摘 要：當(dāng)前人才是企業(yè)在激烈市場競爭中取勝的有利法寶，擁有高素質(zhì)人才隊伍的企業(yè)才能在市場中獲得較大優(yōu)勢。國有控股企業(yè)是我國社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量，其發(fā)展的好壞直接影響著我國社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度。文章針對國有控股企業(yè)的人力資源管理問題進(jìn)行了研究，探析了影響人力資源管理的因素，并提出相應(yīng)的建議改善國有控股企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，促進(jìn)國有控股企業(yè)的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：國有控股企業(yè) 人力資源管理 薪酬激勵制度

在競爭日益激烈的當(dāng)今時代中，對企業(yè)來說，誰擁有高素質(zhì)的人才隊伍誰就有可能在競爭中占有優(yōu)勢。因此人力資源是企業(yè)發(fā)展的基本條件，人力資源管理質(zhì)量直接影響著企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。

國有控股企業(yè)作為我國社會經(jīng)濟(jì)的主要組成部分，在我國社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占據(jù)著主導(dǎo)作用。但我國國有控股企業(yè)自改革以來其人力資源管理受到傳統(tǒng)觀念、用人制度等這些因素的制約，人力資源管理混亂，管理水平不高，職工素質(zhì)較低，影響我國國有控股企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，因此當(dāng)前解決國有控股企業(yè)人力資源管理水平低下的問題成為很多國有控股企業(yè)必須要面對的一個問題，因此文章對國有控股企業(yè)人力資源管理的影響因素進(jìn)行了分析，為國有企業(yè)人力資源管理提出更好的建議。文章在研究中以杭州路橋集團(tuán)為例進(jìn)行的。

1、杭州路橋集團(tuán)人力資源現(xiàn)狀

杭州市路橋集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1993年，其前身為杭州市路橋總公司（杭州市道橋養(yǎng)護(hù)處），于2004年8月事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制而成。目前杭州路橋集團(tuán)是一家集市政道路、橋梁、排水、河道、隧道、園林綠化施工及養(yǎng)護(hù)、環(huán)衛(wèi)保潔，瀝青混合料生產(chǎn)、運(yùn)輸、施工、試驗及市政材料供應(yīng)、機(jī)械維修為一體的綜合性施工企業(yè)。

作為一家綜合性施工企業(yè)，人力資源主要以施工為主，高端的管理技術(shù)人才等相對較少。當(dāng)前路橋集團(tuán)職工主要以勞動合同工和勞務(wù)派遣工組成，其中勞動合同工1270余人，勞務(wù)派遣工1600余人。技術(shù)管理人員學(xué)歷有限，施工隊伍文化程度較低，沒有經(jīng)過專業(yè)的技能培訓(xùn)，使人才結(jié)構(gòu)不合理，從整體上看職工素質(zhì)偏低，影響了路橋集團(tuán)人力資源的發(fā)展，從而影響路橋集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2、影響杭州路橋集團(tuán)人力資源管理的因素分析

根據(jù)路橋集團(tuán)現(xiàn)狀可知，路橋集團(tuán)中沒有有效的人力資源規(guī)劃，影響路橋人力資源管理的因素主要為：

2.1 受傳統(tǒng)觀念影響

路橋集團(tuán)前身為杭州市道橋養(yǎng)護(hù)處，屬事業(yè)性單位，雖然目前進(jìn)行了改革，但依然屬于國有控股企業(yè)。成為國有控股企業(yè)中的正式員工相當(dāng)于有了“鐵飯碗”。國有控股企業(yè)不會對正式員工裁員，再加上收入穩(wěn)定，工作壓力不大，具有一定社會地位，因此這是很多人就業(yè)的選擇。進(jìn)入單位以后，很多人認(rèn)為企業(yè)是國家的，企業(yè)經(jīng)營的好壞都由國家負(fù)責(zé)，跟自己無關(guān)，因此工作缺乏積極性。而集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)思想也存在一定問題，他們和普通職工一樣認(rèn)為企業(yè)是國家的，他們要想更好的發(fā)展就需要和上級領(lǐng)導(dǎo)打好交道，因此一些領(lǐng)導(dǎo)心思就沒有在集團(tuán)管理上，對職工出現(xiàn)的問題也放任不管。這些觀念都影響了集團(tuán)中人力資源的管理，很多職工只求穩(wěn)定，不愿改變，因此比較抵觸人力資源改革。而缺乏合理、科學(xué)規(guī)劃的人力資源管理無法吸引或留住真正的人才，長此以往會影響集團(tuán)的發(fā)展。

2.2 缺乏完善的人力資源規(guī)劃

人力資源管理工作較為復(fù)雜，特別是在路橋集團(tuán)中，由于其是國家控股企業(yè)，人力資源工作涉及面較廣，因此只有合理、科學(xué)的人力資源規(guī)劃才能幫助路橋集團(tuán)順利開展人力資源管理工作。但在路橋集團(tuán)中，很多工作都是由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行安排的，人力資源部門職工只是按照領(lǐng)導(dǎo)意志辦事，沒有將集團(tuán)整體利益放在第一位，沒有根據(jù)集團(tuán)實(shí)際情況進(jìn)行人力資源規(guī)劃，這些都影響了人力資源管理。

2.3 缺乏公平有效的用人制度

公平有效的人員選拔制度會促進(jìn)職工工作積極性，為集團(tuán)挽留更多優(yōu)秀人才，因此集團(tuán)中要求人員選拔時應(yīng)堅持公平、公正、任人唯賢的原則。但在杭州路橋集團(tuán)中，人員的任用、選拔常常由領(lǐng)導(dǎo)決定，將跟自己有關(guān)系的人安排到重要崗位上，完全無視人員任用的要求。遭到質(zhì)疑時就會用一些冠冕堂皇的借口進(jìn)行掩飾，即使有職工向上級反映這種情況，但由于集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和上級領(lǐng)導(dǎo)之間交往較多，因此職工反映往往收不到任何效果。長此以往，集團(tuán)中缺乏真正優(yōu)秀的人才，影響集團(tuán)發(fā)展。

另外集團(tuán)不注重人才的教育培訓(xùn)工作，覺得培訓(xùn)工作投資力度較大，而且勞務(wù)派遣工流動性較大，擔(dān)心培訓(xùn)完后職工跳槽，這些都影響職工專業(yè)素質(zhì)的提高。

2.4 缺乏有效的薪酬激勵制度

杭州路橋集團(tuán)作為國有控股企業(yè)，工作穩(wěn)定性較高，但缺乏有效的薪酬激勵制度。目前在杭州路橋集團(tuán)中依然使用的是傳統(tǒng)的工資制即職工工資包括基本工資、崗位工資和績效工資等。在這種傳統(tǒng)的工資制下職工只有職位達(dá)到一定程度時才會擁有較高的薪酬，因此有關(guān)系的職工依靠關(guān)系晉升，沒有關(guān)系的職工熬時間。這種工資制沒有對職工的工作表現(xiàn)和努力進(jìn)行肯定，再加上沒有完善的獎勵機(jī)制，都會使職工產(chǎn)生消極的工作情緒，整日“混日子”，工作缺乏主動性和創(chuàng)造性。

3、加強(qiáng)杭州路橋集團(tuán)人力資源管理的改進(jìn)措施

3.1 改變觀念，建立完善的人力資源管理規(guī)劃

路橋集團(tuán)要想提高人力資源管理水平必須要改變集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和職工的觀念，堅持以人為本的理念，以集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展為基礎(chǔ)努力改進(jìn)當(dāng)前的人力資源管理現(xiàn)狀，建立完善的人力資源管理規(guī)劃。完善的人力資源管理規(guī)劃中應(yīng)涉及到職工培訓(xùn)、職工任用、職工薪酬和激勵等方面的規(guī)劃，使人力資源安排情況滿足集團(tuán)需求，在保證職工利益的同時，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。

3.2 完善集團(tuán)激勵機(jī)制

有效的激勵機(jī)制可以充分調(diào)動職工的工作積極性。因此路橋集團(tuán)人力資源部門應(yīng)完善集團(tuán)激勵機(jī)制。在完善激勵機(jī)制時，需要對職工目標(biāo)、價值觀等情況進(jìn)行調(diào)查，在充分了解職工需求的基礎(chǔ)上制定出合理、科學(xué)的激勵機(jī)制。完善的激勵機(jī)制除了有物質(zhì)激勵外，還應(yīng)有精神上的激勵，甚至有時精神激勵比物質(zhì)精神效果更好，能夠滿足職工更高層次的需求，增強(qiáng)職工在集團(tuán)中的“主人翁感”和責(zé)任感，充分調(diào)動職工的工作積極性。

3.3 建立并完善集團(tuán)績效評價機(jī)制

路橋集團(tuán)應(yīng)在集團(tuán)內(nèi)部建立并完善績效評價機(jī)制，根據(jù)部門、崗位、職責(zé)等的不同職工進(jìn)行全面的考核。在考核中可以實(shí)行自我評估、同事評估、上下級評估等多種考核方法，將職工的工作表現(xiàn)、工作業(yè)績、能力及素質(zhì)等各方面綜合起來，保證考核工作的公平、公正性。還要建立反饋制度，對考核過程進(jìn)行監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)考核流程的透明化，確?？己私Y(jié)果的準(zhǔn)確性和公平性。另外考核結(jié)果要和職工的績效、晉升掛鉤，根據(jù)考核結(jié)果安排崗位，為職工營造一個良好的、公平性較高的工作氛圍，提高職工積極性，在工作中創(chuàng)造出更大的價值。

3.4 建立健全薪酬、培訓(xùn)機(jī)制

良好的薪酬、培訓(xùn)制度能夠激發(fā)職工的活力，促進(jìn)職工職業(yè)生涯的發(fā)展。

路橋集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)對職工的培訓(xùn)力度，有計劃的開展培訓(xùn)工作，提高職工專業(yè)化水平和技能，為職工職業(yè)生涯的發(fā)展打下基礎(chǔ)，提高職工對集團(tuán)的歸屬感，調(diào)動職工積極性。另外還應(yīng)改變以往傳統(tǒng)的工資制，健全薪酬制度，根據(jù)職工對集團(tuán)的貢獻(xiàn)如科研成果、技術(shù)改進(jìn)等、崗位等方面完善薪酬制度，形成多元化的薪酬分配方式，以此激發(fā)職工活力，提高創(chuàng)造性。競爭機(jī)制如學(xué)習(xí)狀況也可以引入到薪酬分配中，讓職工之間形成良性競爭，促進(jìn)職工的發(fā)展。

3.5 建立良好的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)職工共同遵循的信念，是對企業(yè)的認(rèn)知，因此企業(yè)文化是企業(yè)的精髓。路橋集團(tuán)應(yīng)充分認(rèn)識到企業(yè)文化對職工的引導(dǎo)作用，在集團(tuán)中根據(jù)集團(tuán)實(shí)際情況建立良好的企業(yè)文化，增強(qiáng)職工對集團(tuán)的認(rèn)同感和歸屬感，提高集團(tuán)凝聚力。路橋集團(tuán)應(yīng)努力為職工創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，堅持以人為本的理念，教導(dǎo)職工愛崗敬業(yè)，奮發(fā)向上，營造出一個良好的工作氛圍，提高職工工作的積極性，挽留住更多的優(yōu)秀人才。

3.6 提高人力資源管理部門的整體素質(zhì)

人力資源管理水平如何和人力資源部門職工有著密切的關(guān)系，因此路橋集團(tuán)要想改善人力資源現(xiàn)狀，提高人力資源管理水平，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理分工，就需要完善用人機(jī)制，提高人力資源準(zhǔn)入門檻，引入專業(yè)化的、素質(zhì)水平較高的人力資源部門職工，為人力資源注入新的活力，并加強(qiáng)對職工的培訓(xùn)力度，努力提高他們的職業(yè)素養(yǎng)，從整體上提高人力資源管理部門的素質(zhì)，從而提高人力資源管理水平。

結(jié)語

國有控股企業(yè)人力資源問題并不是一日兩日形成的，是企業(yè)長期發(fā)展過程中形成的，但隨著國有控股企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)，為了更好的適應(yīng)社會發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營效益的提高，國有控股企業(yè)就需要認(rèn)識到管理上的不足。人力資源管理是現(xiàn)代化企業(yè)制度中的一個重要環(huán)節(jié)，其管理水平的高低直接影響著企業(yè)的發(fā)展，因此國有控股企業(yè)應(yīng)充分改變原來的思想觀念，提高對人力資源管理的認(rèn)識，在企業(yè)內(nèi)部開展合理、科學(xué)的人力資源規(guī)劃，完善企業(yè)激勵機(jī)制、績效評價機(jī)制，建立健全薪酬、培訓(xùn)制度，并用良好的企業(yè)文化引導(dǎo)企業(yè)職工，為職工創(chuàng)造一個良好的工作氛圍，促進(jìn)職工工作積極性的提高，提高職工認(rèn)同感和歸屬感，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的價值，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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