摘 要：華為與聯(lián)想在高科技企業(yè)中是兩種不同發(fā)展模式的典型代表。本文試從股權(quán)結(jié)構(gòu)方面探討華為聯(lián)想的不同模式，為企業(yè)調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)提供啟示。

關(guān)鍵詞：華為 聯(lián)想 股權(quán)結(jié)構(gòu)

1、引言

股權(quán)結(jié)構(gòu)是指股份公司總股本中，不同性質(zhì)的股份所占的比例及其相互關(guān)系。經(jīng)過20多年的發(fā)展，華為已經(jīng)實現(xiàn)對聯(lián)想的完美超越。本文試就華為聯(lián)想兩家公司為例，比較研究兩種不同的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

2、華為聯(lián)想的股權(quán)結(jié)構(gòu)狀況

比較兩家公司近幾年的業(yè)績表現(xiàn)，華為的銷售增長率遠(yuǎn)大于聯(lián)想，而利潤率增長則更為迅猛。在此背后，定有諸多因素。在此我們從股權(quán)結(jié)構(gòu)的角度來看其給企業(yè)帶來的影響。

2.1 華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)

華為技術(shù)有限公司的全資股東是華為投資控股有限公司。華為控股100%由員工持有。華為公司至今已實施了幾次股權(quán)激勵計劃。90年代初，華為實行職工全員持股制度，2001年改為工會持股，任正非占1.1%。2003年股權(quán)變更，以投資公司為股東，另有一個自然人股東。內(nèi)部股的股本結(jié)構(gòu)為：30%優(yōu)秀員工集體控股，40%的骨干員工有分量的控股，10%-20%低級員工或新員工適當(dāng)參股。2003年公司擴股，面向80%員工，超過1.6萬人，共10億股。在總股本中，華為員工占50%以上，合資公司員工不到50%，自然人占0.01%。

2.2 聯(lián)想的股權(quán)結(jié)構(gòu)

1993年，聯(lián)想股權(quán)進(jìn)行劃分，中科院占20%，計算所占45%，聯(lián)想自身占其余的35%的股權(quán)比例分紅。2002 年12月，中科院國有資產(chǎn)經(jīng)營有限責(zé)任公司持65%，聯(lián)想控股職工持股會持35%。2011年末，中國泛海控股集團(tuán)將其所持聯(lián)想控股9.6%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給柳傳志、朱立南等五位自然人，2012年2月，中國泛?？毓杉瘓F(tuán)有限公司將其所持聯(lián)想控股8.9%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給北京聯(lián)恒永信投資中心。至今，聯(lián)想控股董事長柳傳志、常副總裁朱立南等多位高管成為自然人股東，柳傳志為最大的自然人股東，持股3.4%。

3、華為聯(lián)想股權(quán)結(jié)構(gòu)比較

3.1 相同點

首先，華為和聯(lián)想的股權(quán)結(jié)構(gòu)都經(jīng)過了幾次適時而行的調(diào)整，整個股權(quán)激勵、分配方案是動態(tài)演化的，也只有不斷地改良股權(quán)結(jié)構(gòu)使之適于環(huán)境發(fā)展才能造夢和踐夢。二是兩家也都不存在股權(quán)嚴(yán)重集中的問題，一大股東獨裁的情況不存在。華為任正非持股僅占約1.4%，聯(lián)想幾位高管的持股比例也未出現(xiàn)過高的情況。此外，兩者都有自己專業(yè)的控股平臺，以方便資本運作，也使得股權(quán)激勵更容易被股東掌握。

3.2 不同點

一是員工在股權(quán)結(jié)構(gòu)中占比不同。華為是全員持股的公司，分紅是員工收入的重要組成部分，另外，華為股東人數(shù)眾多，股權(quán)集中度較低。而在聯(lián)想，多數(shù)員工并不持股，導(dǎo)致員工利益、部門利益、公司利益的不一致，從而造成聯(lián)想員工效率比華為低下。這也是為何股權(quán)結(jié)構(gòu)會是公司表現(xiàn)不同的重要線索。二是股權(quán)集中度的不同，聯(lián)想看上去分散的股份依然是一個“肥水不流外人田”的二元結(jié)構(gòu)，創(chuàng)業(yè)元老的利益遠(yuǎn)大于員工利益，從而影響到戰(zhàn)略執(zhí)行力。華為很關(guān)鍵的一點就體現(xiàn)在它的大量股權(quán)分享于“拉車”的人，而不是“坐車”的人。只有為火車頭加滿油，車上的乘客才能快速到達(dá)目的地。三是在聯(lián)想股權(quán)結(jié)構(gòu)中，機構(gòu)投資者攬入較大比重股份，加重了大股東的股權(quán)集中，降低了分散的個人股比例。四是，由于在華為員工持股比例極高，崇尚員工股東第一的文化，中小股東的利益得到保護(hù)并且股東得到的回報也十分豐厚，那么作為中小股東的廣大員工將更有動力為公司高效地創(chuàng)造更多的利潤。五是由于聯(lián)想是上市公司，會有大量流通股東進(jìn)行股票的買空賣空，對公司穩(wěn)定造成一定影響，而華為一直堅持未上市，這反映了華為良好的財務(wù)狀況，也有利于讓公司的盈利更多“回報”給員工，激勵其創(chuàng)造更多利潤。

4、中國中小企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)存在的問題

中小企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模較小、經(jīng)營范圍較廣，是我國企業(yè)構(gòu)成中不可忽視的一部分。主要表現(xiàn)為勞動密集型產(chǎn)業(yè)、家族式管理。我國中小企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)存在的一大問題是這類企業(yè)對股權(quán)融資的偏好大于對股權(quán)融資的偏好，使得企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率低、市場波動大。二是中小企業(yè)中民營資本占比較大，企業(yè)家族化明顯，容易形成一股獨大的局面，不利于企業(yè)進(jìn)行科學(xué)合理的決策以及充分激發(fā)員工的工作熱情。三是這類企業(yè)第一大股東持股比例相對較低。這與一股獨大并不矛盾。因為民營企業(yè)的實際控制人在上市公司的股份結(jié)構(gòu)中更多的是隱形的分散控制形態(tài)。第一大股東持股比例較低不利于管理層效率的提高。四是中小企業(yè)中，自然人高管持股比例相對較高，流通股比例較低，這一部分也是由于民營企業(yè)主更愿意事必躬親，承擔(dān)多角責(zé)任。

5、華為聯(lián)想股權(quán)結(jié)構(gòu)比較給企業(yè)帶來的啟示

從以上分析，我們可以得出以下啟示：一是加快實現(xiàn)公司股權(quán)多元化。企業(yè)應(yīng)該鼓勵更多的境外資本、非法人資本投向企業(yè)，根據(jù)自身情況制定內(nèi)部職工股等股權(quán)激勵方式，促進(jìn)公司股權(quán)多元化。此外，要推動產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性較強企業(yè)間的相互持股。二是管理者應(yīng)該與時俱進(jìn)，把握公司自身與環(huán)境的變化，動態(tài)的調(diào)整企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)。因為隨著時間推移，企業(yè)所處的宏觀環(huán)境在不斷地變化，企業(yè)自身也在不斷地發(fā)展變化，做不到推陳出新就容易被市場所淘汰。

三是積極制定適合本企業(yè)的股權(quán)激勵制度。華為的虛擬股獎勵制度就十分值得借鑒，它在不改變公司治理機構(gòu)、不稀釋股東股權(quán)等因素下最大限度的激發(fā)了員工的工作熱情。特別地，對于高科技企業(yè)而言最關(guān)鍵的是把握住技術(shù)工人，對于這部分流動性較大的員工而言，股權(quán)激勵的效果十分明顯。四是引入更多的機構(gòu)投資者。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，中小企業(yè)板上市公司機構(gòu)投資者的參與程度很小。這部分投資者比例的增加有利于減少市場波動帶來的負(fù)面影響，增加其安全性。加之機構(gòu)投資者更為專業(yè)、信息掌握能力更強，相對其他投資者更為理性。五是企業(yè)應(yīng)該盡快解決好股權(quán)過于集中的問題。股權(quán)結(jié)構(gòu)的相對集中有利于決策效率的提高，但是企業(yè)股權(quán)集中度過高則使得經(jīng)營決策權(quán)掌握在少數(shù)幾個大股東手里，缺乏對員工的激勵，不利于企業(yè)價值的迅速創(chuàng)造與積累。

因此，只有不斷改進(jìn)，充分重視股權(quán)結(jié)構(gòu)對企業(yè)績效帶來的影響、不斷在已有的股權(quán)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上創(chuàng)新才能長成高科技大公司。

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作者簡介：

王歆然 女，湖南省益陽人，中南林業(yè)科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院金融學(xué)專業(yè) 2013級。