上任30天后，我給蒙牛員工和合作伙伴發(fā)出第一封信：“我們現(xiàn)在首先要做的不是去辯解，而是認(rèn)真地反省我們的不足和過失。從品質(zhì)到管理逐步接軌國際，成為中國質(zhì)量最好、最專注、最專業(yè)的乳品企業(yè)，應(yīng)該成為所有蒙牛人一致的目標(biāo)！”

在接下來的兩年里，我推動蒙牛展開了一系列引人注目的行動：2012年6月，與愛氏晨曦簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，引入前端奶源管理與生產(chǎn)質(zhì)量控制體系；2013年4月，與新西蘭安碩合作成立食品質(zhì)量安全第三方獨(dú)立認(rèn)證機(jī)構(gòu)；2013年5月，中糧與達(dá)能成立合資公司，未來達(dá)能中國的酸奶業(yè)務(wù)將與蒙牛酸奶業(yè)務(wù)合并成立合資公司；同月，蒙牛增持了中國最大的奶源供應(yīng)商現(xiàn)代牧業(yè)；同年6月，蒙牛斥資124億港元收購了雅士利國際控股有限公司，這筆中國乳業(yè)史上最大的收購交易標(biāo)志著蒙牛將在奶粉領(lǐng)域發(fā)力。

在這一系列合作與并購背后，是我推動蒙牛內(nèi)部變革的全面啟動。我看到，這家以銷售帶動成長的草莽英雄，雖然建立了強(qiáng)大的執(zhí)行力文化和經(jīng)銷商架構(gòu)，但整個組織結(jié)構(gòu)的中央集權(quán)模式，會影響長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的實(shí)施，這也無疑削弱了各層級崗位的管理職能。

鑒于此，我在兩年內(nèi)通過改造整體架構(gòu)，重新整合質(zhì)量管理流程，優(yōu)化IT系統(tǒng)，重塑人才培訓(xùn)體系，力圖將銷售架構(gòu)扁平化，并重新梳理蒙牛品牌。

經(jīng)過一系列轉(zhuǎn)型變革，蒙牛業(yè)績初見成效。2013年蒙牛營收突破400億元，凈利潤同比增長25%，這并不是乳業(yè)產(chǎn)業(yè)里最好的公司成績單，但在中糧體系里蒙牛的增長速度最快，質(zhì)量安全管理體系也排名第一。在胡潤2014最具價值中國品牌榜單里，蒙牛排名第38位，雖然仍落后于競爭對手，但1年內(nèi)上升了20個名次。