李嫣資　劉笑言

?

基于平衡計(jì)分卡的KPI在績(jī)效管理中的應(yīng)用

李嫣資劉笑言

摘要：目前我國(guó)企業(yè)在引入績(jī)效管理后的工作現(xiàn)狀不盡如人意，很多問(wèn)題不斷出現(xiàn)，諸如績(jī)效考核拘于形式，考核指標(biāo)設(shè)置不合理，溝通不暢等。本文以廣東省某公司為例，分析其在績(jī)效管理上存在的問(wèn)題，有針對(duì)性的建立了基于平衡計(jì)分卡的KPI績(jī)效管理體系，然后對(duì)績(jī)效管理中需要重視的問(wèn)題進(jìn)行說(shuō)明。

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理；平衡計(jì)分卡；KPI績(jī)效管理體系

廣東某食品企業(yè)從去年初起，把平衡計(jì)分卡作為公司的一項(xiàng)考核制度，并將出口額增長(zhǎng)8000萬(wàn)元作為戰(zhàn)略目標(biāo)，開(kāi)始在企業(yè)內(nèi)部正式實(shí)施。但最終的實(shí)施結(jié)果卻很不理想，得到的是更多員工的抱怨?！霸瓉?lái)的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴的再緊點(diǎn)，為少發(fā)獎(jiǎng)金找借口？”面對(duì)這樣的狀況，不僅公司的戰(zhàn)略目標(biāo)未實(shí)現(xiàn)，而且?guī)?lái)了員工的不滿。

一、績(jī)效管理存在的問(wèn)題

通過(guò)分析上述食品企業(yè)績(jī)效管理方案失敗的案例，從中能夠發(fā)現(xiàn)一些存在于我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理中的弊端，主要包括以下兩個(gè)方面。

1、寄希望于平衡計(jì)分卡這種“戰(zhàn)略工具”能夠解決企業(yè)的員工績(jī)效考核和獎(jiǎng)金分配問(wèn)題。平衡計(jì)分卡的作用就在于將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)量化為具體的績(jī)效指標(biāo)，在企業(yè)、部門(mén)和員工之間一層一層分解，再把這些指標(biāo)落實(shí)到具體的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

2、不合理的績(jī)效考核目標(biāo)?？?jī)效目標(biāo)給提供給評(píng)估者和被評(píng)估者評(píng)價(jià)參考的具體標(biāo)準(zhǔn)，是有效績(jī)效管理的基礎(chǔ)。由于商業(yè)環(huán)境和行業(yè)盈利模式的變化，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為中心的績(jī)效評(píng)價(jià)體系無(wú)法與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)，所以該企業(yè)單純將銷售額的增加作為戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣設(shè)計(jì)出的績(jī)效考核目標(biāo)必然也缺乏合理性。類似的因?yàn)榭?jī)效目標(biāo)設(shè)置不合理導(dǎo)致的管理失敗案例還有很多。

二、平衡計(jì)分卡(BSC)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)原理

“平衡計(jì)分卡”(BSC)是羅伯特·S·卡普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓花了一年的時(shí)間研究了12家在績(jī)效測(cè)評(píng)方面處于領(lǐng)先地位的企業(yè)而發(fā)明的。平衡計(jì)分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的、相互平衡的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系，其把對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的評(píng)估劃分為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)部分(維度)。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)是一項(xiàng)直接衡量具體崗位員工的工作完成情況的具體量化指標(biāo)。它來(lái)自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反應(yīng)最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，能夠讓管理者花更多精力在最能夠提升企業(yè)績(jī)效的工作上，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并采取措施加以改進(jìn)。

三、基于BSC的KPI績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)

第一，企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)明確。企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)是平衡計(jì)分卡的依據(jù)，該食品公司的產(chǎn)品定位在高端市場(chǎng)、高價(jià)格、高質(zhì)量，因而企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以從兩個(gè)方面定位：一方面通過(guò)優(yōu)異的運(yùn)作降低企業(yè)產(chǎn)品的成本，提高價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面針對(duì)市場(chǎng)需求加大對(duì)新產(chǎn)品的研發(fā)，保證企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。

第二，找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵因素，形成企業(yè)的目標(biāo)框架。在確定企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)之后，依據(jù)平衡計(jì)分卡，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，找出驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素，將所有的這些因素結(jié)合起來(lái)，就是企業(yè)的目標(biāo)框架。依據(jù)該食品企業(yè)的戰(zhàn)略，其目標(biāo)框架如表所示。

第三，確定部門(mén)KPI的初稿?；谄胶庥?jì)分卡的企業(yè)目標(biāo)體系確立之后，應(yīng)通過(guò)一定的工具將目標(biāo)分解到各職能部門(mén)。企業(yè)職能部門(mén)是矩陣分解圖的橫坐標(biāo)，平衡計(jì)分卡四個(gè)維度所包含的目標(biāo)則是縱坐標(biāo)，在進(jìn)行策略性目標(biāo)分解的時(shí)候，企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)和部門(mén)職能是必須的兩個(gè)關(guān)鍵因素。

四、小結(jié)

通過(guò)對(duì)廣東省食品公司績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)，可以得出基于BSC的KPI績(jī)效考核體系在企業(yè)的應(yīng)用相對(duì)于傳統(tǒng)的績(jī)效考核，具有自身的優(yōu)勢(shì)，突破了將財(cái)務(wù)作為唯一指標(biāo)的衡量工具，同時(shí)也改變了傳統(tǒng)績(jī)效指標(biāo)的分解方式，但是它在很多問(wèn)題上還有待進(jìn)一步完善。如平衡計(jì)分卡中的評(píng)價(jià)指標(biāo)與原有企業(yè)日常業(yè)績(jī)指標(biāo)系統(tǒng)的關(guān)系，對(duì)客戶忠誠(chéng)和滿意程度、員工滿意程度之類的指標(biāo)如何定量評(píng)價(jià)等等。此外，由于我國(guó)同西方國(guó)家的戰(zhàn)略意思、組織結(jié)構(gòu)、管理體制等方面有很大的差異，每個(gè)企業(yè)自身也有各自不同的特點(diǎn)，因而需要更多的探討研究，形成一套符合中國(guó)企業(yè)的基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核體系。(作者單位：河北金融學(xué)院)

參考文獻(xiàn)：

[1]周文 虞濤.績(jī)效管理[M].湖南科學(xué)技術(shù)出版社,2005.

[2]李寶元.績(jī)效管理[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2009.

[3]王偉.基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)績(jī)效管理研究[D].鄭州大學(xué)，2009.

[4]金燕 白皓 林銳標(biāo).平衡計(jì)分卡應(yīng)用實(shí)務(wù)[M]海天出版社，2004.