楊筱卿

隨著時代的發(fā)展，不僅商業(yè)模式在發(fā)生著變化，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也需要隨之而變，因為只有合適的組織結(jié)構(gòu)才能支撐起合適的商業(yè)模式。

讓員工成為自己的CEO

共享經(jīng)濟(jì)、創(chuàng)客文化等新興事物的涌現(xiàn)，一種叫做“云組織”的無邊界組織正在興起。何為云組織？

本書作者認(rèn)為，在云組織中，沒有正式的機(jī)構(gòu)、崗位，一群創(chuàng)客和他們攜帶的資源集中在云臺。市場有任何需求，立即就有合適的創(chuàng)客或資源進(jìn)行回應(yīng)，并會以最合適的方式產(chǎn)出用戶最需要的產(chǎn)品。

在這樣的組織中，資源永遠(yuǎn)取之不盡用之不竭，而企業(yè)作為平臺，卻不用為此支付昂貴的成本。

然而，要使云組織順利運(yùn)轉(zhuǎn)，需要激勵機(jī)制和孵化機(jī)制。只有合適的激勵才能讓每個創(chuàng)客為自己打工，成為自己的CEO。而孵化機(jī)制，則能保證每個創(chuàng)客、每個項目在面對用戶需求時，獲得企業(yè)平臺的支持，使項目快速達(dá)成。

云組織的核心在于讓員工成為自己的CEO，這意味著傳統(tǒng)組織中，上級發(fā)布指令、下級執(zhí)行的模式成為過去式。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者則需要改變角色，從管理者和指令發(fā)布者變成支持者，企業(yè)從管理型轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_服務(wù)型，而企業(yè)的掌舵人也必須具有新型的領(lǐng)導(dǎo)力——平臺領(lǐng)導(dǎo)力。

平等是價值追求，而非權(quán)宜之計

然而，較之國外企業(yè)，中國企業(yè)轉(zhuǎn)型云組織更加不易。

一個重要的原因是，中國老板長期浸淫于儒家文化，而儒家文化打造的權(quán)力文化、圈子文化和現(xiàn)世文化更容易使老板有皇權(quán)思想。在這樣的文化中，老板習(xí)慣占領(lǐng)權(quán)力高地，形成核心圈子，樹立自己在企業(yè)內(nèi)的皇權(quán)地位，有的老板則把皇權(quán)地位美化為家長地位。

而在互聯(lián)網(wǎng)時代，云組織的核心是平等，企業(yè)搭建平臺，員工提供資源和創(chuàng)造價值，雙方互贏互利。在云組織中，企業(yè)和員工已經(jīng)超越傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系，在某種意義上是平等的合作關(guān)系。

如此，老板應(yīng)該怎么做呢？

在本書作者看來，首先老板必須自我革命，突破自己的思維桎梏，揚(yáng)棄傳統(tǒng)文化中的糟粕，擺脫傳統(tǒng)文化對自己的影響。認(rèn)識到平等是一種價值追求，而不是因為外部環(huán)境的倒逼，將平等作為權(quán)宜之計。然后，在組織內(nèi)建立平等關(guān)系，開啟對話機(jī)制。只有這樣，組織才能真正進(jìn)化且轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型以權(quán)威開始，以放手結(jié)束

然而，要推行一項新的政策，尤其是組織轉(zhuǎn)型，必然會打破既得利益者的格局，而歷史上大多數(shù)變法通常以失敗告終，本書作者認(rèn)為，原因就在于，變法的推動者并沒有建立足夠的權(quán)威，因而才阻力重重。

要推動轉(zhuǎn)型，需要借助老板的權(quán)威，而本書的多個案例也表明，成功實(shí)現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型的企業(yè)家一般都是創(chuàng)始人，因為創(chuàng)始人在企業(yè)內(nèi)具有權(quán)威性。

然而，當(dāng)老板用權(quán)威推進(jìn)組織轉(zhuǎn)型后，卻需要抵制對權(quán)力的沉迷，放棄權(quán)力，將決策權(quán)交給基層，并且不能干涉創(chuàng)客們的創(chuàng)造活動。否則，只會再度陷入老路。

在思維層面進(jìn)行自我革新，建立平等和對話的機(jī)制，以權(quán)威推動轉(zhuǎn)型之后，信任和放手，只有完成這樣的四部曲，老板的領(lǐng)導(dǎo)力才能涅槃重生，企業(yè)才能轉(zhuǎn)型為云組織。