摘 要：企業(yè)集團管理是一項復雜系的統(tǒng)工程，這種以資本為紐帶，母公司為前提，集團章程為共同行為規(guī)范的集團化管理方式，一方面為實現集團收益最大化提供了保障，另一方面在實際經營活動中子公司作為獨立的經濟實體因自身的利益，往往會同集團利益性沖突，甚至背離集團目標。所以，協調企業(yè)集團母、子公司間的利益關系，是企業(yè)集團內部管理的重要內容。

關鍵詞：企業(yè)集團；集團化管理

一、集團企業(yè)母子公司關系現狀、問題及原因

（一）現狀及問題。我國的集團化企業(yè)經過多年的發(fā)展，企業(yè)化管理逐步走向科學化、規(guī)范化的道路。許多大型的集團企業(yè)已經擁有自己的管理模式，有效的解決了母子公司之間的關系。但是，我國集團形成過程中很多是國有性質的行政捆綁形式，一些大的企業(yè)也是規(guī)模大，人員多，涉及多行業(yè)、跨地域，多元化。這樣企業(yè)管理過程中的不確定性和復雜性就比較大，矛盾就越多，從母子公司管理關系角度來看，主要表現集中表現在：一是利益目標沖突。二是資源配置沖突，尤其是對非財務資源的掠奪。三是財務管理權的沖突，過度的集中管理權和過度分權。

（二）原因分析。（1）利益目標沖突：母公司往往站在集團角度，以實現集團利益最大化為目標，統(tǒng)籌全局，在制定企業(yè)目標時，勢必從集團角度出發(fā)，然而母公司的目標不一定與子公司的目標一致，雖然母公可以通過整合和控制將目標分解，但是子公司是獨立的法人機構，也獨立的承擔民事法律責任，在管理的過程中由于信息不對稱，代理層次多、等，子公司為了完成制定的業(yè)績考核目標，利潤管理等的需要，會片面追求個體利益，傷害母公司利益。（2）是資源配置沖突，尤其是對非財務資源的掠奪。由于母公司對子公司的控制能力，母公司對子公司的資源支配的站絕對的的支配地位，比如關聯交易，母公司或其控股子公司與關聯人之間發(fā)生的轉移資源或義務的事項，包括購買原材料、燃料、動力，銷售產品、商品等形式。母公司通過“索取型”關聯交易，從子公司進行利益轉移。人力資源的占用、母公司需要人才時，母公司的權威地位確保了母公司能夠隨時從子公司抽調優(yōu)秀的人才，以使集團人力資源的配置更有利于母公司。財務資源的占用、抽調或掠奪也是常見的現象，大股東持續(xù)占用甚至是掏空其所控制的上市公司資金現象在中國資本市場上比比皆是，這也反映中國企業(yè)集團內部母子公司財務沖突的頻度和強度之大。相對于母公司來說，子公司作為獨立的法人實體，必定同樣需要有一套體系以支持其正常的運作。（3）財務管理權的沖突，一方面為母公司過分的集中財權，會形成母子公司形分實合，嚴重的背離了公司的法人人格制度。子公司在業(yè)務關聯、財產混同、人員兼任，甚至在財務、資金方面都缺少獨立性。總部掌握著幾乎所有的財務控制權，把整個企業(yè)集團當作一個大企業(yè)來管理，過度的插手。在母公司的掌控下，子公司會感覺難以伸展手腳，限制了子公司的生產經營自主權。另一方面為母公司對財務控制權過度分權，子公司過度的的自由行為，片面追求個體利益、各自為政，傷害母公司的利益。由于我國多數企業(yè)集團實行的是多級法人制，母子公司層級多，管理的鏈條過長，形成“尾大不掉”的局面。往往母公司在缺乏有效管理機制時，無法監(jiān)控，監(jiān)控成本也會過大，所謂鞭長莫及。這時子公司可謂“自由”就會脫了集團的管控，甚至產生錯誤的投資決策，最終會損壞集團整體利益。

二、母子公司利益沖突協調措施

（一）明確對子公司的管理目標、完善母子公司的管理體

制。母公司在制定經營管理目標的過程，要明確對子公司的經營目標，制定切實可行的經營目標，母子公司的經營目標一致，協調發(fā)展。這就需要采取以下方式：（1）完善領導機制，正確選擇母子公司領導權限的劃分、歸屬、行使。發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，同時兼顧子公司的情況，不過分干預，母子公司都能在職責內行使權力，確保子公司的法人地位和自主性。（2）建立和完善績效評估體系及經營者約束機制。通過績效評估體系對子公司的經營業(yè)績、高層管理人員的業(yè)績進行全面合理的的評估，使得子公司的經營目標明確，在公平、公正、公開的環(huán)境下相互競爭、良性發(fā)展。從而使母子公司管理形成目標明確、管理制度明確、評估體系到位、激勵機制有效。

（二）完善母子公司間的財權分配方式和行使機制。集團企業(yè)在選擇母子公司的財權分配模式時，需要結合自身的特點、發(fā)展階段、權衡不同財權分配模式的優(yōu)缺點的基礎做出合理的選擇。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段對于財權分配的選擇上也有所不同，企業(yè)發(fā)展初期，為了應對市場的沖擊，應該選擇集中管理的方式，以集中集團企業(yè)內部的資源，增強企業(yè)的核心競爭力。隨著企業(yè)管理體系的日漸完善，企業(yè)具有了相對規(guī)范的管理體系，集團企業(yè)可以將投融資、利潤分配、運營資金的管理等重大財務決策權集中在母公司、同時處于調動子公司財務工作積極性的考慮，母公司需將一些日常財務管理活動管理權、如一般性投資權、一般性資產處理權和普通財務人員的任免權等下發(fā)到子公司，適當放權，選擇這種非高度集中的管理方式。

當母子公司的財務分配權得到合理的選擇后，還需要建立起有效的行使機制，否則任何制度都如同虛設，沒有實際意義?？梢载攧找幌麓胧海?）實行財務總監(jiān)委派制度，子公司的財務總監(jiān)直接由集團財務總監(jiān)或董事會領導，作為集團公司派出人員到子公司實施監(jiān)控工作。（2）完善企業(yè)內部審計制度，在企業(yè)集團內部，涉及成員企業(yè)多，各種層次眾多，這就需要內部審計來加強財務活動的監(jiān)控和約束，使內部審計發(fā)揮作用。