一家公司的文化反映了人們每天工作和與他人交流時起到?jīng)Q定性作用的價值觀、信仰和行為。但是，如果你公司現(xiàn)有的文化不是你想要和需要的，你該怎么辦？如果你的公司鼓勵員工互相競爭或特立獨行，而非提倡合作共贏，你該如何取舍？文化真的能夠改變嗎？如果可以改變，又能帶來哪些益處？

光輝國際合益集團（Korn Ferry Hay Group）最近對來自全球各地的7500名高管進行了調(diào)查，并向調(diào)查對象詢問他們?nèi)绾胃纳破涔疚幕?。主流回答是“改善組織架構(gòu)并加強合作”（41%），接下來是“提高組織績效”（29%）和“解決員工士氣/敬業(yè)度偏低的問題”（10%）。

不幸的是，調(diào)查結(jié)果顯示，更多時候，對戰(zhàn)略和文化的協(xié)調(diào)往往是另加的措施，而非既定規(guī)則。光輝國際于2014年開展的全球調(diào)查顯示，72%的調(diào)查對象同意文化對于組織績效起到異常重要的作用，但是僅有32%的人提到他們的文化與業(yè)務戰(zhàn)略相匹配。鑒于差距明顯，公司應把握機會，促進文化與戰(zhàn)略之間的協(xié)同，從而打破低效的工作方式、根深蒂固的行為模式、特權(quán)，以及不必要的官僚主義。

讓文化與業(yè)務戰(zhàn)略相統(tǒng)一，首先應著重于使命、目的和規(guī)劃。理想情況下，高層領導者將明確并推動這些要素的落實。

為了支持現(xiàn)有或期待得到的文化，企業(yè)會逐漸灌輸相關(guān)行為模式和價值觀，成功的關(guān)鍵要素有四個方面。

環(huán)境是關(guān)鍵：領導力發(fā)展須與企業(yè)當前問題和戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，而非一種假設性實踐。

個人需全面發(fā)展：為了最大程度地開發(fā)領導潛力，企業(yè)必須讓個人的優(yōu)勢和動機與企業(yè)需求相匹配，同時，相關(guān)培養(yǎng)項目應該調(diào)整員工的個人價值觀、信仰和個性，使其和新文化相匹配。

將領導力發(fā)展（和文化發(fā)展）視為一場旅行：領導力發(fā)展應有一條故事主線，同時也是一場由多種經(jīng)歷構(gòu)成的弧線運動。這些經(jīng)歷以一種引人注目的方式結(jié)合在一起，讓學習者感覺他們是在經(jīng)歷一場真實的旅行。領導力發(fā)展是一個過程，而非某個終點。

服務成就目的：為了挖掘更深層次的動機，個人必須意識到他們工作時是在做一件有意義的事情。這可以從企業(yè)明確其使命開始，而在企業(yè)使命當中會清晰描述該公司為服務對象所創(chuàng)造的價值。通過將文化變革因素與企業(yè)使命掛鉤，并將企業(yè)使命與個人領導者的目標聯(lián)系在一起，公司可培養(yǎng)出更強大的變革擁護者。