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        3個故事 看日企管理的不一樣哲學(xué)

        2016-05-14 13:55:55朱景瑞
        臺商 2016年8期
        關(guān)鍵詞:客戶品質(zhì)機器

        朱景瑞

        二戰(zhàn)後,日本經(jīng)濟處於崩潰的邊緣,然而自20世紀50年代中期,日本經(jīng)濟實現(xiàn)了高速增長,甚至一躍成為世界第二大經(jīng)濟體。企業(yè)是人的集合,管理企業(yè)就是管理人。日本企業(yè)經(jīng)營之神松下慶之助有句口號是「在製造產(chǎn)品之前,首先就是培養(yǎng)人」。豐田公司的口號是「既要造車,又要造人」。住友銀行行長強調(diào)「企業(yè)經(jīng)營的差距,就是人的差距」。

        日本企業(yè)的成功在於其獨特的日本式經(jīng)營,從下麵3個故事中我們或許能窺知一二。

        故事一:客戶不滿時,主動提高標準

        日本一家著名的電子製造企業(yè)中曾發(fā)生過這樣一件事:市場回饋表明,有一個編碼器可能屬於不良產(chǎn)品。按該企業(yè)規(guī)定,該產(chǎn)品先被放入自動性能識別裝置裏做不良品測試,經(jīng)過三次全方位測試都沒發(fā)現(xiàn)任何問題;又經(jīng)人工進行檢測,也未發(fā)現(xiàn)任何異常。於是進行第二步——解體分析,由特別有經(jīng)驗的檢查員進行解體檢測,結(jié)果,也未發(fā)現(xiàn)任何瑕疵,與優(yōu)良品幾乎一模一樣。憑經(jīng)驗,該企業(yè)得出最終結(jié)論:這是一個品質(zhì)雖然合格卻只算勉強合格的產(chǎn)品。於是,該企業(yè)高管果斷拍板:為滿足經(jīng)銷商和下游企業(yè)的要求,企業(yè)主動提高合格標準。他們甚至認為,為了滿足客戶的要求,必須由企業(yè)來做出犧牲,從而把絕對可靠的產(chǎn)品踏踏實實地交到經(jīng)銷商手中。

        在日本企業(yè)裏時常聽到這樣一句話:用二流的材料製造不出一流的產(chǎn)品,用二流的態(tài)度也製造不出一流的產(chǎn)品。日本企業(yè)在判斷是否該進行工作改善時,往往堅持一個根本原則——改善的結(jié)果是否對客戶有利。只要改善的結(jié)果對客戶有明顯的好處,那就絕對要改。這便是一種「一流的態(tài)度」。這種做事態(tài)度源於他們擁有一顆「至誠心」。很多日企高管認為,只有真誠地對待員工、對待客戶、對待工作,才能做到既不會「自欺」,也不會「欺人」,同時也不會「被人欺」。在這一過程中,尤其是高層管理者,應(yīng)該以「至誠心」來保證產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定和不斷提升。

        故事二:員工休息時,管理者頂上

        一家生產(chǎn)塑膠食品袋的日本公司,每天上午和下午各有10分鐘的員工休息時間,但在此期間所有的機器都不能停下來。那怎麼辦呢?該公司的做法是:普通員工都休息,管理者頂上。一個容納20臺機器的車間,各臺機器類型不同,性能也不同,對於這20臺各不相同且高速運轉(zhuǎn)的機器設(shè)備,這個車間的負責人不但僅憑一己之力就輕鬆保證正常的生產(chǎn),而且還能在僅有的10分鐘內(nèi)把所有的機器和產(chǎn)品品質(zhì)都檢查一遍。當然,這位負責人在員工休息完畢上崗後,自己仍然不休息,還要繼續(xù)巡視和指導(dǎo)整個車間的業(yè)務(wù),直到下班為止。

        與高層管理者相比,中層管理者的這種做事精神對員工產(chǎn)生的影響和帶動作用往往更大、更直接,也更具體、更實在。所以在日本企業(yè)裏,這些「身心並用」的中層管理者經(jīng)常被譽為「既善於燃燒自己的激情,又善於點燃別人的激情」。

        日本企業(yè)為什麼能大量湧現(xiàn)這樣的中層管理者?這源於從一開始便堅持「舉直措諸枉」(可譯為:把賢明的人選拔出來,不賢明的人自然就遠離了)的幹部選拔原則。他們認為,將正直有德之人置於眾人之上,整個團隊或組織都會有一種積極向上的士氣。但如果「舉枉措諸直」,也就是說不重德行、只重才幹來選拔幹部,就會從根本上動搖一個組織的基礎(chǔ),特別是由於這樣的人難以服眾,很容易使組織陷入人心不穩(wěn)的困境。

        故事三:「定心」練就一手絕活兒

        某日本大企業(yè)設(shè)在中國大連的工廠裏,有位負責產(chǎn)品品質(zhì)檢測的女工,由於多年在一個崗位上工作,久而久之竟然練就了一手「絕活兒」——在檢測零部件時,只要用雙手裏裏外外摸幾下,就知道品質(zhì)過不過關(guān)。有一次,經(jīng)過自動生產(chǎn)線檢測合格的一個圓柱形零件竟然被這位女工「摸」了出來。經(jīng)過更精密的檢測,發(fā)現(xiàn)其內(nèi)面的一層錯圈比規(guī)定的標準高出2毫米,確實超出了所允許的誤差範圍。所有人都為此驚呆了。最後,日方管理層重重地獎勵了這位女工。他們堅定地認為,女工能創(chuàng)造這樣的奇跡絕非運氣使然,而是憑著對工作高度負責、高度專注的一顆「定心」。

        為了使員工都能懷著充實而愉快的一顆「定心」工作,日本企業(yè)往往會下很大工夫,通常有三大舉措:一是推行「5 S」(即5 S現(xiàn)場管理)創(chuàng)造家一般的工作環(huán)境,讓企業(yè)真正變成員工樂意來、樂意待的地方。二是管理者只有親臨一線,親自教員工,才能真正實現(xiàn)「道」的傳承,而「再詳盡、再高明的操作手冊,也不可能讓新員工學(xué)到企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)和精髓」。三是提前一步為員工「打氣」或「減壓」。日本企業(yè)認為,「防患未然」比「治病救人」更重要,也更有效,所以會在企業(yè)內(nèi)設(shè)專職諮詢員,密切關(guān)注員工的身心健康,而且管理者也會不定期地到現(xiàn)場與員工面對面溝通。

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