王飛揚(yáng)

摘要：本文主要探討了建筑施工企業(yè)工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理的方法和對(duì)策，并探討了管理過程中應(yīng)該采取的具體措施，希望可以為今后的建筑工程項(xiàng)目成本管理工作提供參考。

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)，工程項(xiàng)目，責(zé)任成本管理

中圖分類號(hào)：F426.92文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674―3024（2016）07―27―02

前言

建筑施工企業(yè)工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理工作關(guān)乎建筑施工企業(yè)的施工質(zhì)量和施工水平，所以，施工過程中必須要重視工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理工作，采取有效的措施來做好成本控制，提高成本管理水平，保證工程項(xiàng)目順利實(shí)施。

1工程概況

燕京航城三期住宅工程，位于河北省燕郊經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，總建筑面積57232.5平米，合同金額8150萬，對(duì)上結(jié)算已經(jīng)結(jié)束，結(jié)算的基本情況：主樓建筑7360萬元（1399元/平米），裝修1153萬元（219元/平米），水電1293萬元（246元/平米），其他273萬元（52元/平米），其中變更洽商為431萬元（82元/平米）；車庫(kù)及通道建筑973萬元（含資質(zhì)使用費(fèi)），水電通風(fēng)35萬元，總計(jì)結(jié)算金額為11089萬元。

2建筑施工企業(yè)責(zé)任成本管理的主要內(nèi)容

建筑施工企業(yè)責(zé)任成本管理分為以下五個(gè)環(huán)節(jié)：第一環(huán)節(jié)：關(guān)于企業(yè)構(gòu)成建筑品成本資源的開發(fā)管理，企業(yè)的無形資產(chǎn)能夠通過成本資源的開發(fā)總結(jié)積累起來，關(guān)系著企業(yè)和企業(yè)員工的生存和發(fā)展。具體的開發(fā)方式有以下幾種：（1）建立企業(yè)成本資源開發(fā)運(yùn)做機(jī)制，（2）堅(jiān)持對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行思想上、專業(yè)上的培訓(xùn)，（3）編制具體的實(shí)施方案和開發(fā)方式。

第二環(huán)節(jié)：關(guān)于企業(yè)構(gòu)成建筑品成本資源的組合管理，施工企業(yè)建筑品企業(yè)成本資源組合管理的過程也是工程量清單計(jì)價(jià)形成的過程。在建筑施工企業(yè)中，如果市場(chǎng)工程量清單綜合單價(jià)大于工藝綜合成本，但是小于差額，則所得的利潤(rùn)值便是施工企業(yè)在投標(biāo)報(bào)價(jià)中可能獲得的；但是企業(yè)的利潤(rùn)為零如果市場(chǎng)工程量清單綜合單價(jià)小于工藝綜合成本。

第三環(huán)節(jié)：認(rèn)證管理企業(yè)生產(chǎn)者成本市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，在建筑施工企業(yè)責(zé)任成本管理中，進(jìn)行建筑品成本資源的開發(fā)管理、組合管理之后，形成了建筑品的“生產(chǎn)者成本”計(jì)價(jià)的投標(biāo)報(bào)價(jià)，然后進(jìn)入企業(yè)生產(chǎn)者成本市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)認(rèn)證管理的環(huán)節(jié)，在這個(gè)過程中要進(jìn)行合同價(jià)款談判和評(píng)標(biāo)。

第四環(huán)節(jié)：控制管理合同價(jià)款的計(jì)劃安排，在第三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行之后，形成的合同價(jià)款是施工企業(yè)構(gòu)成工程施工項(xiàng)目成本管理的根據(jù)。只有依據(jù)合同工期進(jìn)度安排進(jìn)行施工，編制出經(jīng)發(fā)包方認(rèn)同的合同價(jià)款的計(jì)劃安排，使合同雙方共同依據(jù)合同價(jià)款安排工作。

第五環(huán)節(jié)：考核確認(rèn)施工企業(yè)實(shí)施責(zé)任成本，按著合同價(jià)款統(tǒng)籌計(jì)劃安排施工，對(duì)于工程施工項(xiàng)目中的每一項(xiàng)工程量清單竣工結(jié)果，都要經(jīng)過考核確認(rèn)，從而得出實(shí)際成本與合同成本的成本率。

3施工企業(yè)工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理存在的問題

3.1員工對(duì)于工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理意識(shí)淡薄

施工企業(yè)的基層員工認(rèn)為企業(yè)的責(zé)任成本管理工作屬于領(lǐng)導(dǎo)層的工作范圍，與自己毫無關(guān)系，但領(lǐng)導(dǎo)層可能會(huì)認(rèn)為成本管理工作是企業(yè)相關(guān)部門的事情，導(dǎo)致企業(yè)全體員工對(duì)于責(zé)任成本管理缺乏主動(dòng)的局面。

3.2施工企業(yè)管理機(jī)構(gòu)不健全，責(zé)任成本管理工作效率低下

施工企業(yè)缺乏專門的成本管理部門就可能會(huì)影響到項(xiàng)目工程成本管理后續(xù)工作的順利開展。一些施工企業(yè)內(nèi)部缺乏一套完善的成本管理體系，雖然企業(yè)內(nèi)部制定了相關(guān)的規(guī)章制度，并確定了相關(guān)的責(zé)任成本目標(biāo)，但由于責(zé)任中心不明確，施工企業(yè)并沒有對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行詳細(xì)的二次分解，各項(xiàng)指標(biāo)難以落實(shí)到不同的責(zé)任部門。

3.3施工企業(yè)責(zé)任成本管理的考核體系不健全

一些施工企業(yè)對(duì)不同的工程項(xiàng)目進(jìn)行了責(zé)任成本管理工作，但并沒有出臺(tái)相應(yīng)的成本控制考核體系。沒有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲文件或是出臺(tái)的獎(jiǎng)懲文件過于籠統(tǒng)，考核的指標(biāo)劃分不明晰，不能有效的與實(shí)際考核相聯(lián)系。另外，考核指標(biāo)不明確，施工企業(yè)采取的考核方式過于單一，僅僅流于一種書面形式，就不能發(fā)揮其重大作用，可能導(dǎo)致施工企業(yè)工程項(xiàng)目的成本管理責(zé)任混淆，出現(xiàn)管理混亂的局面。

4建筑施工企業(yè)工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理的對(duì)策

4.1工程數(shù)量控制

在施工和結(jié)算時(shí)，利用不同的圖集，如：構(gòu)造柱的施工，不同材質(zhì)墻處的鋼絲網(wǎng)施工等，有的圖集上不要求做構(gòu)造柱，有的圖集則要求做構(gòu)造柱，施工時(shí)就按不要求做構(gòu)造柱的圖集施工，而結(jié)算時(shí)則按要求做構(gòu)造柱的圖集結(jié)算，因?yàn)槎谓Y(jié)構(gòu)的商品混凝土是我方自購(gòu)，加之商品混凝土的單價(jià)很高，雖然后砌墻的工程量不大，但對(duì)我們的收入也略有增色。更重要的是為我們以后的施工和結(jié)算提供了一個(gè)思路。又如：在不同材質(zhì)的墻體處，圖集要求加貼一層網(wǎng)格布或鋼絲網(wǎng)，圖集這一要求的本質(zhì)是不同的材料收縮率不同，為防止開裂需要在相接處加強(qiáng)，所以我們利用圖集的這一要求，可以拓展到砌體墻和隔墻與混凝土頂板相接處，這樣工程量可以增加30%，其次圖集要求貼網(wǎng)格布或鋼絲網(wǎng)，當(dāng)然鋼絲網(wǎng)的單價(jià)高，對(duì)上結(jié)算要套用鋼絲網(wǎng)子目了。

4.2材料消耗控制

對(duì)剪力墻結(jié)構(gòu)的工程，鋼筋和模板占造價(jià)相當(dāng)大的比例，鋼筋和模板成本控制的好壞對(duì)是否盈利至關(guān)重要。尤其是在商品混凝土甲供的情況下，鋼筋和模板的控制直接決定了結(jié)構(gòu)部分的盈利與否，甚至是整個(gè)項(xiàng)目的盈利與否。項(xiàng)目部抓住這一關(guān)鍵點(diǎn)，下大力氣在開源的同時(shí)進(jìn)行節(jié)流，如：模板的拼接做到精心計(jì)算，物盡其用；在保證工程質(zhì)量的情況下，增加模板的周轉(zhuǎn)次數(shù)，同時(shí)去其他項(xiàng)目上收集一些信息，利用一些項(xiàng)目急于出手以便回收資金的心里，低價(jià)采購(gòu)一些物美價(jià)廉的舊模板降低材料費(fèi)；合理安排流水段，在最短的時(shí)間完成最多的任務(wù)，減少大模板和鋼管等一些周轉(zhuǎn)材料的租賃時(shí)間以降低我們的成本。對(duì)鋼筋的成本控制更是高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，鋼筋的價(jià)格比較透明，相對(duì)較好控制，但鋼筋的用量控制相對(duì)較難，針對(duì)這一情況，我們采取了一系列的措施：挑選技術(shù)過硬的下料工充實(shí)到鋼筋前臺(tái)，同時(shí)項(xiàng)目部抽調(diào)最優(yōu)秀的鋼筋工長(zhǎng)對(duì)每一個(gè)分部每一個(gè)分項(xiàng)進(jìn)行認(rèn)真核對(duì)審查，步步為營(yíng)，時(shí)刻謹(jǐn)慎，做到每一個(gè)分項(xiàng)工程的鋼筋用量最小化，每一個(gè)分項(xiàng)工程的鋼筋廢料最小化；鋼筋馬鐙購(gòu)買成品；去附近的一些項(xiàng)目上采購(gòu)一些鋼筋廢料補(bǔ)充到鋼筋用量中，在控制成本的同時(shí)進(jìn)行開源，利用和甲方建立的良好的合作關(guān)系，適時(shí)公關(guān)，小支出大回報(bào)，通過開源和節(jié)流的雙管作用，三期鋼筋節(jié)余348噸。對(duì)一般情況而言，鋼筋用量基本是虧損，三期的鋼筋沒有虧損反而盈利，這無疑為我們?nèi)诘挠於藞?jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

4.3勞務(wù)成本控制

對(duì)精裝的勞務(wù)分包，在保證分包有薄利的情況下，簽訂固定價(jià)合同，合同價(jià)格不必太低，甚至可以稍高于市場(chǎng)價(jià)格，這樣分包商在施工過程中更有積極性，會(huì)把更多的精力放在施工上，也減少了雙方的矛盾，更有利于我們和分包方的一體化，有利于在整個(gè)施工過程中的利益整體化；如果分包價(jià)格太低，分包商沒有利潤(rùn)，他們?cè)谑┕み^程中會(huì)在索賠上花費(fèi)更多的心思，始終和我們采取對(duì)立的態(tài)度，不利于整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最后也會(huì)另立名目，向我們索賠追加，最終的結(jié)算價(jià)格也未必能達(dá)到我們的預(yù)期。另外，對(duì)一些不容易管理的主材，如：石膏線、窗臺(tái)板等易碎材料在施工過程中損耗量很大，把這部分材料讓分包商采購(gòu)，一方面他們有利可圖，另一方面會(huì)降低施工損耗，這樣也間接的控制了我們的成本，無疑也增加了我們的利潤(rùn)。

5結(jié)束語

綜上所述，建筑施工企業(yè)工程項(xiàng)目施工的過程中，必須要施工過程中的責(zé)任成本進(jìn)行有效的管控，確保建筑施工企業(yè)工程項(xiàng)目的成本被控制在合理的范圍內(nèi)，提高工程項(xiàng)目施工的水平。

參考文獻(xiàn)：

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[2]方永利：推行責(zé)任成本管理，提升企業(yè)綜合管理水平[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)（建筑企業(yè)增刊），2015（12）：26.