摘 "要：人是企業(yè)管理永恒的主題，管理學大師彼得德魯克曾強調使員工富有成就感和創(chuàng)造績效是企業(yè)重要的管理使命和價值所在。員工培養(yǎng)工作正是將二者緊密結合的重要因素和支持手段。在人才競爭日益激烈的社會環(huán)境下，將崗位勝任力與員工培養(yǎng)體系相結合的探索從未停止過。但針對知識型員工的培養(yǎng)體系往往會以企業(yè)知識體系作為出發(fā)點，關注員工知識積累與學習的過程，往往會忽略對能力提升的要求和與崗位勝任力匹配程度的考察。無法真正做到崗位勝任力與員工培養(yǎng)體系的緊密結合。

關鍵詞：勝任力;員工培養(yǎng)體系

本次北京某研究院員工培養(yǎng)體系構建，正是知識型員工培養(yǎng)與崗位勝任力結合的有益嘗試。

北京某研究院2009年重組以來，基于業(yè)務變化和新的戰(zhàn)略目標定位，必須打造一支善于創(chuàng)新、創(chuàng)造的知識性員工隊伍。北京某研究院始終高度重視人才培養(yǎng)工作，在整合原有培訓優(yōu)勢的基礎上，以業(yè)務與人員能力提升作為員工培養(yǎng)的風向標，將績效考核、職業(yè)發(fā)展與員工培養(yǎng)體系緊密結合，形成了具有企業(yè)特點的員工培養(yǎng)體系。

一、員工培養(yǎng)體系開發(fā)背景

（一）人力資源體系建設要求。作為人力資源體系的重要組成部分，人才培養(yǎng)體系建設有利于解決員工隊伍結構性缺員的矛盾，優(yōu)化人力資源配置，提升隊伍整體素質。同時，重視對人才的培養(yǎng)，也是企業(yè)社會責任的體現(xiàn)和規(guī)范用工的要求。北京某研究院旨在通過本次項目和持續(xù)的培養(yǎng)體系實施落地，全面提升員工適應崗位的能力，實現(xiàn)精干高效的人才配置原則，采用多種培養(yǎng)方式，逐步解決人才結構中的主要問題，提升員工工作的積極性、對企業(yè)的認同感和工作參與度。

（二）研究院的發(fā)展定位。在新的戰(zhàn)略要求下，北京某研究院的業(yè)務類型日益增加，從單一型向復合型轉變，這也使人才培養(yǎng)方向發(fā)生轉變。過去員工的培養(yǎng)更多是基于實際工作的勝任崗位需要，缺乏學習項目選擇的前瞻性與研究方法的體系化要求。成為“研究院”以后，對于人才培養(yǎng)的目標將升級為“專家”人才的培養(yǎng)，盡快打造一支地市級專家隊伍不僅是本次項目更是整體人才培養(yǎng)體系建設的最終目標。本次項目特別關注專家人才的培養(yǎng)，以員工的專業(yè)發(fā)展路徑為基礎，聚焦不同階段的發(fā)展訴求，設置有針對性的培養(yǎng)手段。同時，新的業(yè)務領域和組織結構，對企業(yè)已有的人才培養(yǎng)機制提出了新的要求，原有聚焦于單一業(yè)務的培養(yǎng)體系已經(jīng)不能涵蓋新的業(yè)務領域，勢必要進行人才培養(yǎng)方法的革新。一方面，集中授課式的培養(yǎng)方法僅適用于基礎知識的傳授，對于實際工作技能的幫助非常有限，員工明顯感覺到力度不足;另一方面，因為多元化業(yè)務的要求，員工需要接觸多種專業(yè)的知識與技能，集中授課的方式需要付出較多的時間精力，已經(jīng)不能作為主要的人才培養(yǎng)方式;最后，面對新生代員工，如何更好的吸引員工的注意力，提升參與培訓的熱情也是本次項目需要重點解決的問題之一。

培養(yǎng)方法是落實人才培養(yǎng)目標的核心，也是成人學習中的難點。本次項目通過多樣化的培養(yǎng)方法建設，從工作實際需要出發(fā)，將知識、技能與日常工作更緊密的結合起來，讓員工真正感受到培訓對工作的幫助，從而更好的學習成長。

（三）人力資源規(guī)劃的實際需要。2014年，北京某研究院完成了整體的人力資源規(guī)劃工作。通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分析，確定了人力資源工作的目標和定位。截止到2020年，人力資源管理的各項重點工作中，又以人才培養(yǎng)是重中之重。具體目標為：

實施有效的培訓和能力再開發(fā)，提高組織的內生力，實現(xiàn)關鍵崗位與核心人才的培養(yǎng)機制，為員工創(chuàng)造發(fā)展通道的同時，確保關鍵業(yè)務領域核心能力與優(yōu)勢的保持和提升，實現(xiàn)核心業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展。同時，通過對員工隊伍的現(xiàn)狀的深入盤點分析，對未來各部門、崗位人數(shù)、結構、專業(yè)的要求進行了預測。截止到2020年，需要通過持續(xù)的培養(yǎng)，提升專業(yè)職稱的人員占比、擁有專業(yè)注冊資質的人員占比。為此，在人才發(fā)展體系的構建中，需要特別關注內部成長需求與外部資質學習的聯(lián)系和統(tǒng)一，實現(xiàn)人才發(fā)展的體系化和持續(xù)化。

（四）員工自我發(fā)展的訴求。幾年來北京某研究院員工隊伍迅速壯大，每年加入企業(yè)的應屆畢業(yè)生越來越多，員工隊伍呈年輕化趨勢，學歷結構持續(xù)優(yōu)化，員工的思想觀念也呈現(xiàn)多元價值取向。作為九零后的畢業(yè)生，較此前的畢業(yè)生更為關注個人成長的路徑。通過對畢業(yè)生進行的訪談我們發(fā)現(xiàn)，幾乎每個畢業(yè)生對自己都有明確的職業(yè)發(fā)展目標，工作對個人能力的提升能夠有什么幫助、企業(yè)能夠提供怎樣的職業(yè)發(fā)展支持是他們非常關注的問題。

企業(yè)的人才發(fā)展體系建設不僅是知識傳播的重要陣地，更是幫助員工實現(xiàn)個人發(fā)展的重要學府。本次項目在重視績效和能力提升的同時，也需要做好對員工職業(yè)生涯發(fā)展的牽引，將企業(yè)文化核心因素融入到培養(yǎng)過程中，積極構建交流研討平臺，創(chuàng)建“樂于分享、敢于質疑、勇于創(chuàng)新、善于反思”的學習環(huán)境。使員工通過在崗學習和與之配套的崗位實踐鍛煉，進一步激發(fā)創(chuàng)新活力，更好的成長成才。

二、基于崗位勝任力的員工培養(yǎng)體系開發(fā)過程

（一）勝任力模型開發(fā)。勝任力一詞指能夠將某一工作或組織文化中卓有成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開的個人特征，在20世紀70年代由著名心理學家麥克里蘭首先提出。此后，勝任力模型得到廣泛重視、發(fā)展及應用，已經(jīng)成為人力資源管理的重要工具之一。但是就企業(yè)開發(fā)勝任力模型而言，往往存在耗費大量人力物力的情況，一個相對完整的勝任力模型需要經(jīng)過大量的調研、訪談、數(shù)據(jù)分析，持續(xù)的周期長，也容易受到被訪者、訪談者和外部環(huán)境變化的影響。為了快速的完成勝任力模型的構建，本次項目在常規(guī)手段的基礎上，選擇了行動學習的方式進行勝任力素質的確認與研討。

整合了員工基本素質、通用能力、專業(yè)能力和領導力幾個部分。首先通過對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標、核心價值觀的分析，確定對員工基本素質的要求，這也是企業(yè)對員工能力要求的硬性標準。其次，通過對崗位任職資格和職位說明書的分析，確定各崗位的專業(yè)能力要求，專業(yè)能力各部門和專業(yè)之間都有差異，主要取決于工作內容對專業(yè)的要求。之后，通過對各部門、層級核心員工的訪談，聚焦員工通用能力和領導力素質。但對核心員工的訪談僅僅是小范圍的調研，不能代表所有員工群體的要求，為避免勝任力模型適用性的局限，人力資源部特別組織了多次行動學習，將不同專業(yè)員工聚集在一起，通過研討的形式開展調研，一方面可以對前期調研得出的勝任力素質進行提煉補充，另一方面對于勝任力素質的重要程度和通用性進行了分析，該模型更聚焦崗位類型的特點。最后，根據(jù)訪談與調研的結果最終確定勝任力素質模型。

（二）課程體系構建。北京某研究院具有良好的知識積累基礎和講師力量，但在使用過程中較為分散隨意，缺乏統(tǒng)一的實施規(guī)范和與職位要求掛鉤的學習路徑設計。

在建立勝任力素質模型后，員工在每個階段都能準確找到上一層級的勝任力要求目標，并以此作為個人發(fā)展和成長的目標，在提升員工自我成長動力的基礎上，也能更有效的將現(xiàn)有的培訓資源進行整合。

在此基礎上，本次項目重新設計了針對不同層級員工的課程分級體系，從新入職員工的培養(yǎng)開始，循序漸進牽引員工能力提升。與集中培訓授課相比較，更為重要的是在工作中提升能力的在崗培養(yǎng)環(huán)節(jié)。在課程體系之外，針對在崗培養(yǎng)碎片化、應急性的特點，設計了“企業(yè)論壇”“、“階段性輪崗”、“職業(yè)導師”、“科研項目研究”四類方法，旨在幫助員工在實踐中對知識進行復習固化，同時不斷推動員工自我成長。特別是“職業(yè)導師”的培養(yǎng)方法，在員工入職后每個人都將獲得一名職業(yè)導師，導師將為期制定3-5年的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結合崗位勝任力量身定制工作與學習的階段性目標，通過持續(xù)的跟蹤、輔導、計劃調整讓員工更好的在工作中成長，并有效將學習成果轉化為生產(chǎn)力。

（三）培訓制度體系構建。建立員工培養(yǎng)體系的重點還在于明確管理權責、激勵導師和內部師資力量。為此，本次項目完善了《培訓管理辦法》和《內部培訓師管理辦法》兩項制度，明確了員工培養(yǎng)過程中人力資源部和各部門的角色與分工，以及員工能力提升的跟蹤機制。

過去人力資源往往充當了員工培養(yǎng)發(fā)起與執(zhí)行者的角色，部門對于人才培養(yǎng)的重視度遠遠不夠，這就使員工培養(yǎng)的方法流于形式，效果也大打折扣。通過新制度的建立，發(fā)揮各部門的人才培養(yǎng)優(yōu)勢，真正用人和培養(yǎng)人的有機結合。同時，盡可能開發(fā)內部師資力量，一方面規(guī)定各層級管理人員必須承擔人才培養(yǎng)義務，另一方面專業(yè)總工必須參與課程體系開發(fā)，把好質量關，形成固化的知識庫，不斷豐富企業(yè)的知識儲備。

三、總結與思考

（一）培訓不應成為人才培養(yǎng)的主要形式。學習包括培訓，而培訓替代不了學習，學習的內涵和外延遠遠超越培訓。傳統(tǒng)的培訓體系僅關注于培訓實施的計劃性和完整度，而忽略了實踐工作對人才的鍛煉。脫離學校后，人對于知識的積累更應依賴于在實際工作中的自發(fā)成長和經(jīng)驗積累，相對于被動的接受培訓任務，基于工作需求的學習和成長更加有的放矢。

本次工作中，員工培養(yǎng)的主要形式以工作中的成長為主，通過建立健全體系化的管理運營機制，完善內部培訓師管理制度，鼓勵成熟員工和各層級管理者承擔起知識技能傳承的任務，營造企業(yè)內部學習型組織的氛圍;建立職業(yè)導師機制，將工作與學習一體化，在學習中提升員工實際業(yè)務操作能力;鼓勵研究創(chuàng)新，推進知識轉化，將管理創(chuàng)新、專利發(fā)明、論文發(fā)表等與優(yōu)秀專家人才評選、專業(yè)技術資格晉升等緊密相連，加速人才成長。

（二）人才發(fā)展是所有部門的責任和義務。企業(yè)內部學習活動的主體不再僅限于培訓部門，而是覆蓋高層領導、人力資源部、各部門及全體員工。高層領導通過政策支持、引領示范，為學習氛圍的營造提供全力保障;人力資源部是內部學習活動的引導者、組織者、服務者，通過加強橫向業(yè)務協(xié)調、縱向壓力傳遞，推動各項舉措落實到位;各部門是培訓需求的來源地，也是培訓成效的應用檢驗地，通過學習與工作一體化，才能保證培訓內容適用、會用、應用;員工是學習內容的吸收者，更是踐行者，當學習應用實踐得到不斷激勵強化，員工才會燃起自主學習的積極性，形成一股持久動力源，促進自身成長，進而推動企業(yè)發(fā)展。

參考文獻：

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