安徽文達(dá)信息工程學(xué)院，安徽合肥，231200

【摘要】積極進(jìn)取的員工對(duì)于跨國(guó)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)說(shuō)都有益處，但是由于跨國(guó)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)地區(qū)不同、員工的背景多元化，導(dǎo)致跨國(guó)企業(yè)在使用績(jī)效工資這種方式手段去激勵(lì)員工之后，不一定能達(dá)到預(yù)期的、樂(lè)觀的、長(zhǎng)期的成效，在特定情況下反而可能導(dǎo)致一些否面影響。

【關(guān)鍵詞】跨國(guó)企業(yè)；激勵(lì)；績(jī)效工資

積極進(jìn)取的員工對(duì)于跨國(guó)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)說(shuō)都有好處。為了在多元文化并存的跨國(guó)企業(yè)中創(chuàng)建一個(gè)積極進(jìn)取的員工隊(duì)伍，僅僅是停留在理解員工不同層次的激勵(lì)因素的層面上是不足夠的。為了研究一間大型的跨國(guó)企業(yè)在多大程度上能成功地使用績(jī)效工資（Performance Related Pay， PRP）去激勵(lì)員工，本文首先淺談企業(yè)實(shí)施貫徹PRP時(shí)的一般期待成效與隱患，隨后討論有著多元文化背景的員工面對(duì)PRP的不同反應(yīng)。

1.員工激勵(lì)機(jī)制PRP的內(nèi)涵

激勵(lì)被定義為為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)，有目的性的行動(dòng)的傾向（Buford， Bedeian and Lindner， 1995）。PRP被視為建立在事先同意的實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，員工得到的與工作表現(xiàn)相關(guān)的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，公共和私有部門(mén)的雇主可以根據(jù)使用計(jì)件工資率（Piece-Rate System）和傭金計(jì)劃（Commission Plan）來(lái)判斷組織目標(biāo)的完成程度，使用PRP獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)或員工個(gè)人。

2.員工激勵(lì)機(jī)制PRP的基本現(xiàn)狀

為了提高激勵(lì)和留住高生產(chǎn)力的員工的成功率，跨國(guó)企業(yè)的管理者關(guān)注伴隨PRP而來(lái)的目標(biāo)設(shè)定和績(jī)效評(píng)估?；跇?biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)方法， 在布置簡(jiǎn)單和重復(fù)的任務(wù)給員工之前，管理者認(rèn)為使員工了解PRP中具體的獎(jiǎng)金計(jì)劃和職工優(yōu)先認(rèn)股權(quán)，比授予薪資更有效。

3.員工激勵(lì)機(jī)制PRP存在的問(wèn)題

目前不僅沒(méi)有找到終極的證據(jù)證明PRP的成功，而且出現(xiàn)了有關(guān)于評(píng)估的復(fù)雜性、管理的高成本、缺乏行政管理保障的批判性言論。

（1）PRP獎(jiǎng)勵(lì)輸出而不是輸入。在英國(guó)的公共服務(wù)部門(mén)，績(jī)效管理流程可能導(dǎo)致不公平的員工評(píng)價(jià)和PRP措施未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果。如果一個(gè)以上的員工共同參與生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品，企業(yè)很難決定應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)哪些個(gè)人，一些生產(chǎn)線(xiàn)工人僅僅關(guān)注如何是自己獲得PRP獎(jiǎng)勵(lì)，而非做其他事情使企業(yè)從中獲益。這種含有敵意的工作態(tài)度可能導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量低、意想不到的后果、被扭曲的企業(yè)目標(biāo)，這也是期待企業(yè)價(jià)值得到整體提高的管理者最不想看到的。

（2）當(dāng)工作涉及認(rèn)知而不是簡(jiǎn)單重復(fù)的物理技能，PRP導(dǎo)致產(chǎn)能降低。薪資獎(jiǎng)勵(lì)給予的越多，員工的工作表現(xiàn)越差，這種現(xiàn)象也發(fā)生在位于馬杜賴(lài)和印度的其它行業(yè)。在高速變化的商業(yè)世界里，對(duì)于較財(cái)政收入的問(wèn)題，管理層與員工很難達(dá)到共識(shí)，但可以確定的是，很多跨國(guó)企業(yè)都如同惠普一樣更害怕失去顧客的信任和品牌忠誠(chéng)度，PRP因此成為了不受歡迎的人力資源戰(zhàn)略。

（3）PRP的實(shí)施缺乏穩(wěn)定一致性。從管理的角度來(lái)看，為了在對(duì)員工加班的需求發(fā)生的變化時(shí)呈現(xiàn)出高度的企業(yè)靈活性，PRP變得與短期利益、長(zhǎng)期的修訂和談判成本預(yù)算息息相關(guān)。從學(xué)術(shù)的角度來(lái)看，任何少于基本工資10%的激勵(lì)力度不夠被稱(chēng)為PRP。

2.員工激勵(lì)機(jī)制PRP在跨國(guó)企業(yè)中應(yīng)用的注意要素

雖然人們的行為表明，薪酬是一個(gè)重要的動(dòng)力，在不同的文化中實(shí)施PRP方案并不是總是成功的。根據(jù)Herzberg的雙因素理論，本文發(fā)現(xiàn)作為經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)的PRP被看作為工作環(huán)境因素而非工作本身。為了提高員工表現(xiàn)，給予經(jīng)濟(jì)鼓勵(lì)之余，建議在個(gè)人成就、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和認(rèn)可方面給予公平的機(jī)會(huì)，使渴望有挑戰(zhàn)性的工作的員工可以展示多樣性的技能，獲得成就感。為了確保實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，給予自主權(quán)、定期和積極的反饋至關(guān)重要；外部獎(jiǎng)勵(lì)必須和內(nèi)在動(dòng)機(jī)同時(shí)被認(rèn)真設(shè)計(jì)，否則工作的重新設(shè)計(jì)可能限制PRP的有效性，導(dǎo)致負(fù)面后果。

根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、能力、技能、資格和生活標(biāo)準(zhǔn)，員工對(duì)PRP方案的偏愛(ài)不同。PRP方案被西方管理人基于個(gè)人主義理論首次提出，因此在團(tuán)隊(duì)文化暢行的企業(yè)里，使用個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)的成效不高，現(xiàn)存的理論結(jié)果也是過(guò)時(shí)的。基于對(duì)250名員工的研究，中國(guó)研究員Li（2010）發(fā)現(xiàn)相比較跨國(guó)企業(yè)的西方員工，自我效能感強(qiáng)、霍夫斯泰德男性化指標(biāo)較高的外向型東方員工更重視工作成就和薪資水平。東方員工尋求績(jī)效薪酬與個(gè)人薪酬之間的平衡，獎(jiǎng)勵(lì)政策卻被管理層外在操控。西方員工追求更愉快的環(huán)境與、較短的低權(quán)力距離，工作動(dòng)機(jī)是不斷挖掘自己潛在的能量。

3.總結(jié)

動(dòng)機(jī)不等于員工績(jī)效，但它影響員工績(jī)效。薪資獎(jiǎng)勵(lì)不是唯一的激勵(lì)因素，它并不是員工尋求具有挑戰(zhàn)性的工作的主要?jiǎng)恿?，但在特定的情況下使用效果很好。通過(guò)實(shí)施PRP，大型跨國(guó)企業(yè)可能短期提高部分員工的工作動(dòng)機(jī)，對(duì)整個(gè)公司的員工并不是長(zhǎng)期有效。建議跨國(guó)企業(yè)把目標(biāo)設(shè)定、企業(yè)和員工的目標(biāo)一致性、員工參與度、績(jī)效評(píng)估幾種手段融入PRP這種單一的薪資鼓勵(lì)手段，以提高激勵(lì)員工和留住人才的成功率；進(jìn)一步給予自員工主權(quán)、定期的和積極的反饋，對(duì)于提高員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的熱情度也是必要的；由于區(qū)域文化對(duì)員工行為產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，企業(yè)也應(yīng)該注意具有不同文化背景的員工面對(duì)相同的動(dòng)機(jī)因素反應(yīng)不同；為了調(diào)整相應(yīng)的激勵(lì)方案，建議管理層識(shí)別各國(guó)員工在不同職業(yè)發(fā)展階段不同的需要

參考文獻(xiàn)：

[1]Armstrong， M. and Murlis， H. （2004）. Reward Management： A Handbook of Remuneration Strategy and Practice （5th ed.）. London： Kogan Page.

作者簡(jiǎn)介：程潔（1989），女，安徽合肥人，助教，主要研究方向：管理、商務(wù)、英語(yǔ)。