摘 要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程不斷加深，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系得到更好的完善和發(fā)展，公司規(guī)模擴(kuò)大化，經(jīng)營(yíng)范圍多元化，組織形式集團(tuán)化的趨勢(shì)日益明顯，目前已初步形成一批較具規(guī)模的集團(tuán)公司。如何促進(jìn)總部與分部、分部與分部之間的溝通機(jī)制，更好的調(diào)動(dòng)各方積極性，強(qiáng)化集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體系，促進(jìn)集團(tuán)公司獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益，是企業(yè)管理層和財(cái)務(wù)工作者在新的政策形勢(shì)下面臨的新課題。本文從集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀、問題和措施等方面進(jìn)行全面闡述。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)管理 內(nèi)部控制

1、目前國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

近年來，我國(guó)經(jīng)濟(jì)在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系和全球一體化的共同影響下迅猛發(fā)展，促使我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平大幅度提高，與此同時(shí)也存在一些不可避免的問題。利與弊具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

較好方面：①在籌借資金方面，建立適宜當(dāng)今經(jīng)濟(jì)發(fā)展的籌資制度來滿足當(dāng)今經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)需要，采用包括發(fā)行債券、股票等多種籌資方式，使企業(yè)資金渠道來源更加多元化。②在企業(yè)資金管理制度方面，逐步建立起資本金制度，完善資本金的籌集、分類和管理等內(nèi)容。同時(shí)，在傳統(tǒng)基金上取消了?？顚Ｓ煤蛯舸鎯?chǔ)制度，建立起由企業(yè)統(tǒng)籌運(yùn)用的企業(yè)資金管理制度。③在財(cái)務(wù)分析方面，依托于國(guó)際慣例，建立起更為專業(yè)且規(guī)范的財(cái)務(wù)報(bào)表系統(tǒng)，逐步形成了有利于企業(yè)集團(tuán)決策的財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)。④在成本控制方面，實(shí)行制造成本法進(jìn)行核算，結(jié)合企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，逐步建立了制造成本法與目標(biāo)責(zé)任制相結(jié)合的成本控制制度[1]。

存在的不足：①企業(yè)集團(tuán)面臨著一個(gè)全新的財(cái)務(wù)管理環(huán)境，但長(zhǎng)期受舊財(cái)務(wù)制定的束縛，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)人員觀念比較滯后，缺乏科學(xué)管理概念。②財(cái)務(wù)信息沒有充分利用，有些企業(yè)財(cái)務(wù)人員不會(huì)利用財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)來分析企業(yè)現(xiàn)狀，造成信息分析失誤，從而影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定。③集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上過度分權(quán)，得不到核心企業(yè)的有效管理，使集團(tuán)公司的整體發(fā)展在一定程度上受到限制，難以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體利益“最大化”。

2、國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問題

2.1 存在誤區(qū)——管理模式選擇問題

目前我國(guó)大多集團(tuán)公司管理模式存在極端性，過于集權(quán)或者是過于分權(quán)，而這兩種管理模式都不能成為使集團(tuán)公司整體發(fā)展，實(shí)現(xiàn)效益最大化更好的助推器。新成立的集團(tuán)公司在管理公司方面經(jīng)驗(yàn)不足，容易在財(cái)務(wù)方面過度集權(quán)，導(dǎo)致子公司與很多良好的機(jī)遇擦肩而過，喪失了學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。還有一些集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理水平處于初級(jí)階段，財(cái)務(wù)報(bào)表的制作過于簡(jiǎn)單、滯后，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息獲取不及時(shí)，不能有效支持管理層的財(cái)務(wù)決策。另一方面，也有不少集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理過于分權(quán)，導(dǎo)致其子公司難以從集團(tuán)公司整體的戰(zhàn)略角度去安排經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。最終造成的結(jié)果是子公司各自進(jìn)行，各不相謀，削弱了公司的整體優(yōu)勢(shì)。許多企業(yè)集團(tuán)在資金管理方面也缺乏科學(xué)性和規(guī)范性，預(yù)算方式不夠嚴(yán)謹(jǐn)，資金使用比較混亂。甚至有時(shí)候沒有做好投資前的準(zhǔn)備工作就將資金投入重大項(xiàng)目，導(dǎo)致資金在一段時(shí)間內(nèi)無法收回，使集團(tuán)流動(dòng)資金減少，增大錯(cuò)失良好時(shí)機(jī)的可能性?；蛘叱杀具^高，無法收回預(yù)期的高額利潤(rùn)。

2.2 緊迫問題——內(nèi)控機(jī)制建設(shè)缺位

集團(tuán)公司在治理上存在缺陷，妨礙了內(nèi)部控制的有效運(yùn)行。內(nèi)部控制的有效運(yùn)行主要維系在管理層的覺悟上，而不單單靠制度安排。部分集團(tuán)公司的經(jīng)理層對(duì)內(nèi)部控制認(rèn)識(shí)不充分，只是根據(jù)規(guī)定制定了相關(guān)的內(nèi)容，但是忽視了內(nèi)部控制是一種在業(yè)務(wù)運(yùn)行過程中有效的監(jiān)督制約機(jī)制，沒有靈活運(yùn)用，使其失去了應(yīng)有的作用。我國(guó)公司董事會(huì)在很大程度上掌握在內(nèi)部人手中，缺乏分工，沒有按國(guó)際慣例分設(shè)專門委員會(huì)，結(jié)果對(duì)內(nèi)部控制至關(guān)重要的內(nèi)外部審計(jì)、薪酬激勵(lì)機(jī)制、投融資決策沒有專門董事監(jiān)督[2]。內(nèi)外部審計(jì)是確保內(nèi)部控制制度被確切的執(zhí)行，且執(zhí)行效果良好的一種監(jiān)督制約機(jī)制。而薪酬激勵(lì)機(jī)制則是從人員積極性入手，利用薪酬來刺激勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，充分打擊了人的惰性。但由于受到管理體制、環(huán)境干擾等因素的影響，使內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性和薪酬激勵(lì)機(jī)制的監(jiān)督作用發(fā)揮不出應(yīng)有水平。

2.3 關(guān)鍵問題——崗位人員素質(zhì)問題

影響財(cái)務(wù)管理有效性的重要因素之一就是財(cái)務(wù)人員的專業(yè)技能，一方面，財(cái)務(wù)人員應(yīng)具有穩(wěn)固的專業(yè)知識(shí)和豐富的職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。從事會(huì)計(jì)工作的人員，依據(jù)《中華人民共和國(guó)會(huì)計(jì)法》的規(guī)定，必須取得會(huì)計(jì)從業(yè)資格證書，才具備上崗工作的資格。但就目前情況來看，財(cái)務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)良莠不齊，某些單位對(duì)沒有系統(tǒng)的學(xué)習(xí)過財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)的人員來從事財(cái)務(wù)工作的問題不予以改正，使組成財(cái)務(wù)工作者的隊(duì)伍魚龍混雜，對(duì)財(cái)務(wù)管理體制的建立造成不可逆轉(zhuǎn)的影響。另一方面，具備了良好的專業(yè)財(cái)務(wù)知識(shí)也是不夠的，對(duì)于集團(tuán)公司能更好的發(fā)展高水平的道德職業(yè)素養(yǎng)也是至關(guān)重要的。但現(xiàn)如今部分財(cái)務(wù)人員并不積極地進(jìn)行自身修養(yǎng)的養(yǎng)成和對(duì)財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)的進(jìn)一步學(xué)習(xí)，違背了其應(yīng)有的職業(yè)道德。這些都是影響集團(tuán)公司朝著做更大、更強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)的絆腳石。

3、強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的措施

3.1 財(cái)務(wù)管理模式宜相對(duì)集權(quán)

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制的基礎(chǔ)和前提是重大財(cái)務(wù)決策權(quán)的集中。首先，集權(quán)是集團(tuán)公司治理的需要。作為投資者母公司對(duì)旗下子公司具有所有權(quán)。在企業(yè)集團(tuán)這一整體中，母公司為了保護(hù)所有者的利益，防止子公司在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中出現(xiàn)損害集體利益的情況 ，為維護(hù)所有者實(shí)現(xiàn)最大化的利益。母公司應(yīng)采取有效手段對(duì)各子公司實(shí)施全面的管理和控制，將重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于企業(yè)總部是對(duì)各子公司財(cái)務(wù)行為實(shí)施管理和控制的主要措施。其次，集權(quán)是集團(tuán)公司戰(zhàn)略選擇的需要。為滿足公司戰(zhàn)略的需求公司的管理模式和組織形式都應(yīng)予以相應(yīng)調(diào)整。集團(tuán)公司的戰(zhàn)略就是利用集團(tuán)內(nèi)部的資源優(yōu)勢(shì)，通過優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和相互協(xié)調(diào)、協(xié)作實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體價(jià)值最大化的目標(biāo)[3]。集團(tuán)公司的資源在各成員企業(yè)內(nèi)部合理配置，實(shí)現(xiàn)各成員企業(yè)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，是公司整體運(yùn)作企業(yè)資源的最終目標(biāo)。為了更好體現(xiàn)公司上下“一盤棋”，保障母公司的全盤調(diào)度能力，將對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展有重大影響的財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于母公司是至關(guān)重要的。通過整體的調(diào)度和配置，即有利于充分調(diào)動(dòng)企業(yè)的閑散資金，減少損失浪費(fèi)，又有利于企業(yè)集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)和資源的充分發(fā)揮，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)更進(jìn)一步得以實(shí)現(xiàn)。由此可見，重大財(cái)務(wù)決策權(quán)的有效集中是完善集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的必要措施。

3.2 加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè)，健全內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)體系

以內(nèi)部控制為主導(dǎo)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的基本內(nèi)涵是：健全內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)管控制體系，通過統(tǒng)一委派管理、統(tǒng)一過程管理、統(tǒng)一會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制和統(tǒng)一內(nèi)部審計(jì)制度的“四統(tǒng)一”風(fēng)險(xiǎn)管理模式，加強(qiáng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和內(nèi)部控制的過程管理[4]。第一，控制公司治理風(fēng)險(xiǎn)。通過建立具備有效性的委派管理體制，規(guī)范各管理者的職業(yè)素質(zhì)，達(dá)到相互牽制、相互監(jiān)督的效果。與此同時(shí)為建設(shè)全面的財(cái)務(wù)委派管理體制，設(shè)立全資子公司派駐內(nèi)部監(jiān)事會(huì)和統(tǒng)一管理是更為重要的手段。第二，控制經(jīng)營(yíng)活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。在集團(tuán)公司實(shí)施整體動(dòng)態(tài)管理過程中，應(yīng)建立全面經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。為加強(qiáng)內(nèi)部會(huì)計(jì)稽查和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，我們要做到投資控制、預(yù)算全面和集中資金管理，將防范風(fēng)險(xiǎn)貫徹于整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中。第三，控制會(huì)計(jì)信息失真風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制制度的建立是確保集團(tuán)公司會(huì)計(jì)信息安全的必要手段，也是為提供管理層決策的重要工具。會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制制度的建立要利用內(nèi)部控制體系，借助財(cái)務(wù)信息化手段，建立包括會(huì)計(jì)信息的采集、記錄、評(píng)價(jià)、整合等必要環(huán)節(jié)，并配以相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)作為保證，確保會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和完整性。第四，控制企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司應(yīng)在企業(yè)建立起制衡機(jī)制，使內(nèi)部控制與財(cái)務(wù)控制更為有機(jī)的相互配合，達(dá)到最佳和諧的“活力與制約”，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)目標(biāo)。具體措施包括：①稽查經(jīng)濟(jì)責(zé)任，實(shí)施績(jī)效審計(jì)；②建立預(yù)警機(jī)制，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)；③關(guān)注系統(tǒng)接口部位，實(shí)施內(nèi)部審計(jì)。

3.3 加強(qiáng)對(duì)于財(cái)務(wù)人員技能的培訓(xùn)與監(jiān)督

一是實(shí)行具備有效性的激勵(lì)機(jī)制，形成知人善任的人員選拔及任用模式，為增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的凝聚力，通過嚴(yán)苛的規(guī)章制度來塑造更好的、更適應(yīng)金融發(fā)展的企業(yè)文化。以人為本，制訂員工培訓(xùn)計(jì)劃，進(jìn)行經(jīng)常性的后續(xù)業(yè)務(wù)培訓(xùn)和職業(yè)道德教育，創(chuàng)造主動(dòng)學(xué)習(xí)新觀念氛圍，培養(yǎng)員工良好的道德觀、價(jià)值觀、敬業(yè)精神和全員控制意識(shí)，使員工明確自己工作的重要性，養(yǎng)成良好工作習(xí)慣，逐步提高自身的思想素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)[5]。二是明確企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部四種監(jiān)督主體，即股東、經(jīng)營(yíng)者、管理者和普通員工。設(shè)立全面預(yù)算委員會(huì)、監(jiān)督委員會(huì)等專門委員會(huì)，由這些專門委員會(huì)負(fù)責(zé)相應(yīng)工作；實(shí)行職務(wù)不相容體制，杜絕高層管理者交叉任職的現(xiàn)象。實(shí)行責(zé)任追究制度，為了使責(zé)權(quán)利三者有機(jī)的相結(jié)合，必須詳細(xì)制訂一系列的規(guī)章制度，比如：協(xié)調(diào)和牽制各部門的工作、制訂各環(huán)節(jié)的程序方法以及分離不相容的職務(wù)。在財(cái)務(wù)崗位實(shí)行不定期稽查和輪崗制度，以此杜絕高層管理者以權(quán)謀私的可能性；完善內(nèi)部控制崗位的授權(quán)機(jī)制，對(duì)職位任命的權(quán)限作出具體規(guī)定，使任何人都不得超越授權(quán)作出風(fēng)險(xiǎn)性決策，更利于企業(yè)的發(fā)展。

4、結(jié)論

綜上所述，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理必須與企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，克服分布廣闊、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、人員眾多等難點(diǎn)，從財(cái)務(wù)流程到人員的全面控制，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理到對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的靈活性，都必須做到高度統(tǒng)一。在確保財(cái)務(wù)信息真實(shí)、準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上，以現(xiàn)代信息管理技術(shù)為依托，實(shí)行集中控制、分層管理的手段，最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提高、資產(chǎn)回報(bào)的優(yōu)化以及最大程度上的保持集團(tuán)公司的價(jià)值。

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[2]陳林，集團(tuán)公司內(nèi)部控制問題研究 [D]，貴陽：貴州大學(xué)，2007.

[3]朱明秀，適度分權(quán)—集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制的現(xiàn)實(shí)選擇 [J]，商業(yè)研究，2004（302）：136-137.

[4]陳林，集團(tuán)公司內(nèi)部控制問題研究 [D]，貴陽：貴州大學(xué)，2007.

[5]陳林，集團(tuán)公司內(nèi)部控制問題研究 [D]，貴陽：貴州大學(xué)，2007.

（作者單位：綏化學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 黑龍江綏化市 152061）