近期，我重溫了梅琳達·蓋茨在TED上的一場講話。

作為蓋茨基金會聯(lián)席主席及董事，梅琳達·蓋茨第一次去印度考察公益項目的時候，住在一戶偏遠(yuǎn)的貧窮家庭。這戶人家沒有電，沒有自來水，可謂家徒四壁。但梅琳達看到了一個熟悉的東西—可口可樂，這讓她驚訝不已。因為包括蓋茨基金會在內(nèi)，食品、藥物等都要捐贈到邊遠(yuǎn)山區(qū)，但卻往往很難做到。她開始思考：他們是如何把可樂運到這些邊遠(yuǎn)的地方的？如果他們能做到，為什么政府和非營利組織不能做到？于是，有心的梅琳達專門花時間研究公益組織可以從可口可樂身上學(xué)習(xí)哪些經(jīng)驗。

梅琳達有她自己的思考結(jié)果，也為蓋茨基金會的項目運作提供了嶄新的思路。我想公益慈善界的人士更應(yīng)該從這里發(fā)現(xiàn)更多元的可借鑒可學(xué)習(xí)的市場思維。

美國另外一位商界大亨和他的妻子在做慈善的過程中也有類似的發(fā)現(xiàn)。

eBay創(chuàng)始人皮埃爾·奧米迪亞和他的妻子帕姆捐出大部分股權(quán)，創(chuàng)辦了奧米迪亞網(wǎng)絡(luò)，資助慈善組織。在資助慈善組織成長后，他們一旦發(fā)現(xiàn)可以利用商業(yè)力量使之做大做強，就幫助它們向社會企業(yè)轉(zhuǎn)變，以此發(fā)揮更大的力量。Microensure就是一家獲得其支持的慈善組織。該組織為亞非拉地區(qū)的低收入群體提供醫(yī)療、人壽和農(nóng)作物的保險產(chǎn)品。奧米迪亞網(wǎng)絡(luò)初始以捐款來支持其運作。若干年之后，該組織的部分業(yè)務(wù)成熟起來。此時，對于慈善組織的負(fù)責(zé)人來說，他們?nèi)匀豢梢匝刂暗陌l(fā)展模式走下去。不過奧米迪亞夫妻卻為之設(shè)計了另外一條發(fā)展道路。奧米迪亞網(wǎng)絡(luò)不再直接捐贈，而是提供了低息貸款，Microensure就此轉(zhuǎn)型為一家社會企業(yè)。此后，奧米迪亞網(wǎng)絡(luò)的低息貸款轉(zhuǎn)成股權(quán)。同時，他們一方面引入數(shù)百萬美元的投資，另一方面和一家知名的移動通訊企業(yè)合資成立新的企業(yè)。經(jīng)過這樣的變革，他們的客戶數(shù)量從400萬提升到了1.49億！

這是多么不可思議的變革！

以上兩個故事，有一個相同的背景，就是主導(dǎo)者都有商業(yè)背景。因此他們可以在慈善操作中學(xué)習(xí)引入市場思維，使其更加有效。放在中國來看，用市場思維做大做強公益慈善機構(gòu)，還沒有成為主流，甚至有質(zhì)疑的聲音。這可以理解，絕大多數(shù)的公益領(lǐng)導(dǎo)者都沒有商業(yè)背景。對于沒有商業(yè)背景的公益人來說，顯然這是他們面臨的大挑戰(zhàn)，也是中國公益慈善發(fā)展的主要困擾之一。