目前，我國基層商業(yè)銀行的績效管理才剛起步，其中存在很多待解決的問題，隨著金融改革的推進和市場競爭格局的變化，商業(yè)銀行開始積極探索科學有效的經營業(yè)績評價體系，逐步形成了較為成熟的績效考核指標體系，構建了較為系統(tǒng)的績效管理機制。

一、績效管理的作用

（一）保證銀行戰(zhàn)略目標的實現。一般來說，商業(yè)企業(yè)在發(fā)展之初都會制定較為清晰合理的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展步驟，制定近期發(fā)展目標和遠期發(fā)展的目標。在這些戰(zhàn)略制定的基礎上依據外部市場發(fā)展的變化和銀行內部的發(fā)展狀況制定出相關年度投資和經營計劃，然后依據這些計劃制定最終的年度經營和發(fā)展目標。

（二）促進單位個人的績效提升。在基層銀行中加強績效管理，能夠通過績效考核制定科學合理的發(fā)展目標， 個人和組織能夠依據相關標準制定更為貼切的發(fā)展規(guī)劃，為其工作提供了方向，促進相關人員的工作。 同時，銀行管理人員可以通過相關的績效考核結果，對下屬工作者的工作有更好的認識，并提出正確的改進方法，加強工作指導，促進員工順利開展工作。

（三）有利銀行科學高效運轉。一般來說，基層銀行管理者對員工的管理，主要是關于約束和激勵方面，而對事情的管理集中于流程管理。在基層銀行中加強績效管理，采用合理的約束方式，把員工的工資和績效掛鉤，不僅能夠促進員工更加積極努力工作，而且可以提高辦事效率。

（四）增強上下級間溝通。在設計績效管理體系和制定績效管理流程的過程中，績效管理層者與被管理層者之間必須進行大量的溝通，確定績效管理計劃。在績效考核執(zhí)行過程中，管理者與被管理者也要進行深入的績效溝通，傳遞和反饋績效信息，及時改進工作中的不足。

二、銀行績效管理的現狀

（一）銀行績效管理觀念淡薄。銀行的高層是在企業(yè)競爭比較激烈且前進動力明顯不足的情況下，才深刻 地意識到加強績效管理對企業(yè)和員工長遠發(fā)展具有勢在必行的重要性。為了提高經營業(yè)績和績效管理水平，制定績效考核和激勵舉措的 決定。但從實際效果看，僅依靠這種觀念無法讓銀行從根本上實施好績效管理，也不能達到科學的運用績效管理與績效考核方法為銀行服務。

（二）績效考核的指標制定不合理。很多基層商業(yè)銀行的考核機制不健全，基本上依賴于單位的財務指標體系， 沒有根據各單位發(fā)展的實際狀況建立起相對完整的考核體系，缺少內部系統(tǒng)化的管理條例，對單位內部員工的考核范圍不明顯，指標較少，內容籠統(tǒng)，過分估量了崗位職責的特殊性在績效考核中的比重，導致制定的決策不夠科學且指導性不夠。

（三）績效管理制度不健全。商業(yè)銀行管理中，領導對業(yè)務量、業(yè)務方法的重視，就忽略了對單位內部和外部風險的考慮。另外目前我國基層商業(yè)銀行的競爭比較激烈，市面上出現多種金融新產品，隨之而來的是新的管理和單位經營風險。而基層商業(yè)銀行的風險防控制度沒有跟上，懲罰機制和考核制度不健全，這就不利于員工積極性的保持。

（四）績效結果運用不合理?？冃гu估的結果要除了運用到改進員工工作績效外，還用于薪酬、晉升、培訓及員工的職業(yè)生涯發(fā)展中。但目前部分商業(yè)銀行將考評與激勵脫節(jié)，沒有真正起到激勵的效果?？冃Э己私Y果的應用范圍普遍偏窄，與管理者和員工期望存在很大差距。

三、我國商業(yè)銀行做好績效管理應采取的對策

（一）完善績效指標評價體系。首先，要從銀行的整體戰(zhàn)略出發(fā)，制定銀行長遠發(fā)展的指標，將長期短期指標進行有效組合，賦予合理權重，避免短期指標權重過高；其次，指標設定要打破部門分割的局面。再次，適當增加非財務指標，作為對財務指標的補充應充分重視非財務指標的作用，在財務指標的基礎上增加有關非財務指標的運用。

（二）完善基礎考核工作。在日常工作管理中，不僅要建立科學完善的信息考核系統(tǒng)，而且要制定健全的工作評價方法，為合理衡量員工的工作提供可靠準確的依據。

（三）注重績效管理過程控制?？冃Ч芾聿皇菃渭兊哪繕斯芾?，它的真正內涵在于過程管理與控制，從而為提升企業(yè)價值起到促進作用。結合目前基層商業(yè)銀行發(fā)展的現狀，建立與其發(fā)展相適應的管理體系，對其發(fā)展的全過程進行監(jiān)控。

（四）重視績效考核結果的應用?？冃гu價的最終目的都是對績效評價結果的綜合運用。依據考核結果對員工有計劃有針對性地實施系列培訓項目，以提高員工崗位技能，培育有潛在能力的高級管理人才。

總之，我國基層商業(yè)銀行的績效管理才剛起步，其中存在很多待解決的問題。另外，基層商業(yè)銀行的管理體制對商業(yè)銀行的績效管理具有一定的影響，所以要對其進行深入分析，建立有效互動的制衡機制，找好合作點，為基層商業(yè)銀行的發(fā)展創(chuàng)造有利的環(huán)境。