，才能形成對方的心理期望并有可能達(dá)成一致，形成心理契約。心理契約不像正式合同公開、明朗、書面化，它是隱性的，是靠內(nèi)心去感知，心理上契約內(nèi)容廣泛，造成心理契約具有模糊性。

心理契約分為交易型、平穩(wěn)型、過渡型、關(guān)系型四種類型。交易型心理契約更注重經(jīng)濟(jì)效益、任務(wù)清晰、時(shí)間短；過渡型處于公司有重大變化的時(shí)期，不確定性高，信任度低；平穩(wěn)型是一種動(dòng)態(tài)的、高關(guān)注、相互支持的關(guān)系，在參與型的團(tuán)隊(duì)中常見；關(guān)系型更注重情感的關(guān)懷和身份的認(rèn)同，任務(wù)相對模糊，忠誠度高，是一種長期的契約關(guān)系。

在員工和組織之間互動(dòng)形成心理契約的過程中，有些因素妨礙、干擾了契約關(guān)系的形成，或者屬于契約內(nèi)容的期望、責(zé)任、承諾沒有很好地實(shí)現(xiàn)，員工會(huì)感到失落、不滿，繼而影響相互關(guān)系，這就會(huì)形成心理契約違背的問題。員工努力工作未按契約約定獲得相應(yīng)需求的滿足，員工認(rèn)知會(huì)產(chǎn)生偏差，造成不良?xì)w因，員工會(huì)減少停止努力工作的行為，因此，心理契約違背對員工激勵(lì)造成負(fù)面影響。

經(jīng)濟(jì)發(fā)展日新月異，人力資本逐步成為企業(yè)發(fā)展舉足輕重的中堅(jiān)力量，企業(yè)家們也開始意識到核心員工對于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的價(jià)值。但在中小民營企業(yè)中人才流失始終是企業(yè)的一種通病，如何留住優(yōu)秀員工已經(jīng)成為民企生存壯大必須解決的問題。而心理契約研究正是在于使企業(yè)與員工相互的個(gè)人成長情感價(jià)值需求、組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的期望達(dá)成一致，形成動(dòng)態(tài)平衡，從而達(dá)到提高員工績效的管理目標(biāo)。

二、中小企業(yè)員工激勵(lì)中存在的問題

個(gè)人采取某些行為，都源于個(gè)人尋求需求滿足的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。激勵(lì)是企業(yè)通過某種方式滿足或者控制員工需求，來刺激員工朝著組織目標(biāo)積極行動(dòng)，激發(fā)員工的主動(dòng)性并將組織目標(biāo)內(nèi)化為個(gè)人目標(biāo)的過程。中小企業(yè)在員工激勵(lì)方面還有許多問題和不足。

（一）注重物質(zhì)激勵(lì)，激勵(lì)方式簡單

中小企業(yè)主自身管理水平有限，觀念落后，認(rèn)為對員工激勵(lì)僅用獎(jiǎng)金等物質(zhì)手段，就可達(dá)到相應(yīng)效果，對員工激勵(lì)機(jī)制沒有全面的認(rèn)識，意識不到精神方面的激勵(lì)作用。也有的企業(yè)過于重視精神手段的激勵(lì)，缺乏科學(xué)理性的分析，注視情感聯(lián)結(jié)，忽視物質(zhì)激勵(lì)和標(biāo)準(zhǔn)化。激勵(lì)機(jī)制不全面、執(zhí)行不到位也激勵(lì)起不到有效效果的

（二）缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃

很多中小企業(yè)缺乏科學(xué)系統(tǒng)的人力資源管理，員工任用缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃，員工對在企業(yè)中的發(fā)展前景感到迷茫，從而無法有效調(diào)動(dòng)員工積極性。職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃也是企業(yè)系統(tǒng)地人力資源開發(fā)。隨著企業(yè)的發(fā)展，員工可以不斷培養(yǎng)充實(shí)到相應(yīng)崗位，不至于出現(xiàn)人才斷層。現(xiàn)有的中小企業(yè)對員工晉升存在盲目和不規(guī)范情況，常常是由企業(yè)主根據(jù)自己的意愿來提拔，主觀性太強(qiáng)。也有的企業(yè)缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃，缺乏對員工的培養(yǎng)，企業(yè)員工素質(zhì)低，企業(yè)出現(xiàn)管理崗位空缺時(shí)，也無法勝任。

（三）缺乏長期有效的激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)措施隨意性強(qiáng)，缺乏制度保障

用制度來管理企業(yè)，是企業(yè)運(yùn)行發(fā)展，戰(zhàn)略目標(biāo)、管理意圖能上傳下達(dá)的關(guān)鍵。中小企業(yè)制度粗放，沒有結(jié)合員工實(shí)際需求，使得制度無法真正落實(shí)到企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)管理者不能始終如一地堅(jiān)持制度管人，人為憑主觀印象隨意地觀察或簡單的業(yè)績記錄對工作進(jìn)行評定，因?yàn)榭己巳狈陀^標(biāo)準(zhǔn)，晉升裁員等行為的主觀性就強(qiáng)，無法準(zhǔn)確選人用人留人。

（四）缺乏“以人為本”思想，忽視與員工的交流，對員工需求缺乏了解

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人們有生理、安全需求，有情感歸屬、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求，正是這些需求，形成激發(fā)員工努力工作、向目標(biāo)不斷前進(jìn)的動(dòng)力。激勵(lì)手段的選擇也正是以此為源泉。所以，只有同員工進(jìn)行深入溝通，了解員工所思所想，才能為激勵(lì)機(jī)制夯實(shí)基礎(chǔ)。我國中小企業(yè)管理者沒有進(jìn)入員工內(nèi)心，不了解員工真正需求，無法選擇正確、恰當(dāng)?shù)募?lì)措施。管理觀念滯后，缺乏人力資源戰(zhàn)略管理意識，不重視人才使用和培養(yǎng)。激勵(lì)措施“一鍋燴”，注重獎(jiǎng)金福利等物質(zhì)激勵(lì)，忽視需求層次性，沒有情感交流，不幫助和尊重員工價(jià)值感實(shí)現(xiàn)。

（五）企業(yè)文化發(fā)展滯后

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)不斷深化和全球經(jīng)濟(jì)一體化不斷推進(jìn)，企業(yè)文化對企業(yè)建立和保持核心競爭力起到至關(guān)重要的作用。企業(yè)文化是指企業(yè)在管理實(shí)踐中形成的具有自身特點(diǎn)的文化觀念、文化形式和行為模式。企業(yè)文化可以從精神層面激勵(lì)員工的積極性和創(chuàng)造性。隨著國外先進(jìn)管理理論大量引進(jìn)，中小企業(yè)盲目套用，沒有結(jié)合自身文化特點(diǎn)，消化貫通。同時(shí)，中小企業(yè)起步晚，制度不健全，過于重視經(jīng)濟(jì)效益發(fā)展，忽視了企業(yè)文化建設(shè)。中小企業(yè)員工缺乏企業(yè)認(rèn)同感，沒有很好地將企業(yè)利益與自身利益聯(lián)系起來，甚至?xí)帽憷麨樽约褐\取利益。各部門之間凝聚力不足，溝通不暢，組織效率低下。

三、建構(gòu)健康心理契約，完善激勵(lì)機(jī)制

心理契約把員工和企業(yè)有機(jī)地聯(lián)合起來，豐富了正式契約的內(nèi)容，促進(jìn)組織與員工雙方的溝通。作為員工激勵(lì)的工具，心理契約良性發(fā)展促使員工在實(shí)現(xiàn)個(gè)人期望的同時(shí)達(dá)成組織目標(biāo)，組織給予的精神、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)一步強(qiáng)化員工行為。為了更好地激勵(lì)員工，開發(fā)人才，要重視心理契約的構(gòu)建和管理。

（一）員工內(nèi)部溝通機(jī)制的健全和暢通

中小企業(yè)很多屬于家長式的管理方式，由企業(yè)管理者拍板決策，缺少交流，溝通機(jī)制不暢，心理契約產(chǎn)生偏差，導(dǎo)致心理違背出現(xiàn)。企業(yè)要構(gòu)建公司信息系統(tǒng)，使企業(yè)的計(jì)劃、命令很好地下達(dá)，員工的建議暢通地反饋到管理層；同時(shí)還要加強(qiáng)橫向的溝通。管理者要認(rèn)真對待員工的意見，平等地與他們交流。滿足員工歸屬感、受尊重的需求，心理契約向良性發(fā)展。

（二）建立員工參與度高的內(nèi)部工作系統(tǒng)

創(chuàng)造力一般來源于一線，構(gòu)建參與型的工作系統(tǒng)，通過充分信任員工，發(fā)揮員工的創(chuàng)造性，可以產(chǎn)生1+1大于2的效益。中小企業(yè)由于發(fā)展水平的限制，無法提供更高水平的薪酬，管理者可以通過員工參與和更有效地溝通來激勵(lì)員工，調(diào)動(dòng)員工積極性，使員工的個(gè)人需求和組織戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。中小企業(yè)很多發(fā)展前景廣闊，處于事業(yè)的上升階段，高參與的工作系統(tǒng)適用于這種動(dòng)態(tài)性、環(huán)境變化快的情景，

（三）強(qiáng)化員工與組織的信任

心理契約是一種互惠互利的社會(huì)交換關(guān)系。但是由于心理契約具有隱含性，交換關(guān)系基于雙方的信任，同時(shí)交換的結(jié)果要經(jīng)過一段時(shí)間才能顯現(xiàn)。因此，加強(qiáng)相互信任有助于契約關(guān)系的鞏固，也有助于員工忠誠度培養(yǎng)，有助于企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

（四）建構(gòu)健康的心理契約

員工和企業(yè)雙方都有追求自身利益最大化的傾向。員工希望少付出勞動(dòng)，企業(yè)希望節(jié)省人員成本。隨著環(huán)境的不斷變化，雙方的心理契約關(guān)系是一個(gè)不斷博弈優(yōu)化的過程。員工會(huì)在既定的內(nèi)部環(huán)境中選擇有利于自己的方案。同時(shí)，組織也會(huì)對員工的付出進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，最終達(dá)到雙方都滿意的狀態(tài)。在外部環(huán)境改變的情況下，員工與企業(yè)會(huì)進(jìn)行新一輪博弈選擇，達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡。

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（作者單位：山西省就業(yè)服務(wù)局 山西太原 030001）

（責(zé)編：若佳）