文/許江林 焦春芳

2016年P(guān)MO現(xiàn)狀調(diào)查從2016年4月份開始，10月份結(jié)束，歷時6個月。本次調(diào)查在2015年調(diào)查基礎(chǔ)上做了改進(jìn):將PMO的上級和下級項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)納入調(diào)查對象，以展開360度調(diào)查分析；針對調(diào)查對象職位的不同，采用了不同的調(diào)查問卷和調(diào)查方式。

結(jié)果與解讀

PMO與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的關(guān)系

16%的被調(diào)查企業(yè)中，項(xiàng)目經(jīng)理直接向PMO匯報(bào)，而且僅向PMO報(bào)告。在這類組織中，項(xiàng)目經(jīng)理直屬于PMO管轄，PMO具有項(xiàng)目經(jīng)理的調(diào)派權(quán)。此類PMO通常屬于指導(dǎo)型PMO，需要對項(xiàng)目績效和項(xiàng)目最終成敗負(fù)責(zé)。

32%的被調(diào)查企業(yè)中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)并不向PMO匯報(bào)。這種情景下，PMO通常擔(dān)當(dāng)?shù)氖侵С值慕巧?，僅提供全部或部分卓越中心的職能，對項(xiàng)目幾乎沒有控制權(quán)。

52%的被調(diào)查企業(yè)中，項(xiàng)目經(jīng)理雙線匯報(bào)，也就是在報(bào)告給直管領(lǐng)導(dǎo)的同時，也虛線報(bào)告給PMO。這類PMO通常屬于控制型PMO，他們監(jiān)控項(xiàng)目績效，但通常項(xiàng)目績效和最終成敗的直接負(fù)責(zé)人仍然是項(xiàng)目經(jīng)理的直管領(lǐng)導(dǎo)。

雙線匯報(bào)對項(xiàng)目實(shí)施了雙重監(jiān)管，項(xiàng)目經(jīng)理既接受直管領(lǐng)導(dǎo)（如部門經(jīng)理）的監(jiān)管，也同時接受PMO的監(jiān)管。PMO作為獨(dú)立第三方，可以更為客觀地識別、定義和剖析項(xiàng)目中存在的問題，從組織戰(zhàn)略角度出發(fā)，制定更為合理的治理決策。但是，在雙線匯報(bào)的情形下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的匯報(bào)工作更為復(fù)雜，增加了額外的工作量。

調(diào)查中收集到的信息包括:項(xiàng)目中出了問題，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要接受部門經(jīng)理和PMO的重復(fù)審查。而真正解決問題的時候，又會出現(xiàn)PMO和部門經(jīng)理相互推諉的情況。比如，在審查會議上，雙方的審查結(jié)果都直指“客戶內(nèi)部需求管理混亂”，但真正需要與客戶接洽、影響客戶的時候，雙方又都推卸責(zé)任，最終采取行動的仍然是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

為了最大程度地發(fā)揮雙線匯報(bào)的優(yōu)勢，避免出現(xiàn)類似的問題，PMO需要提出明確的、切實(shí)可行且行之有效的項(xiàng)目治理方案，包括治理的組織結(jié)構(gòu)、治理流程和決策授權(quán)等細(xì)節(jié)內(nèi)容。通過治理方案，保證對項(xiàng)目實(shí)施合理的治理深度，避免PMO和直管領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)管區(qū)域的重疊和空隙。

圖1 PMO職能模型（2016版）

利益相關(guān)方對PMO的滿意度

調(diào)查對象中，21%的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對PMO表示滿意，11%的PMO上級對PMO表示滿意，而僅有7%的PMO對自己表示滿意。另有6%的PMO上級對PMO表示失望。

相對而言，讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)滿意較為容易，因?yàn)轫?xiàng)目團(tuán)隊(duì)對PMO并沒有“剛性需求”。增加培訓(xùn)、提供工具、評選最優(yōu)項(xiàng)目經(jīng)理、舉辦交流活動，這些行為都有助于提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對PMO的滿意度。甚至更低程度的監(jiān)控、更少量的報(bào)告和審查，都有可能提高團(tuán)隊(duì)滿意度。

而讓上級滿意并不容易。因?yàn)樯霞壴诮M建PMO的時候都懷有初衷，如果初衷沒有兌現(xiàn)，則會表露失望；同時上級承擔(dān)了PMO的運(yùn)營成本，如果運(yùn)營的收益抵不過成本，則無法感到滿意，甚至?xí)MO的存在產(chǎn)生懷疑。

93%的PMO認(rèn)為自身需要改進(jìn)，這也反映了大部分的PMO能時刻感受到壓力和挑戰(zhàn)，時刻有不斷提升的推力和動力。參與調(diào)查的PMO一共提出了未來改進(jìn)的92條具體建議。

PMO職能模型（2016版）

以調(diào)查結(jié)果為依據(jù)，經(jīng)過PMO研究中心相關(guān)專家的內(nèi)部研討，以及與12位企業(yè)PMO人員的溝通，筆者對“PMO職能模型（2015版）”進(jìn)行了修改，提出了“PMO職能模型（2016版）”，如圖1所示。新的模型包括4組27個基本職能，4組分別為:①戰(zhàn)略職能。②治理職能。③卓越中心。④項(xiàng)目集中管理。

有些位于部門內(nèi)部（如IT部門或研發(fā)部門內(nèi)部）的PMO需要行使“項(xiàng)目集中管理”的職能。這些PMO是IT部門與業(yè)務(wù)部門的接口，他們收集來自業(yè)務(wù)部門的需求，向部門內(nèi)的開發(fā)團(tuán)隊(duì)分派工作，開發(fā)完成后負(fù)責(zé)把成果交付給業(yè)務(wù)部門。由于項(xiàng)目顆粒度較小，因此并不為每個開發(fā)項(xiàng)目委派專職項(xiàng)目經(jīng)理，而是僅委派一位開發(fā)組長或技術(shù)帶頭人負(fù)責(zé)技術(shù)，項(xiàng)目管理的工作則由PMO集中負(fù)責(zé)。

卓越中心是PMO的基本職能，初建的PMO或者支持型的PMO，其主要職能就是擔(dān)當(dāng)組織項(xiàng)目管理領(lǐng)域的卓越中心。即使成長期和成熟期的PMO，雖然增加了治理職能和戰(zhàn)略職能，但仍然要同時提供卓越中心的職能。

6大關(guān)鍵問題

QUESTION 1

PMO如何展示價(jià)值？

從調(diào)查結(jié)果可以看出，有少數(shù)PMO的上級對PMO透露了失望情緒。之所以失望，往往是由于這些領(lǐng)導(dǎo)對PMO寄予了厚望。

PMO如果能與上級展開定期的開誠布公的對話，則可以實(shí)時了解來自上級的需求以及對當(dāng)前工作的反饋。上級的聲音代表了組織業(yè)務(wù)的聲音，滿足來自上級的需求，是PMO展現(xiàn)價(jià)值的最好機(jī)會。

從調(diào)查結(jié)果還可以看出，大部分的企業(yè)的項(xiàng)目都面臨著多項(xiàng)挑戰(zhàn)或問題。每個問題就是一個課題。PMO可以采用過程改進(jìn)的方式，選擇課題，引領(lǐng)改進(jìn)，提升組織整體項(xiàng)目績效水平，這也是PMO展示價(jià)值的機(jī)會點(diǎn)。

滿足來自企業(yè)高層的期望，為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供支持，解決項(xiàng)目面臨的普遍問題，均有助于提升PMO在組織中的價(jià)值。除此之外，PMO可參考PMI推出的《項(xiàng)目組合管理標(biāo)準(zhǔn)》和《項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集和項(xiàng)目治理實(shí)踐指南》等，進(jìn)一步提升自身的核心價(jià)值點(diǎn)，擔(dān)當(dāng)起項(xiàng)目組合管理和項(xiàng)目治理的角色與職責(zé)。PMO的價(jià)值將不只是解決一兩個項(xiàng)目問題，或關(guān)注企業(yè)的幾個重點(diǎn)項(xiàng)目，而是要全局管理、高屋建瓴，以項(xiàng)目為手段，幫助組織獲取戰(zhàn)略成功。

QUESTION 2

PMO職能是不是越多越好？

調(diào)查結(jié)果顯示，有的PMO承擔(dān)的職能數(shù)多達(dá)28項(xiàng)，有的只有4項(xiàng)，樣本平均數(shù)為15項(xiàng)。承擔(dān)的職能數(shù)量與利益相關(guān)方滿意度沒有直接相關(guān)性。

PMO的職能并非越多越好，應(yīng)該從企業(yè)需求倒推PMO職能，職能以需求為驅(qū)動。沒有需求的職能很可能是冗余的職能，不僅徒耗管理成本，還增加混亂因素。PMO需要明確其運(yùn)作的根本目的，職能僅是實(shí)現(xiàn)目的的手段。

在與PMO的溝通中，聽到個別新建的PMO在與其他部門爭搶職能。因?yàn)樵赑MO建立之前，所有的項(xiàng)目都需要報(bào)告給總裁辦，由總裁辦統(tǒng)一協(xié)調(diào)。爭搶的結(jié)果是當(dāng)前項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要同時向總裁辦和PMO兩個部門報(bào)告，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對此很不滿意。而PMO則認(rèn)為，如果不爭搶，自己就沒有什么事做了。

新建的PMO在定義其職能時，需要關(guān)注與組織已有職能的有效整合，否則不僅不能展示價(jià)值，反而會造成了管理混亂。如果組織當(dāng)前的狀況是由多個部門（如總裁辦、財(cái)務(wù)部、工程部）共同擔(dān)當(dāng)PMO的角色，則組織高層需要謹(jǐn)慎考慮是否需要新建PMO，還是通過僅是對以上職能進(jìn)行整合，來解決這一問題。

前文提供了PMO職能模型，但并非所有PMO都需要行使模型中的全部職能，而是要根據(jù)企業(yè)的需求、PMO在組織中的位置、PMO所處的成長階段等多個因素，確定當(dāng)前應(yīng)承擔(dān)的關(guān)鍵職能。

QUESTION 3

為什么有些PMO無法有效行使其職能？

造成PMO無法有效行使其職能的主要原因有兩個，一個來自于組織，一個來自于PMO內(nèi)部。

圖2 PMO在招人時的關(guān)注因素

授權(quán)不足、組織結(jié)構(gòu)不支持，導(dǎo)致PMO無法對項(xiàng)目進(jìn)行全生命周期監(jiān)控。PMO內(nèi)部原因主要體現(xiàn)為人員能力不足。雖然PMO在招人時提出了明確的資歷要求，但薪酬、工作性質(zhì)等因素導(dǎo)致無法招到合適的人員，如圖2所示。擁有一線項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的人員聽到PMO負(fù)責(zé)收報(bào)告、編報(bào)告、組織會議、評價(jià)績效等行政工作時，就掉頭走了。而缺乏真正有經(jīng)驗(yàn)的人員，又導(dǎo)致PMO的工作只能停留在上述的行政工作上。

對于那些存在于IT部門（或研發(fā)部門）內(nèi)部，負(fù)責(zé)項(xiàng)目集中管理的PMO來說，在與其他部門（如業(yè)務(wù)部門、運(yùn)營部門）協(xié)調(diào)時頗感吃力，因?yàn)樵谛姓墑e上，溝通雙方是平級的；而從考核上看，對方由對方的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)考核，PMO鞭長莫及。PMO與這些部門的主要溝通內(nèi)容是項(xiàng)目需求，而需求的不穩(wěn)定和持續(xù)變化是該類項(xiàng)目的關(guān)鍵挑戰(zhàn)。

即使在內(nèi)部與研發(fā)團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)過程中，PMO有時也會感到吃力，因?yàn)榇蟛糠纸M織中，PMO與研發(fā)團(tuán)隊(duì)是平級的。如果PMO本身的技術(shù)能力偏弱，那么要進(jìn)行深入溝通就顯得更為吃力。有個別PMO說，他們已經(jīng)變成了研發(fā)團(tuán)隊(duì)的后勤和保姆，而不是項(xiàng)目的監(jiān)控者和引領(lǐng)者。這些PMO對自己的目標(biāo)角色定位是:擔(dān)當(dāng)IT部門經(jīng)理的得力助手，負(fù)責(zé)對所有項(xiàng)目、流程、人員進(jìn)行集中監(jiān)管，為部門決策和發(fā)展提供有力支持。

為了應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，PMO需要提升人員在項(xiàng)目管理、人際關(guān)系和行業(yè)技術(shù)等方面的能力水平，并改進(jìn)招聘制度，以吸引更加勝任的人員加入PMO。有的PMO可能需要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展，引入敏捷項(xiàng)目管理的方法。與此同時，來自組織最高層的認(rèn)可、支持和充分授權(quán)是PMO有效行使職能必不可少的條件。

QUESTION 4

PMO的成長路徑是什么？

根據(jù)調(diào)查結(jié)果可以看出，成立年數(shù)不同的PMO所面臨的問題和困惑各不相同。如圖3所示，在PMO的成長過程中，主要經(jīng)歷三個階段，分別為磨合期、成長期和成熟期。

磨合期通常需要1～2年的時間。在這個階段，PMO需要與組織已有的各個職能進(jìn)行磨合，確?？梢皂樌_展工作。這個階段的PMO主要關(guān)注的是生存問題。保守的做法是只提供卓越中心的部分或全部職能，比如編制項(xiàng)目管理最佳實(shí)踐手冊，建立內(nèi)部技術(shù)成果貨架式管理架構(gòu)。這種單向的服務(wù)模式出錯的幾率少，容易獲得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的快速認(rèn)可。也有的PMO在此階段采取“進(jìn)攻型”的做法，找到企業(yè)當(dāng)前最關(guān)鍵的問題（如工期延誤），通過內(nèi)部審計(jì)、外部對標(biāo)、專家分析等手段，解決問題，顯示自身價(jià)值。

圖3 PMO的成長階段

成長期通常需要3～4年的時間。在這一階段，PMO需要提升自身價(jià)值，建立PMO核心價(jià)值，開展項(xiàng)目治理職能和戰(zhàn)略職能。對上承接戰(zhàn)略，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目投資組合。通過專業(yè)的手段，對轄內(nèi)所有項(xiàng)目進(jìn)行適度的治理，并做出合理的治理決策。收集績效報(bào)告、項(xiàng)目過程可視化都是治理的手段，而治理的最終目的是做出決策。開始評估項(xiàng)目的預(yù)期收益，并對項(xiàng)目收益進(jìn)行后評價(jià)，以確保項(xiàng)目真正產(chǎn)生價(jià)值，項(xiàng)目戰(zhàn)略真正得以落地。在這個階段，要主動提升價(jià)值，而不能只停留在卓越中心階段。

順利渡過成長期之后，PMO即進(jìn)入成熟期。在此階段，PMO處于組織結(jié)構(gòu)中的高層位置，真正行使“承接戰(zhàn)略，指導(dǎo)項(xiàng)目”的職責(zé)，成為組織中不可或缺的重要角色。面對不斷變化的環(huán)境，PMO需要擔(dān)負(fù)起組織變革引領(lǐng)者的角色。

QUESTION 5

2017年P(guān)MO要做的10件事情是什么？

根據(jù)調(diào)查結(jié)果，我們選出2017年P(guān)MO要做的10件事情，陳述如下，不分先后。PMO需根據(jù)自己的組織定位和發(fā)展歷程，對此進(jìn)行調(diào)整。

（1）確立PMO的核心價(jià)值點(diǎn)。

（2）拓寬項(xiàng)目管理的范圍，包含端到端的全業(yè)務(wù)流程。向前延伸到銷售階段或內(nèi)部立項(xiàng)階段，向后延伸到項(xiàng)目成果交付使用階段。

（3）加強(qiáng)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)（PMIS）的建設(shè)，為流程的落地提供工具支持，為企業(yè)積累寶貴的組織過程資產(chǎn)，為后續(xù)的項(xiàng)目成功提供經(jīng)驗(yàn)借鑒。

（4）項(xiàng)目的戰(zhàn)略規(guī)劃上，更傾向于項(xiàng)目的價(jià)值和收益管理。

（5）強(qiáng)化對項(xiàng)目計(jì)劃的監(jiān)管，幫助項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)識別項(xiàng)目可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理排除風(fēng)險(xiǎn)和解決問題。

（6）建立項(xiàng)目經(jīng)理能力模型及分級體系，需要根據(jù)能力分級，讓合適的項(xiàng)目經(jīng)理管理合適的項(xiàng)目。

（7）建立和推行更加合理的項(xiàng)目績效評價(jià)體系。

（8）項(xiàng)目經(jīng)理能力建設(shè)、項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)培養(yǎng)以及管理藝術(shù)提升。

（9）組織項(xiàng)目經(jīng)理間的主題經(jīng)驗(yàn)分享會，并形成經(jīng)驗(yàn)報(bào)告下發(fā)給各項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

（10）向敏捷項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)型。

QUESTION 6

是不是所有的企業(yè)都需要建立PMO？

本次調(diào)查關(guān)注了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)、制造業(yè)、IT行業(yè)、研究院所中PMO的運(yùn)作情況，也關(guān)注了采用敏捷項(xiàng)目管理方法的組織中PMO的運(yùn)作情況。調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，各個行業(yè)中都有PMO，在采用了敏捷方法的組織也設(shè)有PMO?？梢?，PMO的設(shè)立與企業(yè)所在的行業(yè)沒有直接關(guān)系，與組織所用的項(xiàng)目管理方法沒有關(guān)系，與組織的規(guī)模大小也沒有關(guān)系。

不論處于什么行業(yè)，一個企業(yè)要準(zhǔn)備繼續(xù)發(fā)展壯大，則一定有其愿景、使命和戰(zhàn)略。而企業(yè)的戰(zhàn)略必須轉(zhuǎn)化為一個一個具體的項(xiàng)目，才能得以落地。

除了那些直接為企業(yè)創(chuàng)造營收的客戶項(xiàng)目外，一個企業(yè)為了繼續(xù)發(fā)展，必須還有內(nèi)部流程改進(jìn)類的項(xiàng)目，以降低成本、縮短工期、提高質(zhì)量，從而增加競爭力；也必須有新品預(yù)研和開發(fā)類項(xiàng)目，以適應(yīng)未來不斷變化的市場需求。

在組織中，不僅需要有項(xiàng)目經(jīng)理的角色，還需要有項(xiàng)目組合管理的角色，負(fù)責(zé)把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目投資組合；還需要有對項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集和項(xiàng)目實(shí)施治理的角色，以確保項(xiàng)目成功，戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。而PMO就是承擔(dān)這諸多角色的實(shí)體機(jī)構(gòu)。因此，在各個行業(yè)的各個企業(yè)中都需要建立PMO，只是PMO的職能和規(guī)模會根據(jù)企業(yè)需求而有所調(diào)整。

說明

PMO現(xiàn)狀調(diào)查從2014年底開始摸底調(diào)查，2015年完成第一次正式調(diào)查，調(diào)查報(bào)告發(fā)表在《項(xiàng)目管理評論》2015年9-10月刊。

2016年的調(diào)查共計(jì)發(fā)出問卷150份，收回有效問卷119份。與此同時，與12家企業(yè)的PMO人員進(jìn)行了面對面或電話訪談，調(diào)查樣本的分布情況如下。

從行業(yè)上分，41%的被調(diào)查者來自IT行業(yè)，19%來自制造業(yè)，13%來自互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，8%來自能源行業(yè)。其他被調(diào)查者來自醫(yī)藥、建筑、研究院所、金融保險(xiǎn)、旅游、傳媒等行業(yè)。從組織規(guī)模上分，參與調(diào)查的組織中，大于5000人的大型組織占21%，1000～5000人之間的組織占29%，100～1000人之間的組織占38%，而小于100人的小型企業(yè)占12%。

參與調(diào)查的人員中有46%是PMO的負(fù)責(zé)人或者成員，45%的調(diào)查者為項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，9%是PMO的上級領(lǐng)導(dǎo)。調(diào)查樣本主要來源于項(xiàng)目管理會議和項(xiàng)目管理培訓(xùn)的參與者，以及《項(xiàng)目管理評論》雜志和微信公眾號的訂閱者。

本刊將持續(xù)關(guān)注中國PMO 的發(fā)展現(xiàn)狀并展開調(diào)查，2016年10月已擴(kuò)大了PMO摸底調(diào)查的范圍，以便為2017年的調(diào)查做準(zhǔn)備。