舒克友

?

淺析中小民營(yíng)企業(yè)的人才梯隊(duì)建設(shè)

舒克友

縱觀中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展歷程，通過(guò)靈活多變的市場(chǎng)方針，先行占有市場(chǎng)，通過(guò)市場(chǎng)擴(kuò)張帶來(lái)生產(chǎn)規(guī)?；c技術(shù)的革新，進(jìn)一步提升市場(chǎng)占有率。然而，在目前，經(jīng)濟(jì)體制改革的深化、信息保密技術(shù)的不健全，加上同業(yè)者模仿抄襲，決定了民營(yíng)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)難以持久。而隨著60后在勞動(dòng)力市場(chǎng)的退市，90后、95后已經(jīng)開始成為勞動(dòng)力市場(chǎng)的主力軍。這一時(shí)代人員追求創(chuàng)新、成就感、短期回報(bào)，決定了他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度與企業(yè)認(rèn)可度、關(guān)注度及激勵(lì)措施的合理性相對(duì)應(yīng)。如何保證企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青，人才梯隊(duì)建設(shè)是不可回避的一個(gè)問(wèn)題。

在文字定義上，人才是指具有一定的專業(yè)知識(shí)或?qū)ｉT技能，進(jìn)行創(chuàng)造性勞動(dòng)并對(duì)社會(huì)作出貢獻(xiàn)的人，是人力資源中能力和素質(zhì)較高的勞動(dòng)者。通常意義上，外部人才的供給是不可控的，企業(yè)內(nèi)部人才梯隊(duì)培養(yǎng)是企業(yè)最重要補(bǔ)充方式。所以對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，人才識(shí)別是做好人才梯隊(duì)培養(yǎng)的一個(gè)前提。但目前對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，評(píng)估一個(gè)人的能力與素質(zhì)通常上是通過(guò)個(gè)人在崗位業(yè)績(jī)的表現(xiàn)，及其工作過(guò)程中體現(xiàn)出來(lái)的心理素質(zhì)、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、大局觀等，可以通過(guò)行為轉(zhuǎn)化形成可以比較評(píng)估的維度。在梯隊(duì)人才評(píng)估過(guò)程中，只要績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)科學(xué)客觀，績(jī)效維度不易出現(xiàn)較大偏差。但是個(gè)人素質(zhì)通常是隱藏在冰山下面，不易發(fā)現(xiàn)與影響的方面。故而，企業(yè)經(jīng)常在人才識(shí)別中會(huì)有一個(gè)苦惱：高潛質(zhì)的人員是不是企業(yè)高績(jī)效人才？高績(jī)效人才是不是一定就是高潛質(zhì)人才？在歐洲，每家公司的高潛員工比例可能連3%都不到。但是在中國(guó)，有一些企業(yè)高潛員工占比超出13%，有的甚至更高。依據(jù)怡安.翰威特的數(shù)據(jù)顯示，高潛人員就是高績(jī)效人員的比例達(dá)到90%，雖然看起來(lái)比例不錯(cuò)，但也意味著10%的高潛力人員可能會(huì)有績(jī)效不達(dá)標(biāo)。

眾所周知，美國(guó)著名心理學(xué)家麥克利蘭于1973年提出了一個(gè)著名的素質(zhì)冰山模型，所謂“冰山模型”，就是將人員個(gè)體素質(zhì)的不同表現(xiàn)表式劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。他認(rèn)為，技能、知識(shí)可以培養(yǎng)與提升，而個(gè)人的職業(yè)素質(zhì)等冰山下的東西既不容易識(shí)別，也不太容易通過(guò)外界的影響而得到改變，但卻對(duì)人員的行為與表現(xiàn)起著關(guān)鍵性的作用。依據(jù)企業(yè)的需求及人才供給的現(xiàn)狀，如果我們僅通過(guò)技能與知識(shí)培育來(lái)提升人員的各種能力，則公司人才梯隊(duì)建設(shè)失敗的可能性極大。

企業(yè)的人才梯隊(duì)建設(shè)模型應(yīng)該是：一是進(jìn)行崗位識(shí)別，確認(rèn)哪些崗位需要設(shè)立人才梯隊(duì)。二是回顧公司的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，并識(shí)別出企業(yè)現(xiàn)有高績(jī)效人才（這部分人員我們依據(jù)現(xiàn)有崗位定標(biāo)適任人員，并將該類人員具備條件設(shè)定為梯隊(duì)人員任職資格標(biāo)準(zhǔn)），其余人員我們可依據(jù)績(jī)效和能力一一定位。三是確認(rèn)公司年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃設(shè)定，結(jié)合內(nèi)外人力供給情況確認(rèn)梯隊(duì)人數(shù)及培育周期。四是依據(jù)公司現(xiàn)有資源，擬定潛力人才培育規(guī)劃及考核標(biāo)準(zhǔn)。五是依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行任用、淘汰。

通常情況下，企業(yè)在做人才梯隊(duì)建設(shè)時(shí)，須明白不是所有的崗位都需要梯隊(duì)后備人才。只有核心崗位——對(duì)公司經(jīng)營(yíng)、管理、技術(shù)、生產(chǎn)等方面對(duì)企業(yè)生存發(fā)展起重要作用，對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生重大影響且外部供給不足的崗位，才是企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)的重點(diǎn)崗位。所以，在崗位識(shí)別過(guò)程中我們要有幾個(gè)原則：“由崗及人”，即崗位評(píng)估的對(duì)象是企業(yè)中客觀存在的崗位，任職者只是崗位對(duì)標(biāo)；崗位評(píng)估衡量的是崗位在企業(yè)中的相對(duì)價(jià)值，而不是絕對(duì)價(jià)值（崗位評(píng)價(jià)是根據(jù)預(yù)先設(shè)定的評(píng)估維度，對(duì)崗位的主要影響指標(biāo)逐一進(jìn)行測(cè)定、評(píng)比、估價(jià)，由此得出各個(gè)崗位的值，使崗位之間有對(duì)比的基礎(chǔ)）；崗位評(píng)價(jià)應(yīng)先對(duì)崗位序列內(nèi)進(jìn)行評(píng)判，劃分出不同的等級(jí)。

完成核心崗位識(shí)別之后，會(huì)把人員分成現(xiàn)任人員及梯隊(duì)人員。其中對(duì)梯隊(duì)人員的定義通常分兩種：一是適任人員，只是由于企業(yè)現(xiàn)狀暫時(shí)列入候補(bǔ)對(duì)象，一旦企業(yè)出現(xiàn)人員需求可以直接提拔使用；二是潛力人員，由于某種能力或素質(zhì)的缺失，需要通過(guò)各種培育方式對(duì)技能或知識(shí)方面進(jìn)行補(bǔ)強(qiáng)，由不適任變?yōu)檫m任，并經(jīng)過(guò)考核認(rèn)定后在適當(dāng)時(shí)機(jī)進(jìn)行提拔任用。

在民營(yíng)企業(yè)中，績(jī)效是衡量一個(gè)人是否適任的第一標(biāo)準(zhǔn)，而個(gè)人的潛力、知識(shí)、技能、職業(yè)素質(zhì)是決定一個(gè)人在企業(yè)中的發(fā)展前景，故應(yīng)當(dāng)把績(jī)效情況與個(gè)人潛力等方面分別形成人才評(píng)估的兩大坐標(biāo)軸。同時(shí)，我們需要依據(jù)崗位進(jìn)行定標(biāo)，建立勝任力素質(zhì)模型形成評(píng)估維度，開發(fā)評(píng)估模型。然后，依據(jù)近三年的績(jī)效數(shù)據(jù)及個(gè)人潛力評(píng)價(jià)，把所有人“放入”九宮格或四象格中進(jìn)行評(píng)估。在進(jìn)行人員潛力評(píng)價(jià)時(shí)，可以通過(guò)兩種模式來(lái)進(jìn)行：一是以自評(píng)、部門評(píng)價(jià)、公司評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)初步提煉個(gè)人潛力評(píng)價(jià)結(jié)果；二是采用民主評(píng)議制及業(yè)務(wù)流關(guān)系，進(jìn)行團(tuán)體打分民主評(píng)議來(lái)進(jìn)行。但在采用第二種模型時(shí)，需要有以下幾個(gè)工作支持：

第一，明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)培訓(xùn)，從而取得評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的共識(shí)。

第二，評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)成員不得低于11人（原則上是上級(jí)主管、隔級(jí)主管各一、業(yè)務(wù)上下游各三人，下級(jí)屬員或是其他業(yè)務(wù)流人員共三人），評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)成員必須與被評(píng)價(jià)者有緊密的業(yè)務(wù)聯(lián)系。

第三，評(píng)價(jià)時(shí)有明確的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方式及差異化數(shù)據(jù)的處理原則，從而保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確有效性。但是人員評(píng)價(jià)與定級(jí)不是一語(yǔ)定終身，月度計(jì)劃、季度訪談、年度跟蹤是不可或缺的，畢竟市場(chǎng)變化，客觀條件的變化決定了我們的用人標(biāo)準(zhǔn)需要進(jìn)行修訂。

在完成人員評(píng)價(jià)與定級(jí)后，更需要企業(yè)關(guān)注的是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與崗位地圖。在進(jìn)行人才梯隊(duì)建設(shè)過(guò)程中有個(gè)假定條件，公司的崗位地圖已經(jīng)明確且可以保證人才梯隊(duì)建設(shè)方案的實(shí)施。在筆者的實(shí)操過(guò)程中，每個(gè)核心崗位的梯隊(duì)人員分三個(gè)層次：順利接班（無(wú)須培訓(xùn)或只需一到兩個(gè)月左右的跟進(jìn)）、提升提拔（培育周期在一年以內(nèi)）、儲(chǔ)備培育（培育周期1至2年），每個(gè)層次正常一人（儲(chǔ)備培育可以適當(dāng)增加到兩人）。

但要注意一點(diǎn)，即便他們的潛力和績(jī)效都很高，考慮他所在的崗位以及他的職業(yè)發(fā)展線路，在未來(lái)的兩年內(nèi)他是否能有級(jí)別提升的可能，因?yàn)槿绻緵](méi)有機(jī)會(huì)給他，又何必將他納入人才梯隊(duì)培養(yǎng)項(xiàng)目中去，還不如通過(guò)物質(zhì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行留人。人才梯隊(duì)建設(shè)過(guò)程中有個(gè)要點(diǎn)：人才培育計(jì)劃的制定與推行。筆者在從業(yè)過(guò)程中，常遇上企業(yè)的人才培育方案是“一案吃天下”，對(duì)于后備人才而言，最需要的是經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。

如何對(duì)后備人才進(jìn)行傳幫帶，在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)順利接班是人才接班是評(píng)估企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)成效的關(guān)鍵。筆者建議可采用以下方式：

第一，項(xiàng)目專家傳幫帶。參與一些重要的項(xiàng)目，或通過(guò)輪崗等方式進(jìn)行培養(yǎng)。代理工作，提拔到更高職位上進(jìn)行鍛煉。如果采取輪崗對(duì)梯隊(duì)人才進(jìn)行培養(yǎng)，輪崗人員的職業(yè)發(fā)展、職位晉升等緊密相關(guān)，以防止輪崗成為流失。

第二，師帶徒。師徒關(guān)系是中國(guó)最穩(wěn)定的人際關(guān)系之一。通過(guò)師帶徒，除了給員工帶來(lái)穩(wěn)定的技能提升以外，師徒之間人際圈的互融也會(huì)對(duì)梯隊(duì)人才后續(xù)職業(yè)生涯發(fā)展帶來(lái)重大影響。另外，師徒間的互動(dòng)也有助于雙方在角色認(rèn)知互補(bǔ)，同時(shí)也有助于企業(yè)對(duì)師徒雙方的了解。但是，也要防止師徒關(guān)系變成山頭團(tuán)伙。

第三，培訓(xùn)與授課。通過(guò)他人的經(jīng)驗(yàn)分享進(jìn)行學(xué)習(xí)，常用方法是企業(yè)依據(jù)群體設(shè)立培訓(xùn)課程體系，通過(guò)案例、研討會(huì)等方式來(lái)進(jìn)行。但授課講師需要在某一方面經(jīng)驗(yàn)非常豐富，經(jīng)過(guò)提煉和組織后，跟學(xué)習(xí)者進(jìn)行分享。授課講師的邏輯思維與引導(dǎo)能力決定了梯隊(duì)人才能否在分享或研討會(huì)中真正受益。

人才梯隊(duì)的建設(shè)關(guān)系到企業(yè)的基業(yè)長(zhǎng)青，業(yè)務(wù)績(jī)效的發(fā)展來(lái)源于企業(yè)組織現(xiàn)狀與業(yè)務(wù)需求。在后續(xù)人才梯隊(duì)建設(shè)的過(guò)程中，我們需要依據(jù)企業(yè)組織戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)變革對(duì)人才梯隊(duì)策略進(jìn)行更新和推進(jìn)，并結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)有人才策略實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人員供給的平衡。

作者單位（為福建三安光電有限公司）