沈?qū)W松

“基本管理制度”制定的問題，本質(zhì)上反映出董事會與經(jīng)理層職權(quán)劃分不清晰的問題，實踐中，董事會行使職權(quán)時往往由于缺乏相應的制度依據(jù)導致職權(quán)不能得到有效落實。解決這一問題的前提是對“基本管理制度”進行有效識別

《公司法》第四十六條規(guī)定，董事會具有制定公司“基本管理制度”的職權(quán)，但《公司法》并沒有對“基本管理制度”的概念和范圍界定，同時，國內(nèi)關(guān)于此項董事會職權(quán)的理論和實踐研究非常少，現(xiàn)實當中此項職權(quán)一直被忽略。

在國企按照《企業(yè)法》改為按照《公司法》注冊，或者根據(jù)國企董事會試點要求在原來的體制上設(shè)置董事會的情況下，《公司章程》中關(guān)于董事會職權(quán)的規(guī)定實際上已經(jīng)滯后于公司已有的各項管理制度，這主要會帶來兩方面的問題：一是應由董事會制定的“基本管理制度”尚未被制定；二是應由董事會制定的“基本管理制度”已經(jīng)被經(jīng)理層制定，其中沒有體現(xiàn)出董事會的意志。

這些問題的存在表面上是“基本管理制度”制定的問題，而在本質(zhì)上則反映出董事會與經(jīng)理層職權(quán)劃分不清晰的問題，實踐中，董事會行使職權(quán)時往往由于缺乏相應的制度依據(jù)導致職權(quán)不能得到有效落實。解決這一問題的前提是對“基本管理制度”進行有效識別。無論是董事會還是經(jīng)理層，在制定公司管理制度時如果能夠有效地識別出哪些是“基本管理制度”，就可以保證董事會有效行使“基本管理制度”的制定權(quán)，并通過此項職權(quán)的行使保證其它職權(quán)的落實。

三種方法有效識別

根據(jù)筆者為董事會服務的經(jīng)驗，識別方法可以有“由董事會到經(jīng)理層”、“由經(jīng)理層到董事會”和“董事會和經(jīng)理層相結(jié)合”三種方法。

“由董事會到經(jīng)理層”的方法是指，從《公司法》、《公司章程》、有關(guān)法律法規(guī)及出資人的要求等方面出發(fā)，由董事會主動推進，梳理出那些應由董事會制定的“基本管理制度”。如《公司法》第四十六條第三款規(guī)定，董事會具有“決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案”的職權(quán)，《公司章程》一般也會就此類事項做出相應的規(guī)定；公司在制定經(jīng)營計劃和投資管理的總體管理制度時，就應該作為公司“基本管理制度”由董事會批準后實施。此類制度除了對這項工作做出系統(tǒng)性的規(guī)定外，往往會根據(jù)決定事項的性質(zhì)、額度等差別，對決定事項劃分不同層次，在“基本管理制度”中進行授權(quán)。如在決定投資方案時，董事會可以將一定額度以下的投資方案決定權(quán)授予經(jīng)理層。還有一些需要董事會制定“基本管理制度”的要求來自于外部，如根據(jù)《中央企業(yè)全面風險管理指引》，董事會就全面風險管理工作的有效性對股東（大）會負責，《指引》同時對董事會在全面風險管理工作方面的職責做出了詳細的規(guī)定，這些職責如果沒有一個全面的和系統(tǒng)的制度支持，很難得到落實。因此，針對此類事項，董事會需要根據(jù)要求制定一個專門的制度來落實，這一制度自然屬于“基本管理制度”的范疇。

“由經(jīng)理層到董事會”的方法是指，公司在制定管理制度時，有意識地識別“基本管理制度”，并主動報告董事會批準后實施。在實踐中，公司可能錯誤地將應由董事會批準的“基本管理制度”報經(jīng)理層批準后實施，造成這一問題的主要原因是董事和管理人員缺乏識別“基本管理制度”的意識。在公司擬定制度時，如果制度中對董事會職權(quán)做出規(guī)定或者包含由董事會負責制度解釋的表述，一般應由董事會批準，除非經(jīng)過研究，可以刪除相關(guān)內(nèi)容。原因很簡單，經(jīng)理層不能對董事會的職權(quán)規(guī)定，也就是說經(jīng)理層不能行使自己根本就沒有的職權(quán)。

“董事會和經(jīng)理層相結(jié)合”的方法是指，除了上述兩個方法之外，需要根據(jù)公司經(jīng)營和發(fā)展的實際，由董事會與經(jīng)理層根據(jù)彼此職責的界限，動態(tài)地做出規(guī)定。不同的企業(yè)可以根據(jù)自身特點采取不同的方法。比如神華集團公司通過制定《內(nèi)部授權(quán)管理手冊》的方法，將公司各種管理制度和實際業(yè)務執(zhí)行中的授權(quán)內(nèi)容提取出來，匯編成冊，報董事會批準后作為日常業(yè)務操作的依據(jù)?！秲?nèi)部授權(quán)管理手冊》本身也成為公司“基本管理制度”的一部分。雖然這一方法沒有改變現(xiàn)有制度和實際操作中的規(guī)定，但通過提取和梳理現(xiàn)有授權(quán)事項，使分散的授權(quán)事項形成相互聯(lián)系的整體，通過分析會發(fā)現(xiàn)其中的缺陷，為董事會和經(jīng)理層共同修復這些缺陷提供了依據(jù)。隨著業(yè)務的發(fā)展和新問題的出現(xiàn)，《內(nèi)部授權(quán)管理手冊》會定期修改和完善并及時發(fā)布實施，現(xiàn)在已經(jīng)成為業(yè)務執(zhí)行中非常重要的輔助工具。

不可推卸的責任

雖然識別“基本管理制度”有上述的一些方法，但制定“基本管理制度”作為董事會的職責和權(quán)限，董事會負有不可推卸的責任，這決定了識別“基本管理制度”應該以“由董事會到經(jīng)理層”的方法為主，其他方法為輔。如果董事會因為糾結(jié)于“基本管理制度”為何物而影響這項工作開展的話，其實大可不必。既然制定“基本管理制度”是董事會的職權(quán)，而且法律并未給出明確的定義，那董事會完全有權(quán)力根據(jù)公司的實際明確“基本管理制度”的具體內(nèi)涵和范圍。不管董事會是否能夠?qū)Α盎竟芾碇贫取钡膬?nèi)涵給出一個抽象的概念，最終落實還是要依靠列示出具體的“基本管理制度”項目。也就是說，識別“基本管理制度”是不能省略的必由之路。國外也有董事會制定“董事會保留權(quán)力列表”的方法作為規(guī)范董事會職權(quán)的依據(jù)，這個方法也可以借鑒到“基本管理制度”的制定上來。

識別出“基本管理制度”之后，董事會就可以發(fā)起制度的編寫工作，如委托經(jīng)理層根據(jù)董事會的要求完成制度編制。董事會識別并發(fā)起“基本管理制度”制定工作是落實董事會職權(quán)的重要手段，是連接董事會與經(jīng)理層的橋梁。一方面，董事會通過識別“基本管理制度”，會使其對自身定位更加明確，在董事會成員之間達成一致；另一方面，通過發(fā)起經(jīng)理層開展“基本管理制度”編制工作，可以幫助董事會與經(jīng)理層之間就權(quán)力邊界達成共識。這兩個方面的效果對公司長遠發(fā)展都是非常有幫助的，筆者甚至認為，過程比最終制定出來的制度文本還要重要，畢竟董事會和經(jīng)理層作為公司的戰(zhàn)略決策團隊（也是對經(jīng)理層的監(jiān)督者）和經(jīng)營管理團隊，作為關(guān)鍵的少數(shù)，在公司發(fā)展理念上的一致性對公司來講是非常重要的。因此，作為這一切起點的 “基本管理制度”識別工作不應被忽略，應該引起高度重視，不僅僅對國資公司，甚至對出資人代表、對民營公司都是有幫助的。