涂曉娜

摘要：新生黨員是黨員群體中最特別的一部分，尤其是企業(yè)的新生代黨員，給企業(yè)注入了新鮮的活力，成為企業(yè)中的中堅力量，他們不但是中共黨員隊伍的骨干力量，還將擔(dān)負重要的歷史使命，他們是企業(yè)的核心動力，推動著企業(yè)不斷向前進步與發(fā)展。2015年，80后一代已經(jīng)或正在邁向而立之年，正逐漸成為各行各業(yè)的中堅力量。而90后一代也已經(jīng)步入社會，并且開始嶄露頭角。如何培養(yǎng)他們成為新時代黨組織的優(yōu)秀人才，肩負起時代賦予的重任，努力為實現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興的中國夢而奮斗，是全社會的“熱點問題”。

本文將從“新生代”黨員的特點、他們對企業(yè)發(fā)展的重要性；他們的職業(yè)需求；管理教育案例分析、相關(guān)采訪分析；相關(guān)意見建議幾個方面對新形勢下加強企業(yè)中新生代黨員的管理進行探討。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；新生代黨員；管理

一、新生代黨員管理和教育的定義及其重要性

（1）研究樣本的范圍

所謂新生代黨員，主要包括兩個范圍的定義，一是指在黨員群體中年齡較為年輕的一代黨員，特指現(xiàn)在的80后，90后黨員，二是指入黨較晚，黨齡較為年輕的一代黨員，而筆者研究的新生代黨員主要泛指年齡趨向年輕化的黨員（80后、90后）。由于工作范圍的限制，本文僅以筆者所在企業(yè)中新生代黨員為統(tǒng)計樣本。

（2）新生代黨員管理的定義

黨員管理是由黨組織的社會性這一特征所決定的，黨務(wù)工作分工與協(xié)作形態(tài)、集體行為特性并存，需要黨組織對黨員進行科學(xué)管理。黨員管理工作具體而言，包括依據(jù)黨員的數(shù)量、分布、流動等情況建立相應(yīng)的黨組織；對黨員進行系列教育、審查和鑒定，嚴格制定和落實黨員組織生活、教育、監(jiān)督、獎懲制度等內(nèi)容?，F(xiàn)階段中國共產(chǎn)黨的內(nèi)最本質(zhì)的矛盾是黨在思想上無產(chǎn)階級和非無產(chǎn)階級的主要矛盾，這樣的矛盾必須要通過黨員管理來實現(xiàn)。

2015年6月29日，中央組織部對外發(fā)布2014年度中國共產(chǎn)黨黨內(nèi)統(tǒng)計公報，從學(xué)歷上看，大專及以上學(xué)歷黨員3775.5萬名，占黨員總數(shù)的43%，所占比例較上年提升1.4個百分點。從黨員年齡上看，35歲及以下黨員2247.9萬名，占黨員總數(shù)的25.6%；36歲至45歲的黨員1779.2萬名，占黨員總數(shù)的20.3%：61歲及以上的黨員僅占黨員總數(shù)的26.1%?？v觀中國共產(chǎn)黨黨內(nèi)統(tǒng)計公報，對比2011年的數(shù)據(jù)（35歲以下黨員2062.2萬）可以看出，黨員隊伍組成結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，“80后”、“90后”黨員數(shù)量龐大。

2015月5月，筆者拿到中國電子科技集團第二十研究所2014年度黨員統(tǒng)計年報表，截止2014年12月31日，二十所共有黨員1894人，比上一年增加116人。從學(xué)歷上看，大專及以上學(xué)歷黨員1344人，占黨員總數(shù)的70.96%。從黨員年齡上看，35歲及以下黨員538人，占35歲以及以下員工總?cè)藬?shù)的37.77%，所占比例較上年提升2.1個百分點；36歲至45歲的員工中，黨員占比46.7%。從報表中可以看出，“80后”、“90后”黨員作為二十所員工隊伍的新生力量，群體正不斷壯大。

新生黨員是黨員群體中最特別的一部分，尤其是企業(yè)的新生代黨員，給企業(yè)注入了新鮮的活力，成為企業(yè)中的中堅力量，他們不但是中共黨員隊伍的骨干力量，還將擔(dān)負重要的歷史使命，他們是企業(yè)的核心動力，推動著企業(yè)不斷向前進步與發(fā)展。2015年，80后一代已經(jīng)或正在邁向而立之年，正逐漸成為各行各業(yè)的中堅力量。而90后一代也已經(jīng)步入社會，并且開始嶄露頭角。拿二十所來說，在專業(yè)技術(shù)人員中，35歲及以下的專業(yè)技術(shù)類人員中，黨員比69.7%，管理類人員中，35歲及以下黨員占總數(shù)的25%，如何培養(yǎng)他們成為新時代的軍工人，肩負起時代賦予的重任，努力為實現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興的中國夢而奮斗，不僅是二十所面臨的重要課題，也是全社會的“熱點問題”。

二、時代變遷中的新生代

（1）社會的劇烈變化使新生代黨員價值取向趨于多樣化

新生代黨員成長于改革開放的三十年間，中國處于轉(zhuǎn)型期，原有的價值體系被不斷打破，新的價值體系仍在建立。社會發(fā)展的主流從農(nóng)業(yè)社會向工業(yè)、信息化社會轉(zhuǎn)變，從封閉性社會向開放性社會轉(zhuǎn)變。從人口構(gòu)成看，1980年以后出生的年青一代黨員，獨生子女占比較大，沒有兄弟姐妹分享和爭奪資源，一定程度上造就了新生代黨員與老黨員不盡相同的職業(yè)理想。從問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)來看，新生代黨員對金錢和工作穩(wěn)定性的追求與上一代相比明顯趨弱，在解決物質(zhì)需求之后，他們更加看重自我價值的實現(xiàn)，他們有一套明確的自我價值標準，力圖在工作中保持獨立的個性，希望能夠比普通員工擁有更大的話語權(quán)和更高的地位，要求企業(yè)管理者給予足夠的尊重。他們較老黨員需求更加多樣化，個性化突出，拒絕成為黨組織中流水線部件。

（2）黨員“組織”觀念和“單位”觀念不斷弱化

新生代黨員年齡的年輕化導(dǎo)致黨建經(jīng)驗趨向薄弱化，對黨的思想政治領(lǐng)悟?qū)哟蔚臏\薄化以及入黨目的的復(fù)雜化導(dǎo)致他們對黨組織依賴程度趨向薄弱化，對企業(yè)契約觀念的轉(zhuǎn)變導(dǎo)致他們單位觀念的弱化，以上三個方面構(gòu)成新生代黨員管理機制需“特殊化”的基礎(chǔ)。當代社會，企業(yè)與員工關(guān)系逐漸被新生代黨員視為單純的雇傭關(guān)系，而新生代黨員在黨員中話語權(quán)和地位的弱化導(dǎo)致黨組織對新生代黨員影響力和領(lǐng)導(dǎo)力的弱化，企業(yè)與員工之間建立在勞動力與收入福利等價交換的契約關(guān)系上的“平等性”逐步影響了新一代黨員的價值觀與工作態(tài)度和行為。

（3）充滿矛盾的黨員

三十年的變化是中國近百年來范圍最廣，程度最深的變革時期，造就了新生代黨員個體的矛盾性。一方面，文化歷史的烙印不可能隨意消失；另一方面，社會經(jīng)濟的發(fā)展變化裹挾著每一個人往前跑，多樣化理念又在不斷的沖擊，網(wǎng)絡(luò)的力量則在加強和放大這樣的現(xiàn)實。傳統(tǒng)和現(xiàn)代糾結(jié)在新生代黨員的成長過程中。

新生代黨員保持著老黨員身上的謹慎謙遜，卻又極度渴望出人頭地。受傳統(tǒng)儒家文化熏陶，他們不喜歡張揚，即使有了貢獻也不會獨享，而是歸功于團體，以此獲取他人的接納和認同，樹立道德上的權(quán)威。然而市場經(jīng)濟的邏輯性要求彼此競爭甚至此消彼長，很大程度上造就了他們的競爭意識，黨員獨特的定位同時賦予他們自我認知的特殊性，黨員群體追求卓越的精神甚至造就了他們咄咄逼人的攻擊性，傳統(tǒng)文化和工業(yè)文明對新生代黨員的不同的品質(zhì)要求，他們時刻權(quán)衡著應(yīng)該表達哪一面。

新生代黨員恥于言利而物質(zhì)欲望又快速膨脹。調(diào)查數(shù)據(jù)1表明80%的老黨員將“薪酬較高”作為最主要的影響因素之一，但僅有29%的新生代黨員將薪酬與擇業(yè)意向掛鉤。實際上，隨著擺脫貧困之后，社會大環(huán)境鼓勵人們對“利”更加理性和大膽的追求，以財富為標志的成功也得到更多人的普遍認同，但筆者的實際調(diào)查數(shù)據(jù)表明，相對于新生代黨員，老黨員并不羞于對利的追求，表達也更為大膽，新生代黨員卻恥于言利，然而在對人力資源部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的采訪中筆者了解到，與老黨員相比，新生代黨員在招聘雙向選擇的過程中，集中在薪酬上的關(guān)注點往往更多。

新生代黨員在強有力的尊卑秩序中渴求平等。改革開放初期，中國共產(chǎn)黨員（尤其是工人階級）對企業(yè)的服從度較高，作為員工，他們對領(lǐng)導(dǎo)心存敬畏，對企業(yè)組織存在基于福利利益的依存關(guān)系，因而不輕易質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)的決策過程而寧愿相信領(lǐng)導(dǎo)是公平的，往往不在乎領(lǐng)導(dǎo)向自己解釋決策的原因。另一方面，基于歷史原因，老黨員對黨組織非常忠誠，在員工中有較高的話語權(quán)和影響力，黨員的身份代表了自己在企業(yè)中的地位，有力的說明自己的能力和修養(yǎng)，他們服從并執(zhí)行在組織內(nèi)部的“尊卑關(guān)系”，相對于領(lǐng)導(dǎo)，他們更注重的是程序上和秩序上的“公平”。改革開放的門戶打開，涌進中國的西方文化對中國傳統(tǒng)文化造成前所未有的沖擊，君臣交往的理想規(guī)范被譽為企業(yè)文化的優(yōu)秀典范，程序上的公平逐漸被“領(lǐng)導(dǎo)待我公平”所取代，制度、流程和規(guī)則的認同被打破重建，在新生代黨員這里，對組織的認同比不上對人的認同和信任，他們對“公平”的理解更趨向于領(lǐng)導(dǎo)是否尊重自己，黨組織是否將自己當做“自己人”，黨組織在他們的心中不是制度化規(guī)則化的，而是“人格化”的，筆者的調(diào)查問卷中83.68%的新生代黨員將“在工作中是否被尊重和重視”、“人性化管理，員工意見被接納，溝通方式多樣化”兩項作為最重要的影響因素之一，90%以上的新生代黨員認為好的領(lǐng)導(dǎo)必須“有人情味，傾聽下級意見；主動征求下級意見，支持下級工作，鼓勵下級創(chuàng)新，信任下級”。

鑒于以上特性，筆者認為，企業(yè)新生代黨員管理應(yīng)當劃歸企業(yè)新生代員工管理的范疇中，即企業(yè)對新生代員工的所有管理方案、策略、措施等均適用于新生代黨員。

三、不一樣的需求

“新生代加入企業(yè)管理這個范疇對企業(yè)的管理者來說是一項挑戰(zhàn)，因為對于他們的管理并不完全取決于薪酬”。中國電子科技集團公司第二十研究所人力資源部副主任在進行企業(yè)新生代員工高離職率及管理對策研究時指出，一般企業(yè)員工離職的關(guān)鍵原因包括家庭、薪酬與福利待遇、晉升機會等，但對于新生代員工而言，考慮到他們的自身特性，影響他們高離職率的原因至少還包括以下幾點：

1.由于他們價值取向的多樣化，他們更加喜歡能夠更好實現(xiàn)自我價值的企業(yè)，因此較之老員工，知識密集型、資本密集型、新興的高科技行業(yè)較勞動密集型行業(yè)對他們有更高的吸引力，此類型企業(yè)通常行業(yè)競爭非常激烈，能夠匹配新生代樂于挑戰(zhàn)的個性。但行業(yè)競爭必然導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟效益的大幅度增減、企業(yè)行業(yè)地位和口碑的迅速變化、企業(yè)給新生代帶來的實惠和好處的不確定性等，這種企業(yè)自身環(huán)境特性的不斷變化為新生代帶來的優(yōu)先效應(yīng)和近因效應(yīng)，會伴隨著實際情況與期望值的差距的擴大或縮小，對新生代員工產(chǎn)生影響。新生代員工會選擇頻頻跳槽來追求自我價值取向的實現(xiàn)，因此這類行業(yè)中新生代的離職率較高。

2.“組織”、“單位”觀念的弱化造成新生代對所選擇的企業(yè)普遍表現(xiàn)出滿意度不高、忠誠度偏低的問題，企業(yè)與員工之間建立在勞動力與收入福利等價交換的契約關(guān)系上的“平等性”逐步影響了新生代的價值觀與工作態(tài)度和行為，一旦出現(xiàn)更好的薪酬待遇，大部分新生代會選擇離職，這一點無論在黨員還是非黨員身上都表現(xiàn)的沒有差別，相較于老員工，新生代員工在職業(yè)觀念上表現(xiàn)更為多元化：他們不安分于在“組織里”得到一個職位，更渴望能夠在不同職業(yè)領(lǐng)域進行嘗試，用這樣的方式來匹配自己的價值取向，從而在“組織”里找到自己的“位置”，一旦他們找不到自己的“位置”，感覺沒有受到組織重視，并且這種情緒長期得不到改變，就會選擇跳槽；他們追求利益等價交換，因此會主動地向“組織”提出自己的訴求，要求自身的投入可以立刻得到相應(yīng)的回報，但他們通?！澳托挠邢蕖保^分強調(diào)價值回報的新生代入職時間越短，離職率會越大。值得一提的是，與父輩不同，在新生代中，企業(yè)規(guī)模與離職率負相關(guān)。老一輩的員工觀念里，企業(yè)規(guī)模越大，安全感越高，員工越不會輕易離職。但伴隨著社會福利體系基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)變，規(guī)模過大的企業(yè)存在的的信息溝通失真的問題越發(fā)凸顯，新生代工作團隊的凝聚力容易受到影響，他們?nèi)狈εc企業(yè)“共患難”的意識，一旦組織受到挫折，會產(chǎn)生聯(lián)動和放大效應(yīng)，迫使新生代員工出現(xiàn)“離職潮”。

3.新生代員工獨特的矛盾性造成了他們在“長遠發(fā)展”和“短期現(xiàn)實”中更加傾向于后者。他們渴望出人頭地，渴望企業(yè)能夠提供更多的發(fā)展機會、更加公平豐厚的待遇、更為人性化的工作時間；他們渴求平等，因此將閑暇時間和工作時間分界相當明顯，不愿意將工作帶到生活中去；他們更加注重對管理者的個人修養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)能力進行評價，對于繁雜的決策過程會表示出非常厭惡的情緒；他們情緒化明顯，對于企業(yè)中勾心斗角的事情不太關(guān)心，也不過分關(guān)注人事關(guān)系，但喜歡與同齡人比較，重視個人既得利益……一旦工作情況或條件發(fā)生變化，致使他們的既得利益缺失，他們可能憑“心情”選擇堅守或者離職。

四、對企業(yè)“新生代黨員”進行管理的相關(guān)探討

曾經(jīng)以“三流人才”自居的華為，事實上已經(jīng)成為華南乃至中國企業(yè)的黃埔軍校，圍繞著華為總部所在地深圳而生的一批新生代的民營企業(yè)正在受惠于華為人才培養(yǎng)模式，在這些公司的研發(fā)或營銷團隊中，華為軍團甚至?xí)r常達到近1/3規(guī)模。近幾年來，企業(yè)越來越嚴峻的感受到新生代員工流失率增大的人才管理問題，針對這一問題，華為所采用的人才管理策略，筆者形象的將其比如為“桃子、繩子、鞭子和篩子”。

華為之桃子：不只是新生代，事實上任何以為人才到任何一家企業(yè)就職，都是受到特定的利益驅(qū)動，上文中說到，新生代黨員受到大環(huán)境的影響，物質(zhì)欲望迅速膨脹，渴望出人頭地，渴望企業(yè)給予尊重和重視等等，我們將這些期望從企業(yè)獲得的利益，稱為桃子。企業(yè)只有愿意并有能力給予員工想要的桃子，才能夠吸引人才。華為在吸引新生代方面用了三個大桃子：一是通過華為的戰(zhàn)略、組織和品牌影響力吸引新生代員工，給與他們豐富的未來想象空間；二是給與新生代有競爭力的項目、薪酬、福利、獎金和股票期權(quán)：三是給新生代提供良好又多樣的學(xué)習(xí)與成長平臺和職業(yè)發(fā)展與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機會。這三個大“桃子”很顯然是針對新生代員工的需求來制定的，基本滿足了新生代基于物質(zhì)利益驅(qū)動方向上的特定需求。

華為之繩子：企業(yè)要想留住人才，又不至于是企業(yè)的固定管理成本過高，就需要采取高超的策略來對特定的員工群體實施相應(yīng)的“捆綁”。在華為的新生代管理經(jīng)驗中，很少直接刻意的出現(xiàn)什么“繩子”來捆綁新生代人才，新生代在企業(yè)中“渴求尊重和平等”，同時“組織”觀念淡薄，筆者調(diào)查問卷中90%以上的新生代黨員對于企業(yè)管理傾向于“彈性化、人情味、平等化”，針對這一特點，華為奉行“自由雇傭制度”，任正非演講稿《華為的紅旗到底能打多久》中對這一制度做出最完美的解釋：“公司與員工在選擇權(quán)利上是平等的，員工對公司的貢獻是自愿的。自由雇傭制度促使每個員工都成為自強、自立、自尊的強者，從而保證公司具有持久的競爭力?！钡@并不意味著華為就真的完全不會“捆綁”員工，深入分析華為的管理經(jīng)驗，能夠看到這種“捆綁”主要表現(xiàn)在三個方面。一是運用華為文化進行精神捆綁；二是通過競爭體系（薪酬、福利、晉升機會等）進行利益捆綁；三是通過升遷機制（管理、技術(shù)和項目）來進行捆綁，這對于那些及其渴望出人頭地的新生代來說是極具誘惑力的。

華為之鞭子：企業(yè)管理人才的最終目的都是為了讓人才為企業(yè)創(chuàng)造最大的價值，新生代員工的成長路徑帶給他們一個特點：他們厭惡重復(fù)性的工作，喜歡符合個人偏好的工作，他們對待工作缺乏耐性。因此，企業(yè)必須設(shè)計出一套有效的培養(yǎng)和管理手段來“抽打”他們，我們將企業(yè)這一套有效的管理手段稱為“鞭子”。華為用來“抽打”新生代員工的鞭子主要有兩條。一條是重視對人才的培養(yǎng)。建立起適合業(yè)務(wù)需求與新生代成長特點的分層和分類人力資源開發(fā)、培訓(xùn)體系，如在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)分別建立管理者培訓(xùn)中心、營銷培訓(xùn)中心、研發(fā)培訓(xùn)中心、客戶培訓(xùn)中心等。華為對人才的培養(yǎng)主要分為新員工入職培訓(xùn)、全員導(dǎo)師制、企業(yè)文化培訓(xùn)、在崗學(xué)習(xí)、輪崗學(xué)習(xí)、后備干部培養(yǎng)、倡導(dǎo)員工自主學(xué)習(xí)、職業(yè)生涯通關(guān)培訓(xùn)等。有統(tǒng)計表明，華為員工參加培訓(xùn)的時間約占員工工作時間的7%。之所以將華為對人才的培養(yǎng)稱為“鞭子”，是因為華為在培養(yǎng)人才時，會讓員工感到痛苦、緊張、煎熬并銘記終身。第二條鞭子是重視對人才的績效管理。華為的績效管理充分借鑒IBM的管理體系，且更加嚴格。在華為，績效幾乎是任何一個員工是否能夠在企業(yè)立足并獲得發(fā)展的唯一依據(jù)。

華為之篩子：篩選適合的員工留下來并使之變得優(yōu)秀，以便于為企業(yè)創(chuàng)造最大的價值，這一點幾乎是每一個企業(yè)的終極目標。如何篩選適合的員工？在對待新生代員工管理上，華為使用“末位淘汰制”。眾所周知，末位淘汰是公司依據(jù)本企業(yè)實行績效指標體系對員工的工作績效進行考核，并根據(jù)考核結(jié)果把得分靠后的員工淘汰出局的管理制度。這一制度嚴格遵循GE前GEO推崇的“活力曲線”一2-7-1法則，將業(yè)績最差的10%定義為c類員工。c類員工必須離開企業(yè)。這樣就為新生代的員工提供了又一個競爭性的平臺，這一平臺適應(yīng)新生代員工的特點，并激發(fā)企業(yè)員工活力。

但請注意一點，華為有條件這么做，因為他所提供的桃子夠大，夠多，它捆綁和鞭打的足夠力度，能夠真的吸引新生代的員工參與，這是大多數(shù)企業(yè)難以望其項背的。由此可見，新生代員工的管理是一項系統(tǒng)工程，單純使用一種策略，可能會適得其反。

華為的管理之道只是眾多成功的民營企業(yè)員工管理成功案例的典型。事實上不論是民營企業(yè)還是國有企業(yè)，都有類似針對新生代員工的獨特的管理經(jīng)驗。比如針對新生代員工渴望被重視、尊重，喜歡從事挑戰(zhàn)性的工作的特點，萬科建立通用的資質(zhì)模型，將大量新生代員工輸入全國各地的子公司，鼓勵他們在基層接手大型項目。同時建立創(chuàng)新聯(lián)盟，設(shè)立無邊界跨部門小組，每年提交創(chuàng)新方案，并設(shè)立一定的獎勵機制；比如針對新生代員工渴望出人頭地的特點，萬科的“大雁行動”、麥當勞的“快速發(fā)展計劃”，從新生代中選拔高層管理人員，并給與培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)，幫助他們迅速成長；比如針對新生代員工討厭規(guī)矩、不喜歡被命令，要求更多個性發(fā)展的特點，寶沽創(chuàng)新工作機制、采用多種溝通方式、設(shè)置彈性工作時間；比如針對新生代員工信仰缺失、文化認同低、沒有責(zé)任心、缺乏安全感的特點，海底撈、星巴克、聯(lián)想集團等企業(yè)在打造親情文化和人性化管理上下足功夫，提升新生代員工企業(yè)管理參與度，打造高幸福指數(shù)，營造出尊重、平等、寬松、包容的文化氛圍；比如為緩解新生代員工各方面壓力，寶鋼集團組織黨支部、黨小組利用公司的BBS＼MSN等多個虛擬平臺進行多輪研討，為新生代員工量身定制八大課程，助力他們迅速成長；中鐵四局為新生代員工開設(shè)多種活動，解決他們工作條件艱苦、業(yè)余生活單一、找對象困難的問題……

對于新生代黨員的管理與新生代員工的管理基本類似，只要抓住新生代的特點，圍繞“桃子、繩子、鞭子和篩子”四個方面建立和健全對應(yīng)的管理機制，就能夠盡可能的留住他們。

注釋：

樣本數(shù)據(jù)來自筆者所在企業(yè)。筆者共發(fā)出問卷150份，收回120份，有效問卷120份。

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