趙恒 李欣

【摘 要】本文選取基層班組長培訓(xùn)項目作為研究對象，從最基層的班組長培訓(xùn)實踐中遇到的問題出發(fā)，深入分析問題的成因，形成科學(xué)完整的班組長培訓(xùn)方案，以提高培訓(xùn)的針對性和實效性，對未來企業(yè)班組長培訓(xùn)具有深遠意義。

【關(guān)鍵詞】班組長；培訓(xùn)

班組長是班組的領(lǐng)頭人，是班組生產(chǎn)經(jīng)營活動的直接領(lǐng)導(dǎo)者和組織者，是企業(yè)決策的具體執(zhí)行者，是班組的核心和靈魂，是管理層和員工之間溝通的橋梁，但隨著現(xiàn)代企業(yè)的變革與發(fā)展，以及對班組長能力素質(zhì)要求的逐年提高，傳統(tǒng)的班組長培訓(xùn)體系已不能滿足當(dāng)前的新形勢和要求。

一、企業(yè)組長培訓(xùn)現(xiàn)狀分析

1.培訓(xùn)計劃制定缺乏科學(xué)性。每年都有組織班組長培訓(xùn)，某些企業(yè)還有制定專項班組長培訓(xùn)計劃，但上年度的培訓(xùn)結(jié)果同下年度培訓(xùn)設(shè)計沒有完全接軌，導(dǎo)致培訓(xùn)計劃的制定往往是上級強調(diào)什么，社會時興什么就培訓(xùn)什么，培訓(xùn)計劃制定缺乏系統(tǒng)性、科學(xué)性、規(guī)范性，導(dǎo)致培訓(xùn)效果大打折扣，培訓(xùn)結(jié)果不盡人意。

2.培訓(xùn)需求分析不到位。理論上培訓(xùn)需求分析應(yīng)根據(jù)班組長現(xiàn)有崗位需要以及未來發(fā)展，遵循“缺什么，補什么”的原則，但某些企業(yè)雖建有班組長培訓(xùn)體系，但在每年的班組長培訓(xùn)中培訓(xùn)需求分析活著比較關(guān)注高管層的意見或只關(guān)注班組長的意愿、需求調(diào)研不能做到360度全方位，或者雖獲取了全面的分析數(shù)據(jù)，但對數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析不夠?qū)I(yè)嚴謹，在培訓(xùn)課程設(shè)計中采用度很低，導(dǎo)致培訓(xùn)不能達到預(yù)期效果。

3.班組長參與培訓(xùn)積極性不高。不少人對 “培訓(xùn)是企業(yè)給職工的最大福利”的理解存在誤區(qū)，將參與培訓(xùn)當(dāng)成休息或者福利來看，還有班組長因班組生產(chǎn)任務(wù)量大，牽扯精力較多，導(dǎo)致班長參加培訓(xùn)積極性不高或委派其他人員參加，使培訓(xùn)失去了本身的意義。

4.培訓(xùn)效果的后續(xù)轉(zhuǎn)化較弱。課程的完結(jié)并不是一次培訓(xùn)的終點，相反80%的培訓(xùn)價值體現(xiàn)是在今后的工作中培訓(xùn)的效果轉(zhuǎn)化結(jié)果。但現(xiàn)階段很多企業(yè)所開設(shè)的班組培訓(xùn)班結(jié)束后，無論是組織方還是班組長所在單位，大多數(shù)都沒有對班組長培訓(xùn)后的知識成果轉(zhuǎn)化進行跟進和推動，沒有轉(zhuǎn)變成最直接的工作效益，沒有將培訓(xùn)的價值最大化。

二、構(gòu)建班組長培訓(xùn)新體系的思路

1.分層次開展培訓(xùn)需求調(diào)查，科學(xué)制定培訓(xùn)計劃

班組長培訓(xùn)需求贏從三個層次進行劃分：一是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對班組長提出的素質(zhì)和能力要求；二是班組長基本素質(zhì)和能力現(xiàn)狀與企業(yè)的要求存在的問題及差距；三是班組長自身對未來職業(yè)發(fā)展的期望。以三層次班組培訓(xùn)需求為基礎(chǔ)通過座談、需求問卷等形式深入企業(yè)各基層單位，并對收集的數(shù)據(jù)進行認真分析，按照企業(yè)發(fā)展和個人職業(yè)目標(biāo)相結(jié)合的原則，對培訓(xùn)需求進行整合，制定出符合本企業(yè)實際的培訓(xùn)計劃。同時，聘請有關(guān)專家對培訓(xùn)計劃進行論證，并廣泛征求一線員工意見，使其更具針對性和實用性。

2.充分挖掘培訓(xùn)資源，科學(xué)有效設(shè)置培訓(xùn)課程

按照“高級補新、中級補能、初級補缺”的原則，以崗位技能為重點，兼顧通用知識的傳授和專業(yè)技能的培養(yǎng)， 在知識層面、技能層面、崗位層面等方面對受訓(xùn)者在課程設(shè)置上進行區(qū)分，增強培訓(xùn)的針對性和實效性，使班組長能夠在培訓(xùn)中最大程度的獲得知識和技能的提升。同時課程設(shè)置上還應(yīng)緊跟社會發(fā)展趨勢，以應(yīng)用為基礎(chǔ)，以必須、夠用為量度，突出操作性、時代性和發(fā)展性，使班組長培訓(xùn)真正實現(xiàn)學(xué)以致用的目的。

3.轉(zhuǎn)變培訓(xùn)思維模式，發(fā)揮培訓(xùn)最大效能

班組長在企業(yè)中所扮演的角色使其不能長時間的進行脫產(chǎn)培訓(xùn)，即使短期的培訓(xùn)也會造成工學(xué)矛盾，如何在有限的時間中使班組長獲得最適用的技能是班組長培訓(xùn)應(yīng)關(guān)注的重點之一，因此要在培訓(xùn)中盡可能的避免追求內(nèi)容的“高深”和“全面”，積極探索班組長培訓(xùn)新模式，通過科學(xué)規(guī)范的培訓(xùn)需求調(diào)研，采取班組長分級培訓(xùn)的模式，有針對性的制定出相應(yīng)的培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)模式，班組長可以進行菜單式選擇，既滿足了班組長對新知識、新技能的學(xué)習(xí)掌握需求，大大降低了重復(fù)學(xué)習(xí)的可能；同時讓有限的培訓(xùn)投入和資源發(fā)揮出最大的效益。

4.注重培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化，做好培訓(xùn)后評估工作

一是搭建成果轉(zhuǎn)化平臺，通過班前會、學(xué)習(xí)園地、精益活動圈等多種形式，將培訓(xùn)中學(xué)到的技能在工作中取得的成績進行交流，對培訓(xùn)內(nèi)容運用到工作中所取得的經(jīng)驗進行分享，并對企業(yè)取得一定經(jīng)濟效益或技能提升的好點子，好方法進行推廣，并給予一定獎勵，切實提高班組長運用新知識、新技術(shù)、新工藝的主動性。同時將班組長培訓(xùn)成效、成果轉(zhuǎn)化等實績與職位晉升、績效考核掛鉤，提升班組長培訓(xùn)積極性和工作創(chuàng)新性。二是要加強受訓(xùn)員工的跟蹤考評，定期回訪，根據(jù)訓(xùn)后員工績效能力的測評反饋結(jié)果，及時修正培訓(xùn)方案和培訓(xùn)內(nèi)容，不斷提高培訓(xùn)的質(zhì)量和針對性，使培訓(xùn)內(nèi)容與受訓(xùn)者要求獲得的知識、能力和技巧協(xié)調(diào)一致。

5.將培訓(xùn)納入績效考核，建立有效的培訓(xùn)管理機制

強化各級管理者對培訓(xùn)工作的責(zé)任意識，各級組織的領(lǐng)導(dǎo)就是培訓(xùn)工作的第一責(zé)任人，各基層領(lǐng)導(dǎo)要確定階段性培訓(xùn)計劃與長遠目標(biāo)，將培訓(xùn)任務(wù)的完成情況納入各基層單位領(lǐng)導(dǎo)的績效考核體系。通過行政手段加以約束，將班組長培訓(xùn)任務(wù)的完成情況納入到對各級主管領(lǐng)導(dǎo)的績效考核體系之中，逐步由被動完成培訓(xùn)任務(wù)變?yōu)橹鲃又С趾蛥⑴c。

班組長作為企業(yè)決策的具體執(zhí)行者，他的好壞直接關(guān)系到企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、創(chuàng)新驅(qū)動的發(fā)展戰(zhàn)略是否得以實施，因而開展科學(xué)規(guī)范、積極高效的班長培訓(xùn)勢在必行。班組長培訓(xùn)作為一項系統(tǒng)工程，需要不斷健全和完善，不僅需要企業(yè)決策層的頂層設(shè)計，持續(xù)推進，還需要建立與之配套的課程設(shè)計、行之有效的激勵與評價考核機制，從而滿足現(xiàn)代企業(yè)對新時期班組長隊伍的新要求，隨著國家高技能人才隊伍建設(shè)的不斷推進，企業(yè)班組長培訓(xùn)定將向更高水平邁進。

參考文獻：

[1]杜勇.班組長要“三過硬” [J].現(xiàn)代班組.2012（11）.

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