GK集團作為河南省省屬綜合性資產(chǎn)經(jīng)營公司，近幾年發(fā)展較為迅速，涉及到的行業(yè)也逐漸增多，隨之也出現(xiàn)了一系列問題和矛盾，特別是資金管理方面，這就對GK集團的資金管理提出了更高的要求。如何提高其資金管理水平以適應(yīng)公司的快速發(fā)展，是GK集團所面臨的一個急需解決的問題。

一、資金集中管理系統(tǒng)保障的措施

（一）思想上重視，全員參與。資金集中管理是GK集團及所屬企業(yè)的一個綜合管理，不僅僅是財務(wù)部的管理職責，也是每一位員工的職責，如果沒有其他部門的參與和配合，要想實施資金集中管理就是一件不可能的事情了。企業(yè)一把手要重視，組織召開所屬企業(yè)一把手參加的資金集中管理動員大會，要求所屬企業(yè)從上到下要重視資金集中管理工作，了解資金管理對GK集團發(fā)展的重要性，不是針對某個人或者某個事情而設(shè)立的。打消成員企業(yè)的顧慮，避免所屬企業(yè)認為其資金一舉一動都在集團的監(jiān)控下，是削弱了其權(quán)利，從而產(chǎn)生抵觸情緒。

（二）定期組織人員培訓，提高執(zhí)行人員素質(zhì)。由于GK集團所屬企業(yè)涉及行業(yè)較多，且財務(wù)人員個人素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平參差不齊，啟用統(tǒng)一的資金管理系統(tǒng)對其也屬于新型事務(wù)，在正式啟用資金集中管理系統(tǒng)之前，需對所屬企業(yè)按照既定的步驟分批安排培訓，確保資金集中管理系統(tǒng)成功上線。

（三）加強資金預算管理，防范資金風險。預算管理作為一個網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點，他始終貫穿了我們企業(yè)整個財務(wù)管理的始終。這個措施是GK集團進行收支規(guī)劃以提高資金集中管理效率，防范資金風險的有力保障。資金預算管理目前重點考慮預算在結(jié)算過程中的控制和事后執(zhí)行的分析。所屬成員企業(yè)將預算通過資金管理系統(tǒng)匯總報送后，每月即可按照實際預算來執(zhí)行資金收支。在執(zhí)行過程中重點監(jiān)控申請付款過程中與預算的差異，對于超出預算的付款，必須要求所屬企業(yè)通過重新申請預算或者調(diào)整付款額度，否則不予支付。

（四）建立資金管理績效考核工作，提高服務(wù)水平。由于GK集團資金管理中心不僅僅是隸屬于GK集團財務(wù)部門的一個職能部門，同時又是獨立核算、自負盈虧的非法人單位，要執(zhí)行類似各家銀行所運行的結(jié)算、信貸等金融功能，也要作為企業(yè)管理架構(gòu)中的核心構(gòu)成體。但當下的諸多國有企業(yè)中，各個結(jié)算中心作為集團直屬職能部門，受限于集團的領(lǐng)導，行政干預較多。這樣往往對資金管理中心的職員主動性沒有提升價值，也對各類資源的運用效率沒有提升。在考核資金管理中心的績效中，可對其獨立性的核察、測算，對有疑點的由管理主要高層負責，而成效的獎勵也及時的兌現(xiàn)，讓職責、職權(quán)、獲利更好的統(tǒng)一。杜絕日常管理中出現(xiàn)的人為因素，還激勵GK集團資金集中管理中心，除完成信貸、結(jié)算之外的工作，充分利用其財務(wù)資源，深入GK集團內(nèi)部成員企業(yè)調(diào)查了解其經(jīng)營及資金情況，及時向GK集團領(lǐng)導提供資金信息報告等。

（五）積極同銀行及軟件公司溝通合作。GK集團在實行資金集中管理時，涉及資金集中合作的銀行不能局限于一兩家銀行。要根據(jù)成員企業(yè)與銀行的關(guān)系，建立結(jié)算中心于多家銀行的合作關(guān)系，一方面可爭取更多的費用優(yōu)惠，另一方面可以保障成員企業(yè)資金順利歸集。同時根據(jù)GK集團實際情況，要多于軟件公司溝通，促使軟件公司在服務(wù)過程中，對其軟件運行過程中有不足之處多改進，可以讓企業(yè)獲得增值類的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。促進了該集團的金融體系更完善和健全。

二、改進后的預期效果

（一）提升資金使用效率。GK集團實施資金集中管理后，通過內(nèi)部資金調(diào)度，在年度對外融資計劃總額不變的情況下，GK集團2014年度對外融資減少約6億元。按年貸款利率7.2%計算，可節(jié)約貸款利息支出4300多萬元。同時，GK集團在實施資金集中管理后，在交通銀行和工商銀行實施了集團統(tǒng)一授信，統(tǒng)借統(tǒng)貸，融資成本由原來的貸款基準利率上浮5%變?yōu)橘J款基準利率。按照2013年和2014年，集團在交通銀行和工商銀行綜合授信27億元計算，貸款利息一年可節(jié)約810萬元。

（二）隨時獲取GK集團現(xiàn)金流信息，提高了資金管理水

平。由于GK集團并未對現(xiàn)金流量表進行統(tǒng)一規(guī)定，所有以前年度，GK集團均未出具合并現(xiàn)金流量表。一般在年度終了統(tǒng)一出具合并現(xiàn)金流量表。平時月度，對于集團現(xiàn)金流量情況基本無人知道是什么狀況，改進后的資金集中管理系統(tǒng)解決了這個問題。由于現(xiàn)金池模式的資金集中管理系統(tǒng)，在計算機技術(shù)和銀聯(lián)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的輔助下，GK集團的資金流轉(zhuǎn)資信更便捷、更易隨時獲取。并可根據(jù)現(xiàn)金流信息匯總編制各種資金流量報告，保障了GK集團的資金支付能力。

（三）降低企業(yè)資金風險。GK集團資金集中管理系統(tǒng)的建立，使得GK集團的所屬員工從高層到基層都在培訓和實施后認知到資金管理的重要性及各個流程中存在的風險。高層對各項資金的簽批更為嚴謹、審慎。資金管理中心人員通過對匯總數(shù)據(jù)系統(tǒng)的分析，更容易發(fā)現(xiàn)各企業(yè)資金風險點并實時提醒成員和企業(yè)，按時向GK集團管理層匯報，將GK集團資金管理的風險降到最低。

（四）提升GK集團公司議價能力。GK集團在實施資金集中管理后，下屬的各個子公司將不再與商業(yè)銀行或其他金融機構(gòu)發(fā)生信貸關(guān)系。而是由GK集團實行集團借款，統(tǒng)貸統(tǒng)還。這樣做的話，可以使得GK集團的貸款資金規(guī)模得以提高，也可以使GK集團的經(jīng)濟實力和社會影響力都能得到不同程度的提高，同時也提升了各子公司的信用值，銀行和其他金融機構(gòu)也不會因為GK集團下屬各子公司的規(guī)模小而去懷疑他們的償還能力，一定程度上也能夠擴大GK集團本部的信貸規(guī)模和信貸額度，這就能解決GK集團因為要擴大生產(chǎn)或者是資金緊缺而造成的影響，提升了GK集團在市場上的競爭力。