張?zhí)炱? 晏雙生

摘 要：由于每一個(gè)組織的使命、愿景、經(jīng)營(yíng)理念、管理制度的不同，便會(huì)產(chǎn)生多種多樣的組織文化，雖然有的文化有相似之處，但幾乎沒有完全相同的組織文化，因而當(dāng)兩個(gè)或以上的組織合并后，在新的組織中就存在著以前組織的不同文化，要想使組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)，必須要把原來(lái)的不同文化進(jìn)行融合。

關(guān)鍵詞：組織文化；協(xié)同；因素

兩個(gè)或更多組織合作時(shí)，以原有的優(yōu)勢(shì)組織文化為基礎(chǔ)，通過兩種異質(zhì)文化之間的相互抵觸、交流、吸收、滲透及對(duì)其過程的管理，即吸收異質(zhì)文化中的某些優(yōu)質(zhì)成分，同時(shí)又去掉自身和異質(zhì)文化中的一些落后的特質(zhì)，并逐漸使之規(guī)范化、制度化、合理化，進(jìn)而強(qiáng)化為新組織人員的心理特征和行事特征，從而建立一種更加有生命力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的新組織文化。[1]

1 對(duì)于研究“文化協(xié)同主要因素”的原因分析

對(duì)于目前我國(guó)組織間合作而言，組織文化協(xié)同尚處于初始階段，在思想、行為方式上尚未跳出傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的窠臼，[2]人們對(duì)組織文化協(xié)同在認(rèn)識(shí)和實(shí)踐上還存在一些誤區(qū)和差距，合作后的組織文化與協(xié)同的最終要求，與現(xiàn)代組織文化相距甚遠(yuǎn)，還難以適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，未能為組織發(fā)展提供強(qiáng)有力的支持。[3]

在合作前期了解文化協(xié)同所包含主要因素的構(gòu)成，進(jìn)一步對(duì)主要因素進(jìn)行分析和實(shí)踐，使之有效的滲透到組織間的合作過程中，不僅能夠提高工作效率，更會(huì)成為組織成長(zhǎng)和成功的關(guān)鍵。

2 文化協(xié)同內(nèi)容的主要構(gòu)成因素

通過文化的協(xié)同，可以克服由于各方組織文化差異可能帶來(lái)的一些問題，并且以此建立共同的組織文化來(lái)形成組織的凝聚力和團(tuán)結(jié)精神，形成共同的組織目標(biāo)、組織理念和組織形象。組織文化的在通常情況下應(yīng)處于一種相互制約、相互轉(zhuǎn)換的和諧狀況，即精神文化被員工接受后，就會(huì)發(fā)展成新制度文化。[4]

2.1 組織理念的協(xié)同

不同組織在組織理念的確定上也各不相同，有些想要做大做強(qiáng)的組織可能會(huì)把眼光放得較為長(zhǎng)遠(yuǎn)，暫時(shí)性的不考慮短期效益，更多的希望得到的是在未來(lái)發(fā)展中立于激烈競(jìng)爭(zhēng)的不敗之地。而現(xiàn)在有些發(fā)展較快的中小組織，有先進(jìn)的技術(shù)，高效率的員工，但它們更看重的是短期的利益，希望在短時(shí)間內(nèi)一直保持利益最大化的標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)的同時(shí)便無(wú)法顧及品牌、文化等方面。[5]

2.2 共同愿景的協(xié)同

建立共同愿景不能靠命令，不能靠規(guī)定，只能靠周而復(fù)始的溝通和分享。建立共同愿景不是解決某一具體問題的回答，也不是一種形式性的東西，而是必須由組織各級(jí)管理者和全體員工全過程、全方位、全方法、全面地將共同愿景貫徹落實(shí)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和工作的各個(gè)方面。[6]

2.3 價(jià)值觀的協(xié)同

共同的價(jià)值觀在組織文化中占核心地位，價(jià)值理念是在組織不斷地摸爬滾打中摸索出來(lái)的有利于組織可持續(xù)發(fā)展的一種體系，共同的價(jià)值觀是組織中各部門、各個(gè)員工做事原則的基礎(chǔ)，有了共同的原則作為判斷事物、處理事物的標(biāo)準(zhǔn)，組織領(lǐng)導(dǎo)者與員工才能形成一致性，經(jīng)過長(zhǎng)期的發(fā)展，這種一致性就會(huì)將員工的積極性和凝聚力調(diào)動(dòng)起來(lái)，將自己與組織真正的聯(lián)系在一起，把工作作為自己真正的一部分而努力奮斗。

2.4 組織使命的協(xié)同

愿景為組織發(fā)展指明了方向，描繪了未來(lái)藍(lán)圖。組織使命保證了組織愿景的實(shí)施與實(shí)現(xiàn)。組織使命首先保證組織員工利益，特別是解決了管理者的不同觀點(diǎn)而保證創(chuàng)業(yè)目標(biāo)的一致性，按照企業(yè)的定位，能夠更好的配置資源，并可以調(diào)整利益相關(guān)群體間的分歧。其次合作各方在對(duì)組織使命進(jìn)行協(xié)同的同時(shí)，為組織的戰(zhàn)略進(jìn)行制定和實(shí)施提供基礎(chǔ)。[7]

2.5 決策戰(zhàn)略的協(xié)同

長(zhǎng)期以來(lái)，很多大型組織習(xí)慣于領(lǐng)導(dǎo)決策，利用開董事會(huì)或者高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議來(lái)決定組織發(fā)展的決策性問題，過于集權(quán)化的管理，使組織過于保守，在創(chuàng)新性上有所欠缺，并且還會(huì)處于停止不前的狀態(tài)。[8]當(dāng)組織協(xié)同過程中，適時(shí)分析自身優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，合理聽取合作各方對(duì)于決策上的戰(zhàn)略性意見更為利于協(xié)同的完成。

2.6 人事制度的協(xié)同

一些組織在用人制度上長(zhǎng)期習(xí)慣用個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人素質(zhì)、個(gè)人人際關(guān)系來(lái)衡量一個(gè)人的工作能力，認(rèn)為一個(gè)人在工作中更多的開拓市場(chǎng)、推廣產(chǎn)品達(dá)到預(yù)期銷售目標(biāo)，為組織贏得市場(chǎng)才叫做好員工。[9]而對(duì)于當(dāng)代崛起較快的優(yōu)秀組織來(lái)說(shuō)，更看重員工的創(chuàng)新精神和員工的凝聚力，一個(gè)好的員工能夠?yàn)榻M織創(chuàng)造出新的突破點(diǎn)、能夠?yàn)榻M織做出創(chuàng)新性的貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

1.李波. 談企業(yè)合并后的文化融合問題[J]. 城市建設(shè)理論研究， 2013， （18）： 27-28

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3.曹亮. 企業(yè)并購(gòu)后的文化整合研究[D]. 武漢理工大學(xué)：刁兆峰， 2003.

4.葛華. 企業(yè)并購(gòu)后的文化沖突及整合[D]. 東北財(cái)經(jīng)大學(xué)：劉世玉， 2007.

5.周明， 吳志軍. 企業(yè)并購(gòu)中文化整合[J]. 商業(yè)經(jīng)濟(jì)， 2004， （2）： 112-115

6.鄧沛然. 中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的文化整合研究[D]. 河北大學(xué)：張玉柯， 2009.

7.Charles W.L.Hill，Gareth R.Jones.Strategies Management.Houghon Mifflin Company，2001

8.Peg Neuhauser，Ray Bender，Kirk Stromberg.Culture Com：Building Corporate Culture in the Connected Workplace，Institute of Personnel Management，2000

9.Ott，J.S.The organizational culture perspective.Chicag：Dorsey Press.1989