摘 要：本文以西安中航飛行產(chǎn)業(yè)發(fā)展公司（簡(jiǎn)稱：產(chǎn)業(yè)公司）為研究對(duì)象，以經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)等學(xué)科知識(shí)為依托，主要運(yùn)用績(jī)效考核、薪酬管理等理論，以該企業(yè)薪酬體系的實(shí)際情況與存在的問(wèn)題作為背景，結(jié)合作者的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)事業(yè)單位管理下企業(yè)的激勵(lì)性薪酬體系的構(gòu)建進(jìn)行了初步的研究。

關(guān)鍵詞：薪酬；績(jī)效；激勵(lì)

一、產(chǎn)業(yè)公司薪酬績(jī)效現(xiàn)狀

調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，不是限制薪酬發(fā)放，而是正確引導(dǎo)員工的價(jià)值取向，在有限的薪酬總額內(nèi)，充分發(fā)揮薪酬分配的杠桿作用，激發(fā)廣大員工主觀能動(dòng)性、創(chuàng)造性，為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值，最終形成企業(yè)與員工相互促進(jìn)發(fā)展的健康機(jī)制。我們?cè)谛匠旮母镏笇?dǎo)意見(jiàn)中所說(shuō)的，就是要加大激勵(lì)部分的比例，就是要把好鋼用在刀刃上，發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。主要包含兩層含義：

一是要合理配置整體薪酬中各類(lèi)人員所占的比例，讓需要激勵(lì)的人員得到激勵(lì)。二是要合理配置整體薪酬中激勵(lì)部分所占的比例，讓薪酬中的激勵(lì)部分發(fā)揮激勵(lì)作用。

二、問(wèn)卷調(diào)查

產(chǎn)業(yè)公司隸屬于中國(guó)飛行試驗(yàn)研究院，目前共有員工2000余人，其中正式員工954人，外聘1123人，由于人員較多，因此選擇部分員工均為問(wèn)卷調(diào)查的發(fā)放對(duì)象。問(wèn)卷一共發(fā)放527份，收回506份，其中有效問(wèn)卷500份，問(wèn)卷有效率為95%。

三、問(wèn)題分析

（一）績(jī)效管理與組織戰(zhàn)略之間存在的問(wèn)題

1、員工對(duì)績(jī)效管理體系的認(rèn)知度不夠。組織內(nèi)絕大多數(shù)員工對(duì)于績(jī)效管理體系對(duì)于組織戰(zhàn)略的影響是不確定的，占所有員工人數(shù)的46.6%，而認(rèn)為有很大幫助的員工僅占12.0%，這里可以看出，組織員工對(duì)于績(jī)效管理體系的作用的認(rèn)識(shí)是模糊的，并沒(méi)有真正理解績(jī)效管理對(duì)于組織戰(zhàn)略的意義。

2、組織績(jī)效管理體系與組織戰(zhàn)略練習(xí)不緊密。組織中大部分員工對(duì)于績(jī)效管理體系是否反映組織戰(zhàn)略持不確定的態(tài)度，認(rèn)為績(jī)效管理體系“反映出部分戰(zhàn)略方向”的員工與認(rèn)為兩者關(guān)系模糊的員工相加占到員工總?cè)藬?shù)的81.1%，練習(xí)本研究的訪談情況，說(shuō)明在員工組織績(jī)效應(yīng)該怎樣反應(yīng)以及在多大程度上反映組織的戰(zhàn)略規(guī)劃。

3、組織績(jī)效管理的設(shè)計(jì)本身存在的問(wèn)題。前文我們已經(jīng)指出，績(jī)效管理體系之所以需要“設(shè)計(jì)”是因?yàn)槠浞浅Ｖv究情境。每一個(gè)組織都有其特殊性，例如在環(huán)境、市場(chǎng)定位、競(jìng)爭(zhēng)者等方面，因此，績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)必須依據(jù)組織的特點(diǎn)進(jìn)行，而不是簡(jiǎn)單的生硬模仿，這樣不但對(duì)組織的進(jìn)步?jīng)]有任何幫助，相反，可能帶來(lái)意想不到的負(fù)面作用。本研究關(guān)于員工對(duì)于幕墻組織績(jī)效管理系統(tǒng)的態(tài)度調(diào)查結(jié)果可以看出，對(duì)于組織當(dāng)前績(jī)效管理體系態(tài)度人有相當(dāng)大程度上的不滿意，“不確定”與“不太贊同”的人數(shù)占了員工總?cè)藬?shù)的58.6%。

（二）績(jī)效管理與組織業(yè)務(wù)開(kāi)展之間存在的問(wèn)題

1、組織績(jī)效管理體系與員工績(jī)效的結(jié)合不緊密。據(jù)問(wèn)卷中對(duì)績(jī)效管理體系與組織績(jī)效的關(guān)系的調(diào)查結(jié)果可見(jiàn)，員工對(duì)組織績(jī)效管理體系能夠真正促進(jìn)組織績(jī)效并沒(méi)有明確的判斷，同時(shí)也沒(méi)有看到績(jī)效管理體系為組織帶來(lái)的組織績(jī)效的提高。

2、組織對(duì)于績(jī)效管理制度的執(zhí)行力度不夠。員工普遍認(rèn)為當(dāng)前績(jī)效管理的執(zhí)行力較差，這在我們的訪談中也有體現(xiàn)，組織每次考核時(shí)讓員工填寫(xiě)一張考核表，而平時(shí)沒(méi)有相關(guān)的督促措施，使得員工只在考核的時(shí)候才意識(shí)的到績(jī)效管理體系的存在。

3、組織當(dāng)前績(jī)效考核指標(biāo)以及權(quán)重的設(shè)置存在問(wèn)題。在員所現(xiàn)行的績(jī)效管理體系中，所有崗位的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)都是一樣的，僅在權(quán)重方面有所區(qū)別，區(qū)別也僅限于極個(gè)別的幾個(gè)指標(biāo)，總體差別不大。如表3-1所示，大多數(shù)員工認(rèn)為指標(biāo)與權(quán)重設(shè)置不合理。

4、組織當(dāng)前績(jī)效考核周期設(shè)置不合理。目前，員所的績(jī)效考評(píng)周期為一個(gè)季度，三大類(lèi)所有崗位均照此施行。由于本組織絕大多數(shù)為技術(shù)人員，因此組織可以大體上視為一個(gè)研究型組織，各個(gè)崗位的工作重點(diǎn)差別很大，例如科研人員的工作重點(diǎn)在于研發(fā)，需要的是創(chuàng)新性思維，不易量化考核，而工人的工作則是常規(guī)性勞動(dòng)，就易于考核。從本研究的問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果開(kāi)看，65.5%的員工認(rèn)為不同性質(zhì)崗位的考核應(yīng)該采取不同的考核周期。

（三）績(jī)效管理中溝通方面存在的問(wèn)題

1、員工績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定時(shí)缺乏溝通。絕大多數(shù)員工（86.2%）并不清楚考評(píng)內(nèi)容是如何設(shè)定的，組織在設(shè)定時(shí)也從未考慮過(guò)他們的意見(jiàn)，只是在考核時(shí)員工才知道考核的項(xiàng)目，是員工非常被動(dòng)。

2、組織考評(píng)指標(biāo)的設(shè)定缺乏溝通。如表3-2所示，絕大多是員工（91.3%）并不知道績(jī)效考核指標(biāo)是如何設(shè)定的。

3、在組織的績(jī)效考評(píng)過(guò)程中的溝通。如表3-3所示，大部分員工認(rèn)為考評(píng)比較主觀，加上我們的訪談可知客觀性主要因?yàn)橐恍┛梢粤炕闹笜?biāo)，如考勤率等，使一些員工認(rèn)為考評(píng)開(kāi)始客觀的。

4、員工績(jī)效結(jié)果缺乏科學(xué)的申訴環(huán)節(jié)?，F(xiàn)行的員所的績(jī)效管理體系剛剛開(kāi)始試行，試行階段中員工只是了解了自己的績(jī)效考評(píng)結(jié)果并提出了自己的反饋意見(jiàn)，而有些問(wèn)題要在當(dāng)自己的薪酬或是晉升等相關(guān)事項(xiàng)受到影響時(shí)才能意識(shí)到，而這時(shí)距相應(yīng)的考評(píng)時(shí)間已長(zhǎng)，追溯的可能性已經(jīng)很小，容易打擊員工的積極性。

綜上分析，主要在于薪酬決策與考核過(guò)程中，薪酬與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相關(guān)性不足，沒(méi)有形成整體的、富有競(jìng)爭(zhēng)力的、激勵(lì)型薪酬績(jī)效體系。

為解決這個(gè)問(wèn)題，適應(yīng)產(chǎn)業(yè)公司快速發(fā)展、市場(chǎng)化改革的需要，有必要在產(chǎn)業(yè)公司范圍內(nèi)建立面向市場(chǎng)的，基于全員績(jī)效考核的激勵(lì)型薪酬績(jī)效體系。