摘 要：本文概述通信運營企業(yè)“驅動公司增長”的內涵，分析“驅動公司增長”目標訴求對財會工作的要求，思考提升通信運營企業(yè)財會工作的路徑。

關鍵詞：驅動公司增長 通信運營企業(yè) 財會工作

一、通信運營企業(yè)“驅動公司增長”的內涵

“驅動”原本和“推動”、“帶動”一樣，是讓特定主體向特定組織積極的方向運行前進提供一種動力及支撐的行為。不過，在信息化時代境遇下，隨著“驅動程序”這個概念的出現，“驅動”有了新的含義。在操作系統中，驅動程序雖然只是一個小塊代碼，但卻是決定硬件正常運行的關鍵條件，在驅動程序缺位的情況下，操作系統無法工作及運轉。在這種境遇下，驅動本身增加了關鍵角色及意義的含義。

“驅動增長”、“驅動組織增長”、“驅動業(yè)務增長”、“驅動公司增長”等目前已經成為包括通信運營企業(yè)在內的部分行業(yè)企業(yè)的熟語。對于具體含義，筆者認為應該包括三個方面內容，首先，從驅動的原本意義上來說，“驅動公司增長”實際上展示了特定主體相對于所在組織發(fā)展而起到的一種積極作用，及這種作用的切實發(fā)揮，即和一般意義上的推動公司發(fā)展內涵相近。其次，從由驅動程序而引發(fā)來的新含義上說，“驅動公司增長”是特定主體相對于特定組織、部門及領域的積極發(fā)展趨勢而言，具有非常關鍵甚至是決定意義的行為，在公司業(yè)務及管理系統中只有核心部門才有可能起到這方面的作用。再次，“驅動公司增長”的顯性客體雖然為公司、組織及業(yè)務等可視化的事物，不過更深層次實質追求的增長客體則是負載于這些可視事物之上的價值?？偠灾谕ㄐ胚\營等行業(yè)企業(yè)而中所言及的“驅動公司增長”，實際上是特定領域主體對其所屬組織及公司的價值增長，能起到并且必須起到積極而且關鍵推動作用的情勢。

二、“驅動公司增長”對財會工作的要求及挑戰(zhàn)

（一）在范圍方面，要求實現和各業(yè)務線條的高度融合。在諸如通信運營等行業(yè)企業(yè)中，業(yè)務線條是直接產生利潤及價值的主要途徑，包括優(yōu)化管理及資源配置等效果的實現也需要借助各業(yè)務線條。同樣，財會部門的財會工作，推動實現“驅動公司增長”目標訴求，同樣繞不開各業(yè)務線條。這需要財會部門的財會工作，走出財務部門的局限及范疇，深入到各業(yè)務線條層面，深度實現業(yè)財的高度融合。

（二）在職能方面，要求實現財會向管理的重心轉移?！膀寗庸驹鲩L”目標訴求的實現，遠非單純財會方面的技能及系列數據所能提供及應對的，即傳統意義上的財會工作，或者說會計核算、會計管理等職能的發(fā)揮，無法確保這種目標的實現，組織價值的增長更多地需要財會及管理有效融合。

（三）在層次方面，要求推動實現價值管理的落實。根據上部分對“驅動公司增長”之第三層次的理解，要求財會部門的財會工作驅動公司或特定業(yè)務增長的不僅是可視的營業(yè)額、利潤、市場占比，更在于企業(yè)組織的價值增值。在這種情況下，要求諸如通信運營等行業(yè)企業(yè)財會部門的財務管理工作，在夯實財務基礎工作的同時，強化宏觀戰(zhàn)略視野，適當揚棄表層化的財務數據，以企業(yè)組織的價值鏈為抓手，把價值管理深度落實到具體財會工作中去。

（四）在定位方面，要求涉獵決策躋身企業(yè)管理核心層。根據上部分對“驅動公司增長”之第二層次的理解，財會部門的財會工作，如果想起到這方面的目的，或者達到類似的訴求，就應該超脫或揚棄過往把財會部門為支撐部門的原本定位，把財會部門及其工作看成企業(yè)組織管理及業(yè)務系統核心層的重要組成部分，把財會部門的財會工作融匯到企業(yè)決策機制中去。對于財會部門而言，“驅動公司增長”的目標訴求，要求他們應該有核心部門而非支撐部門相對應的勝任能力、工作機制及資源支撐，要求他們能為高層決策提供切實助力。

三、提升通信運營企業(yè)財會工作的路徑

（一）在微觀方面，實現財會工作向業(yè)務層面的深入滲透。通信運營企業(yè)財會部門應該主動走出財務會計的局限，積極滲透到系列業(yè)務線條的發(fā)展及開拓中，借助財會路徑實現對各業(yè)務情況的掌控、把握、分析，圍繞具體業(yè)務的推進構建績效考核設計及會計管理模式；在為各業(yè)務線條提供傳統財會支撐的同時，充分利用初步研判，促動諸如同質低價等特定境遇下最優(yōu)策略的出具及選擇，推動提升或者說最大限度地發(fā)掘各業(yè)務線條創(chuàng)造價值的能力和潛力。在市場近似飽和的目前，利用財會部門的優(yōu)勢強化對客戶成本的準確預測，籍此推動市場策略的優(yōu)化，對于各通信運營企業(yè)而言，尤其關鍵。

（二）在中觀層面，優(yōu)化資源配置發(fā)掘企業(yè)潛力。通信企業(yè)財會部門在推進財會工作，在關照及分析各業(yè)務線條及管理決策事項的過程中，應該適當把工作重心從確切合規(guī)的會計核算及會計信息出具轉移到尋找優(yōu)化資源配置這個目標方向中去，應該把資源配置提升到財會部門具體工作的核心地位。對于這方面，可以借力全面預算管理的落實，依托各層級的預算預估、計劃、分配、執(zhí)行、跟蹤等，觀察審視資源配置情況。對于新技術、新挑戰(zhàn)、新情況隨時都可能出現的通信運營行業(yè)企業(yè)來說，應該適當提升預算調整的彈性及效率，打造高效的糾正機制，在確保調整必要合理的基礎上，盡量提高預算調整必要出現后的調整落實速度，以向時間要效率地態(tài)勢提高優(yōu)化資源配置產生的增值效果。

（三）在宏觀層面，思考戰(zhàn)略變革提升核心競爭力。通信企業(yè)財會部門在推進財會工作的同時，在集中關注企業(yè)內部既有資源及業(yè)務結構的同時，適當關注研究外部環(huán)境等要素，適當思考宏觀或者戰(zhàn)略層面的變革和轉型的可能性及可行性，以為企業(yè)持續(xù)發(fā)展及中長期意義上的價值實現提供保障。對于特定通信企業(yè)財會部門而言，主要可供思考的維度有三，維度之一是拓寬產業(yè)鏈，適當向上下游延伸，獲取更多更佳的贏利點；維度之二是轉移投資方向，在諸如移動互聯網產業(yè)等新興市場中尋找新的發(fā)展機遇；維度之三是革新商業(yè)模式，比如適當揚棄實體經營模式，部分地選擇資本運作，提升企業(yè)資產的資本能力。

另外，在具體過程層面，應該注意持續(xù)開展價值評估。該評估可以考慮適當和預算執(zhí)行分析同時推進。不過，需要注意的是，價值評估從深層次的價值角度，而非表層化的預算數值角度關照既有資源的配置情況及效果，具體評估頻率相對于預算分析而言可以稍微稀疏一點。

參考文獻：

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（作者單位：中國電信股份有限公司福建分公司

福建福州市 350000）