摘 要：隨著改革開放的不斷深入，為適應(yīng)變化中的市場環(huán)境，我國銀行業(yè)正逐步進(jìn)行其績效考核體系的建設(shè)。合理的績效考核能夠?yàn)閱T工薪酬管理提供依據(jù)，并能改善企業(yè)整體運(yùn)營管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。如何真正有效進(jìn)行管理者的績效考核，并制定出與其職責(zé)，貢獻(xiàn)相匹配的績效考核指標(biāo)體系值得我們研究。所以，本文以商業(yè)銀行中層管理者績效考核指標(biāo)為研究對象，以A銀行為例，進(jìn)而分析其指標(biāo)體系的局限性，局限性形成的原因并提出改進(jìn)設(shè)計方案。在改進(jìn)設(shè)計上，主要運(yùn)用國外比較流行的平衡計分卡方法，設(shè)立了財務(wù)指標(biāo)緯度，市場客戶緯度，內(nèi)部管理緯度和學(xué)習(xí)成長緯度。并根據(jù)不同的緯度分別設(shè)立了考核指標(biāo)及其比重。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 中層管理者 績效考核指標(biāo)體系 局限性

1、前言

績效考核，亦稱考評或考級。對于銀行業(yè)而言，績效考核是不可缺少的管理工具，是決定其核心競爭力的重要因素之一。而考核指標(biāo)的設(shè)置則是其體系是否科學(xué)合理，與時俱進(jìn)的關(guān)鍵所在。

近年來，我國商業(yè)銀行正逐步進(jìn)行其績效考核體系的建設(shè)，但長期沿襲的行政職務(wù)管理體系和薪酬制度已然不適應(yīng)于新形勢的需求，考核的形式化重于實(shí)際效果，激勵性不足與約束性乏力并存，都影響了其核心競爭力的提高。隨著金融危機(jī)的到來，社會各界紛紛開始關(guān)注金融機(jī)構(gòu)高管的薪酬問題，限薪令隨之下發(fā)，但如何真正有限進(jìn)行管理者的績效考核，并制定出與其職責(zé)，貢獻(xiàn)相匹配的績效考核指標(biāo)體系值得我們研究。而隨著改革開放的不斷深入，外資銀行紛紛在我國設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，其先進(jìn)的管理機(jī)制和靈活的經(jīng)營理念，使我國商業(yè)銀行面臨著巨大的挑戰(zhàn)。但同時，我們可以引進(jìn)外資銀行先進(jìn)的考核理念，改革原有弊端，不斷進(jìn)行創(chuàng)新。合理的績效考核能夠?yàn)閱T工薪酬管理提供依據(jù)，并能改善企業(yè)整體運(yùn)營管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。本文將以商業(yè)銀行中層管理者績效考核體系為研究對象，對于其存在的弊端進(jìn)行論述，并提出加以改進(jìn)的建議。

2、商業(yè)銀行中層管理者績效考核現(xiàn)狀

目前，我國國內(nèi)銀行已經(jīng)根據(jù)銀監(jiān)會績效考核評價辦法的基本精神，陸續(xù)建立了各行中層管理者的績效考評指標(biāo)體系，為客觀考評銀行中層管理者經(jīng)營管理績效起到了重要作用?？冃Э己酸槍@些中層管理者，比較績效標(biāo)準(zhǔn)和考評方法，評定他們的工作任務(wù)完成情況，工作職責(zé)履行程度和所領(lǐng)導(dǎo)的員工發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給對象的過程。

一般而言，只有運(yùn)用正確的績效考核方法，才能制訂出科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)?，F(xiàn)階段，國內(nèi)商業(yè)銀行績效考核方法主要有三類：員工特征導(dǎo)向評價法，行為導(dǎo)向評價法和結(jié)果導(dǎo)向評價法。

根據(jù)運(yùn)用的績效考核方法，現(xiàn)有的針對中層管理人員考核指標(biāo)一般包括：支行的違章、通報、安全等定性指標(biāo)和人均日/均存款、人均利潤、等經(jīng)營性指標(biāo)和客戶經(jīng)理業(yè)績、不良貸款、支行公共戶等管理性指標(biāo)進(jìn)行考核。

但從實(shí)踐看，目前商業(yè)銀行績效考評體系和方法尚欠全面性和科學(xué)性。在指標(biāo)設(shè)置上，主要著眼于效益，資產(chǎn)質(zhì)量，經(jīng)營規(guī)模為主的財務(wù)指標(biāo)，而缺乏對例如服務(wù)質(zhì)量，客戶滿意程度，員工發(fā)展，內(nèi)部管理，風(fēng)險控制等的關(guān)注。

所以，雖然如今國內(nèi)對于績效考核的研究已經(jīng)逐漸深入，所指定的指標(biāo)也愈加全面，但仍然有改進(jìn)的必要性和發(fā)展的空間。

3、平衡積分卡的應(yīng)用

績效考核，它以企業(yè)中每個員工的工作職責(zé)為基礎(chǔ)，運(yùn)用各種不同的科學(xué)手段或定性或定量地對員工行為的實(shí)際效果和對企業(yè)的貢獻(xiàn)進(jìn)行考核評價。

績效考核指標(biāo)的設(shè)定對于績效考核有著重大意義，只有設(shè)立了正確合理的指標(biāo)才能使考核更加科學(xué)有效。

設(shè)定績效考核指標(biāo)的方法有很多種，下面介紹一種現(xiàn)階段國外比較流行的平衡計分卡。

平衡計分卡，它是由美國著名的管理大師羅伯特·卡普蘭（robert.kaplan）和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)總裁戴維·諾頓（david.norton）在總結(jié)了十二家大型企業(yè)業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出的具有劃時代意義的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。

平衡計分卡改進(jìn)了傳統(tǒng)的績效考核的方法，綜合平衡價值創(chuàng)造的各個環(huán)節(jié)。指標(biāo)的制定圍繞公司的發(fā)展戰(zhàn)略和愿景而展開，在四類指標(biāo)的平衡中尋求核心競爭力，各類指標(biāo)的選擇和權(quán)重與公司的競爭優(yōu)勢緊密相關(guān)。平衡計分卡不再將財務(wù)指標(biāo)視為惟一重要的考核因素，它從財務(wù)指標(biāo)，市場客戶，內(nèi)部運(yùn)營，學(xué)習(xí)成長四個角度審視績效。這種方法兼顧了內(nèi)部和外部的均衡發(fā)展。

依據(jù)平衡記分卡，銀行可以借助于對過程指標(biāo)的考核 ，快速而準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)在執(zhí)行戰(zhàn)略過程中哪一環(huán)節(jié)處于薄弱狀態(tài) ，從而能夠及時地進(jìn)行改進(jìn)和完善 ，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。平衡計分卡在西方國家創(chuàng)設(shè)和運(yùn)用的近二十年時間里，既有成功案例，也有失敗的案例。在我國商業(yè)銀行引入平衡計分卡管理方式的熱潮中，不僅要追求“形似”，更要追求“神似”。

指標(biāo)體系是由若干個主要特征定義的指標(biāo)構(gòu)成反映該現(xiàn)象本質(zhì)的系統(tǒng)。建立科學(xué)的指標(biāo)體系，是評價工作的關(guān)鍵。而設(shè)計指標(biāo)體系時要求做到：科學(xué)合理定義明確反映實(shí)際量化可比。

銀行指標(biāo)體系一般包括：

（1）財務(wù)性指標(biāo)：例如經(jīng)濟(jì)利潤、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、利潤率、營業(yè)成本、營業(yè)費(fèi)用等。

（2）安全性指標(biāo)：例如資本充足率，貸款質(zhì)量指標(biāo)。其中資本充足率是衡量銀行以自有資本抵御經(jīng)營風(fēng)險能力的最關(guān)鍵性指標(biāo)，也是央行實(shí)施金融監(jiān)管的焦點(diǎn)所在。貸款質(zhì)量指標(biāo)包括逾期貸款、呆滯貸款、呆帳貸款分別占貸款總額的比重這樣一系列比率，計算了解這些比率能保持對各類非正常貸款的動態(tài)監(jiān)控，從而靈活采取各異的貸款管理方式。

（3）市場性指標(biāo)：包括市場占有率，客戶滿意度，區(qū)域內(nèi)企業(yè)存貸款情況等。

（4）成長性指標(biāo)：包括發(fā)展創(chuàng)新能力，經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略滿意程度等。

指標(biāo)體系中包含的指標(biāo)應(yīng)該包含銀行管理的各個方面，抓住關(guān)鍵指標(biāo)，才能制定出科學(xué)合理的績效考核體系。

在改進(jìn)設(shè)計上，主要運(yùn)用國外比較流行的平衡計分卡方法，設(shè)立了財務(wù)指標(biāo)緯度，市場客戶緯度，內(nèi)部管理緯度和學(xué)習(xí)成長緯度。而其中的指標(biāo)涵蓋：總資產(chǎn)凈回報率指標(biāo)，存款指標(biāo)，貸款指標(biāo)，不良貸款指標(biāo)，利潤指標(biāo)，中間業(yè)務(wù)指標(biāo)，客戶保有率指標(biāo)，新客戶指標(biāo)，客戶投訴指標(biāo)，區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展貢獻(xiàn)指標(biāo)，支行運(yùn)營指標(biāo)，員工滿意度指標(biāo)，分行評價指標(biāo)，培訓(xùn)效果指標(biāo)，人才引進(jìn)指標(biāo)，人才流失指標(biāo)等。對于這些指標(biāo)分別設(shè)定了不同的比重。同時將考核周期縮短為一個季度，激勵則增加了非物質(zhì)激勵。在改進(jìn)的成果方面則使得指標(biāo)體系從“考核指標(biāo)中財務(wù)比重過高”轉(zhuǎn)為“財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)并重”； 從“指標(biāo)體系中忽略與外部環(huán)境聯(lián)系”轉(zhuǎn)為“擁有外部環(huán)境中的市場客戶指標(biāo)” 從“指標(biāo)體系與崗位職責(zé)匹配度不高”轉(zhuǎn)為“擁有符合其職能的內(nèi)部管理指標(biāo)”； 從“考核周期過長，激勵性較差”轉(zhuǎn)為“以季度為考核周期，激勵手段多樣”； 從“績效考核體系缺乏上下級溝通”轉(zhuǎn)為“考核前溝通，考核后反饋”。以上改進(jìn)都力求使得我商業(yè)銀行中層管理者績效考核指標(biāo)體系更加科學(xué)合理。

4、結(jié)語

本文根據(jù)現(xiàn)有的國內(nèi)外形勢，認(rèn)為績效考核是現(xiàn)代人力資源管理的一個重要標(biāo)志。總結(jié)概括了績效考核的程序，方法和作用。因?yàn)榭冃Э己说闹匾圆谎远?，其指?biāo)設(shè)計的是否合理是決定績效考核是否行之有效的關(guān)鍵因素。所以，本文以商業(yè)銀行中層管理者績效考核指標(biāo)為研究對象分析其指標(biāo)體系的局限性，并提出改進(jìn)設(shè)計方案，以期為當(dāng)前商業(yè)銀行績效考核的制定作參考。

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（作者單位：廣州陽光酒店 廣東廣州市 510655）