摘 要：隨著建設行業(yè)的發(fā)展，出現(xiàn)了越來越多的大型建設集團，而如何有效提高大型建設集團的管理效率成為學界有待解決的問題。傳統(tǒng)財務模式評價無法滿足現(xiàn)代大型建設集團的管理需求，因此，文章主要針對平衡計分卡在大型建設集團中的應用展開分析，旨在提升大型建設集團的管理水平。

關鍵詞：平衡計分卡；大型建設集團；戰(zhàn)略決策

傳統(tǒng)的財務模式評價集團運營績效存在許多缺陷，例如①戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)管體系不合理；②績效考核未能與實際情況相接軌，形式主義強烈；③管理存在缺陷、績效考核缺乏量化效果；④注重短期財務效率，忽略企業(yè)長期競爭力的量化考核。⑤缺乏有效指導的管理體系。因此，需要以平衡的方式推動集團發(fā)展，培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)人才，提升集團競爭力。

一、平衡積分卡（BSC）的概念

平衡計分卡（the Balanced Score Card，BSC）是一種高效的管理方法和管理思想，在上個世紀末期在世界各地被廣泛應用。平衡積分卡突破了傳統(tǒng)的企業(yè)績效管理模式，并且指出傳統(tǒng)財務會計模式只能對過去發(fā)生的事情進行衡量，無法有效指導集團的未來發(fā)展。集團必須在用戶體驗、供應鏈、人才、組織、技術的創(chuàng)新等方面下足功夫，才能提升集團的市場競爭力?；谶@種思想，平衡計分卡的管理原則為：從用戶體驗、優(yōu)化業(yè)務流程、培養(yǎng)人才資源及創(chuàng)新財務管理模式等方面出發(fā)，提升集團績效。平衡積分卡是一種全面、高效的管理方法，集團能夠利用平衡計分卡作為管理中心的指導思想，進而實現(xiàn)對集團各方面的有效控制和優(yōu)化。

二、平衡計分卡在大型建設集團的應用

（一）明確集團的戰(zhàn)略目標

集團要根據(jù)市場需求以及對集團長期發(fā)展的要求，并結合政府各項政策進行綜合分析，制定全面的戰(zhàn)略方針，提升自身的國際競爭力，不光做強建筑業(yè)，同時也要大力發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)和交通道路業(yè)，從而提升核心競爭力。通過集團的不斷努力，成為國內(nèi)知名工程建筑商和開發(fā)商。集團要著眼于全球市場，不斷優(yōu)化集團機構設置，加強管理力度，并提升管理的專業(yè)化，積極引進國外先進技術，提升集團管理的信息化水平。在人才培養(yǎng)方面，首先將重點放在工程管理骨干人才培養(yǎng)方面，不斷完善工程管理人才的培養(yǎng)機制，且骨干人才需要從本科以上管理骨干中挑選，并逐步實現(xiàn)管理專業(yè)化。在組織機構優(yōu)化方面，首先需要明確各部門的職責，提升管理機構的配備，將重點放在項目直營體制下的公司管理，并保持集團的優(yōu)勢，將機關和項目的設置逐漸向扁平化發(fā)展，進而提高集團的專業(yè)水平。在集團對項目管理方面，企業(yè)要不斷創(chuàng)新項目承包制度，探索最佳管理方式，實現(xiàn)雙軌制項目管理模式，進而使項目由集團直接掌控，增強了集團管理的約束性。在項目管理方面，需要堅持綜合管理，逐漸發(fā)展集團內(nèi)部項目管理體系，以“管理細化、節(jié)點考核”為原則進行項目管理，且大部分建筑項目的評價標準需要與國際項目評價標準接軌。在技術能力方面，企業(yè)要不斷加強先進技術的引進，提升管理水平，國外許多技術在理論和應用方面都比較成熟，集團能夠通過成熟技術的引用，并培養(yǎng)尖端技術人才，進而在國內(nèi)保持領先的地位，并不斷加強技術創(chuàng)新的研究，提升前沿技術及新型材料的應用。

（二）明確集團下屬公司及子公司的市場定位及戰(zhàn)略側(cè)重點

大型建筑集團一般采用多元化運營模式，其下屬公司和子公司多從事不同的行業(yè)，并且在經(jīng)營方式方面具有較大的差異。目前我國大型建筑集團中大部分都是針對房屋建筑、房地產(chǎn)及交通路橋中的單個行業(yè)展開項目運營，對于這三大業(yè)務的兼收并蓄仍存在一定的問題，因此，平衡計分卡在實際運用過程中需要注重對每個業(yè)務板塊設計獨立的方案。

如何協(xié)調(diào)集團與下屬企業(yè)和子公司之間的戰(zhàn)略目標，這是目前有待解決的重要問題，這需要管理者通過創(chuàng)新性思維建立集團戰(zhàn)略目標，并密切關注下屬公司及子公司的實時動態(tài)，進而調(diào)整集團整體目標，不能放任子公司自由發(fā)展。由于下屬公司擁有自己的客戶源、市場渠道、財務業(yè)績等，因此，平衡計分卡需要結合下屬公司的實際情況制定合適的競爭戰(zhàn)略。例如，某大型建筑集團的下屬公司，其市場潛力小，市場占有率低，競爭優(yōu)勢一般但獲利能力較好，發(fā)展周期正處于風險期，那么該公司的戰(zhàn)略側(cè)重點主要集中于提高市場份額；而另一下屬公司的市場潛力大，市場占有率中等，具有較好的競爭優(yōu)勢但獲利能力一般，正處于穩(wěn)步發(fā)展階段，而該公司的戰(zhàn)略側(cè)重點則應當集中精神提高市場競爭力。

（三）制定集團戰(zhàn)略計劃

戰(zhàn)略計劃是用于陳述管理戰(zhàn)略的工具。通過利用因果關系分析，制定集團戰(zhàn)略計劃，從而提出集團達到戰(zhàn)略目標的有效路徑。但這一路徑中存在許多不確定因素，對集團發(fā)展可能造成一定的影響。若大型建筑集團以“節(jié)省經(jīng)營成本”為戰(zhàn)略方針，可以制定低成本、高效的戰(zhàn)略計劃，進而節(jié)省經(jīng)營成本的支出。在財務方面，以提高集團產(chǎn)值、經(jīng)濟利潤、總資產(chǎn)報酬率以及項目盈利能力為戰(zhàn)略目標；在內(nèi)部經(jīng)營方面，以提升項目中標率、降低工程意外事件、優(yōu)質(zhì)工程與文明工地數(shù)、工期履約率、竣工工程決算比率、標志性工程承接數(shù)、現(xiàn)場會次數(shù)、公司主導型業(yè)務比率、公司直營項目數(shù)為目標；在管理創(chuàng)新方面，可以以提高員工滿意度、人均培訓時間、信息化系統(tǒng)的效率指標、員工建議數(shù)量等為戰(zhàn)略目標；在用戶體驗方面，以提高新簽合同額、顧客滿意度、顧客忠誠度、調(diào)查問卷反饋率及降低顧客抱怨率為目標。

三、結語

文章首先介紹了平衡計分卡的內(nèi)涵，進而討論了平衡計分卡在大型建設集團的應用的措施：明確集團的戰(zhàn)略目標、明確集團下屬公司及子公司的市場定位及戰(zhàn)略側(cè)重點以及制定集團戰(zhàn)略計劃，旨在提高大型建筑集團的管理水平。

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