莫榮

目前如華為般重視人才，“以奮斗者為本”，讓“拉車的”比“坐車的”拿得多的分配理念，淡化企業(yè)資本利益，進(jìn)行勞動和資本分配機制改革的企業(yè)還很少。究其原因，是這種顛覆性的分配改革觸動了資本的“奶酪”，打破傳統(tǒng)的權(quán)益分配架構(gòu)使企業(yè)投資人無法接受

前不久華為公司員工的“高薪酬”引發(fā)熱議，總裁任正非曾說華為就是高效率、高工資、高壓力的“三高”企業(yè)，高工資是第一推動力，華為要改變勞動和資本的分配機制。筆者今年5月底專門走進(jìn)了華為深圳總部，與人力資源部門相關(guān)人員進(jìn)行了深度、零距離的交流，體會頗深。

從發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗來看，美國、德國和日本的勞動分配比重一直維持在60%-80%。20世紀(jì)80年代以來，隨著技術(shù)進(jìn)步、全球化以及金融市場的逐漸興起，帶來勞動者議價能力的下降，全球勞動收入份額均出現(xiàn)逐步下滑，經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出與勞動收入之間的差距開始拉大，但是這并沒有改變?nèi)肆Y源作為知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)第一競爭力的基本格局。在中國，企業(yè)長期重資本、輕人才的管理理念使“利潤侵蝕工資”的不公平分配現(xiàn)象明顯，從而導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效率降低，勞動者權(quán)益受損。在人力資源管理發(fā)展中，中國企業(yè)亟需在勞動和資本分配體制上破題。

改革開放以來，中國經(jīng)濟(jì)增長突飛猛進(jìn)，但隨著人口紅利的消失，人口、土地、資源、環(huán)境的矛盾日益凸顯，必須轉(zhuǎn)變依托人口等要素驅(qū)動經(jīng)濟(jì)發(fā)展的方式，走以科技驅(qū)動創(chuàng)新發(fā)展的新路。習(xí)近平總書記在今年5月的全國科技創(chuàng)新大會上指出，“從全球范圍看，科學(xué)技術(shù)越來越成為推動經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的主要力量，創(chuàng)新驅(qū)動是大勢所趨。” 從創(chuàng)新驅(qū)動的基礎(chǔ)因素來看，我國的創(chuàng)新驅(qū)動根本要靠人才，以人力資源為第一資源，要優(yōu)化創(chuàng)新生態(tài)，牢牢抓住“人”這一創(chuàng)新根本，注重人力資源開發(fā)與利用，培養(yǎng)人才的創(chuàng)新意識，激發(fā)他們的創(chuàng)新潛能。華為高層較早洞察先機，重視高素質(zhì)人才的獲得，在全球各地設(shè)立研發(fā)中心，如法國的美學(xué)研究所、美國的思想研究所等，通過設(shè)立研發(fā)中心，招錄全球各類型高素質(zhì)人才，為公司戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)研發(fā)等提供最頂級、最前沿的人才支撐，保證了華為持續(xù)創(chuàng)新能力和市場引領(lǐng)作用。

習(xí)近平總書記指出“推進(jìn)自主創(chuàng)新，人才是關(guān)鍵。沒有強大人才隊伍作后盾，自主創(chuàng)新就是無源之水、無本之木”，而人才隊伍建設(shè)的關(guān)鍵在于人力資源的合理開發(fā)與利用。長期以來，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展更多地關(guān)注“物”的開發(fā)，多數(shù)企業(yè)都強調(diào)資本依賴型的發(fā)展模式，因此在利潤分配比例更多地向資本傾斜，忽視了人力資源對企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的根本作用，抑制了人才主觀能動性的發(fā)揮。

從人力資源與物質(zhì)資本的價值評估角度來看，人力資源是比物質(zhì)資本更重要的特殊資源，只有通過更新的觀念，開發(fā)人的智力和技能，才能使日益減少的不可再生資源得到合理利用，使企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展。尤其是當(dāng)今信息高度發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)社會，對信息的獲取和把控只有通過人去完成，因此，某種意義上，人已成為比資本、不可再生資源更為重要和核心的資源。

但目前如華為般重視人才，“以奮斗者為本”，讓“拉車的”比“坐車的”拿得多的分配理念，淡化企業(yè)資本利益，進(jìn)行勞動和資本分配機制改革的企業(yè)還很少。究其原因，是這種顛覆性的分配改革觸動了資本的“奶酪”，打破傳統(tǒng)的權(quán)益分配架構(gòu)使企業(yè)投資人無法接受。

對長期在市場經(jīng)濟(jì)浪潮中摸爬滾打的民營企業(yè)來說，新常態(tài)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求顯然是機遇大于挑戰(zhàn)，民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極擁抱變革、引領(lǐng)變革，把堅持自主創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型升級、提質(zhì)增效，作為適應(yīng)新常態(tài)的主要方向，以“人才發(fā)動創(chuàng)新、人才促進(jìn)創(chuàng)新”作為現(xiàn)代民營企業(yè)發(fā)展的主體戰(zhàn)略目標(biāo)。

作為我國民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展的先驅(qū)，華為之所以能從起初一個不足20人的小作坊發(fā)展到擁有17.5萬員工的高科技企業(yè)，人力資源管理的成功是關(guān)鍵所在。在過去的30年，華為人力資源管理一直是公司的核心，并同公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展高度吻合。同時，為了預(yù)防團(tuán)隊出現(xiàn)惰性，華為強調(diào)高層要有“使命感”、中層要有“危機感”、基層要有“饑餓感”，破格提拔與末位淘汰并重。此外，華為提出未來將實施戰(zhàn)略性人力資源管理，根據(jù)業(yè)務(wù)變化，提前對企業(yè)的人力資源管理體系進(jìn)行調(diào)整，對人才進(jìn)行儲備；甚至人力資源發(fā)展本身將在華為扮演戰(zhàn)略引領(lǐng)者的角色。因此，華為在人力資源管理上踐行了一系列前沿的管理理論，并不斷探索、創(chuàng)新、突破。

可以說，華為在人力資源管理機制方面的創(chuàng)新給國內(nèi)民營企業(yè)起了良好的示范，只有讓員工從“零件”變成“發(fā)動機”，才能充分發(fā)揮人力資源的主觀能動性。當(dāng)然，從民營企業(yè)發(fā)展的宏觀環(huán)境看，企業(yè)資本與勞動力的分配機制需要辯證看待。如筆者在華為考察時談到，華為的人力資源管理在經(jīng)過初期的發(fā)展，中期的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)階段的升華及對未來的探索，均體現(xiàn)了華為人力資源管理的精髓。華為的“3：1”勞動資本分配理念也許并不適用現(xiàn)階段的所有企業(yè)，需要企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展階段以及整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境選擇比例大小。但以人才促發(fā)展、以人力資源開發(fā)促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新驅(qū)動的基本思想不會改變，將成為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新引擎。