執(zhí)行力難關(guān)的根源是對話的無效性。換言之，決策制定者與執(zhí)行者之間缺乏有效的溝通和互動。囿于組織等級和繁文縟節(jié)，加上彼此之間缺乏信任，人們在面對決策時缺乏信心，只能機(jī)械附和。當(dāng)執(zhí)行決策時，人們必然缺乏果斷的執(zhí)行力。為了攻克執(zhí)行力難關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)者需要構(gòu)建真誠和彼此信任的對話，并將對話變?yōu)樾袆?，做好后續(xù)跟蹤和反饋。通過這三步就能讓決策變執(zhí)行。

第一步：從對話開始

不久前，我親眼目睹了決定性對話的力量。一位CEO在進(jìn)行決定性對話后，奇跡般地塑造了他組織的企業(yè)文化。他就職于一家美國大型跨國公司。

公司的一個主要業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人需要向這位CEO和幾位高層領(lǐng)導(dǎo)做戰(zhàn)略演示。這位負(fù)責(zé)人看上去極其自信，甚至有些趾高氣昂，他列出了戰(zhàn)略目標(biāo)，希望將其所在部門的業(yè)績從全歐第三提升至第一。這個計劃聽上去十分宏偉，成敗關(guān)鍵在于公司是否能迅速并大幅地提高德國的市場份額，但是，公司的業(yè)務(wù)勁敵總部就位于德國，并且對手的公司規(guī)模是其四倍之大。面對這位部門經(jīng)理的戰(zhàn)略演示，CEO首先肯定了他的斗志和美好的愿景。隨后，他展開了決定性對話，幫助對方思考計劃的可行性。

他問道：“你怎么做才能獲得這樣的成績？有沒有什么其他的可選方案？目標(biāo)顧客群是誰？”因?yàn)闆]有想過這些問題，部門經(jīng)理有些不知所措。

“你可以用與以前不同的視角定義消費(fèi)者需求嗎？實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)你需要多少銷售？”

“十個”，經(jīng)理說道。“你的主要競爭對手有多少銷售？”CEO繼續(xù)問道?！皟砂賯€”，經(jīng)理感到有些不好意思。

CEO又追問，“德國市場的負(fù)責(zé)人是誰？他不是三個月前才被調(diào)到你的部門嗎？”

如果對話就這樣戛然而止，那么CEO只是對這位經(jīng)理潑了一瓢冷水，并讓其他參與者感到大膽構(gòu)思非常不受歡迎。但是，CEO并不想斃掉這個戰(zhàn)略點(diǎn)子，并更不想讓整個部門團(tuán)隊士氣低沉。通過提問，他將對話內(nèi)容變得更接地氣。他雖然直截了當(dāng)，但絕非尖酸刻薄，這讓經(jīng)理意識到僅靠匹夫之勇不足以拿下主場在德國的競爭對手。會議結(jié)束時，所有人達(dá)成了一個共識，經(jīng)理需要反思自己的戰(zhàn)略，并在90天后提交一份更接近實(shí)際的報告。這位業(yè)務(wù)干將在自己提出的意見遭到否決后，反而備受鼓舞，準(zhǔn)備接受挑戰(zhàn)，更加聚精會神地投入手上的任務(wù)。

在以上對話中，如果你仔細(xì)觀察，就會發(fā)現(xiàn)這位CEO并沒有一再強(qiáng)調(diào)自身權(quán)威或讓對方感覺渺小。他只想提醒下屬，不要忽略現(xiàn)實(shí)存在的競爭因素，同時在不經(jīng)意間輔導(dǎo)了下屬的商業(yè)技能、組織能力和提問的藝術(shù)。他質(zhì)疑這個戰(zhàn)略是出于業(yè)務(wù)原因，與私人感情無關(guān)。

決定性對話能從很多方面影響員工的行為和態(tài)度。會議結(jié)束后，他們知道自己需要勇于創(chuàng)新，并準(zhǔn)備隨時應(yīng)答CEO高難度的問題。他們也知道，CEO總會站在他們的一邊。員工因此對成長充滿信心并愿意付諸行動。

第二步：將對話變成行動

對話環(huán)境與對話同樣重要。具有執(zhí)行力的社交運(yùn)行機(jī)制有以下四個特點(diǎn)：開放、坦率、自在和有始有終。開放是指對話的結(jié)果沒有被預(yù)先設(shè)定。對話者在努力尋找可行方案和新的發(fā)現(xiàn)。詢問下屬“是否存在被遺漏的事項(xiàng)”等問題，能幫助領(lǐng)導(dǎo)者提高員工參與的積極性并給員工留下樂于兼聽的印象。通過開放式對話，領(lǐng)導(dǎo)者能創(chuàng)造出一種活躍的討論氛圍，在這里凡事都能說，團(tuán)隊樂于學(xué)習(xí)彼此信任。

坦率與開放略有不同。坦率是指人們愿意將難以啟齒的內(nèi)容分享出來，暴露工作瑕疵，挑明真實(shí)想法，而不是心口不一地贊同。坦率意味著人們愿意表達(dá)內(nèi)心的真實(shí)想法，不會一味取悅他人，它能將沉默的謊言一掃而空，并及時捕捉人們假惺惺表象之下的異議。坦率能防止無用功和重復(fù)決策，進(jìn)而提高效率。通過公開透明的方式劃分責(zé)任并制定截止日期，領(lǐng)導(dǎo)者能打造出執(zhí)行力文化。這非?？简?yàn)領(lǐng)導(dǎo)者的魄力和智慧。很多時候，決策乏力是因?yàn)閷υ捫畔⒉粔蚯逦?，懲戒措施不夠明確。一個健全的社交運(yùn)行機(jī)制必然包括以上四個要素，此外，還有合適的對話者和對話頻率。

第三步：后續(xù)跟蹤與反饋

反饋和后續(xù)跟蹤是執(zhí)行力文化的DNA，無論是面對面交談，電話溝通或發(fā)生于社交運(yùn)行機(jī)制的日常對話，反饋無處不在。缺少反饋會降低執(zhí)行力，并導(dǎo)致決策乏力。

鼓勵人們開門見山的最好辦法是業(yè)績和薪酬評估機(jī)制，特別當(dāng)這些評估被嵌于社交運(yùn)行機(jī)制中。但是，公司的業(yè)績評估往往只是在走空洞的流程。無論員工還是管理者都在心急火燎地盼望會議能早點(diǎn)結(jié)束。領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)柔寡斷和缺乏坦誠的對話將扼殺一流的薪酬評估體系。

歸根到底，打造執(zhí)行力文化事關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力。你需要回答這些具有挑戰(zhàn)性的問題：我們的社交運(yùn)行機(jī)制是否完善？它們彼此之間的關(guān)聯(lián)如何？對話的參與者和對話頻率是否合適？對話機(jī)制是否長期穩(wěn)定運(yùn)行？有沒有反饋機(jī)制？決定性對話是否配有清晰的獎罰機(jī)制？最重要的問題是：這些機(jī)制中的對話是否有效？我們的對話是不是足夠開放、坦率、自在而且有始有終？

攻克執(zhí)行力難關(guān)是一項(xiàng)龐雜而艱苦的工作。領(lǐng)導(dǎo)者需要使出渾身解數(shù)，充分發(fā)揮自身的傾聽技能、商業(yè)技巧和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。但是，強(qiáng)大的心理、提供建設(shè)性反饋的能力和你的內(nèi)在韌性同樣也很重要。你需要提出正確的問題，尋找并解決沖突，提供誠實(shí)且具建設(shè)性的反饋，并設(shè)立獎罰制度。這非常不易，而且很容易傷感情，難怪大部分高管會選擇回避。但逃避只能讓你與卓越的領(lǐng)導(dǎo)力失之交臂。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該鼓起勇氣，將坦誠的對話和反饋進(jìn)行到底。