龔玉玲

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淺議國有集團公司的財務管控

龔玉玲

摘 要財務管控是企業(yè)集團實施有效管控的最基本手段之一。本文針對國有企業(yè)集團財務管控的現(xiàn)狀，提出在集權與分權的適度把握的基礎上，通過優(yōu)化績效考核辦法，加強資金的統(tǒng)一調(diào)劑和管理，實施全面預算，強化內(nèi)部審計監(jiān)督，建立統(tǒng)一的財務會計管理體系等五個方面的手段和措施，對于發(fā)揮集團優(yōu)勢，強化國有企業(yè)集團的財務控制力和執(zhí)行力，提高資本的運營效率具有借鑒意義。

關鍵詞國有集團 財務管控 監(jiān)督管理

國有企業(yè)進行財務管控的最終目的是擴大企業(yè)的利益，實現(xiàn)公司利益的最大化。在國有企業(yè)集團中，企業(yè)要實現(xiàn)集團資源的優(yōu)化配置，就要對各個子公司經(jīng)營管理目標實施統(tǒng)一化的管理，而財務管控正好可以幫助企業(yè)實現(xiàn)這個目標。

一、我國企業(yè)集團財務管控的發(fā)展歷程

我國企業(yè)集團起步于20世紀80年代，到90年代有關國有企業(yè)財務管控的理論才陸續(xù)出現(xiàn)。為了適應建立現(xiàn)代化制度的需要，促進企業(yè)集團的發(fā)展，國家制定了一系列財務管理方面改革的政策措施和原則要求，包括國務院發(fā)布的《關于擴大國營企業(yè)經(jīng)營管理自主權的若干規(guī)定》等5個文件，國資委對部分企業(yè)集團進行全面預算管理試點，國有企業(yè)集團依據(jù)《會計法》建立總會計師制度，中國人民銀行批準具備條件的企業(yè)集團成立財務公司等。國有集團企業(yè)積極借鑒國外先進經(jīng)驗，結合我國經(jīng)濟特點，逐步建立以資本為紐帶的產(chǎn)權關系，建立健全法人治理結構，從傳統(tǒng)的管理會計逐步實現(xiàn)全面預算管理，全面事項電算化和信息化，逐步形成具有我國特色的集團財務管控體系。

二、國有企業(yè)集團財務管控的現(xiàn)狀

國有企業(yè)集團受計劃經(jīng)濟的影響，使得公司有著濃厚的行政管理的特征。隨著集團公司現(xiàn)代轉型的發(fā)展，財務管控已不再適應新形勢的變化，與市場經(jīng)濟的企業(yè)化管理要求也存在較大差距。

（一）財務考核體系不健全

由于大多數(shù)國有集團公司沒有完全擺脫政企不分的管理模式，重大經(jīng)濟決策上的權、責、利制衡機制存在嚴重的缺陷。集團公司的激勵機制僅限于考核并不科學的國有資產(chǎn)增值保值的指標，而忽視企業(yè)利益最大化。成員企業(yè)及其經(jīng)營者管理目標的“逆向性”選擇矛盾嚴重，積極性、創(chuàng)造性與責任感亟待提高。同時，我國現(xiàn)行企業(yè)考核指標過多依賴于財務指標，使得子公司經(jīng)營者過于應付指標數(shù)據(jù)，導致追求短期行為，忽視企業(yè)的長期利益和可持續(xù)發(fā)展能力。

（二）資金集中管理松散

企業(yè)集團由于資產(chǎn)規(guī)模大，資本鏈條長，管理跨度大，普遍存在著對資金管理不到位。由于集團內(nèi)各公司行業(yè)不同，規(guī)模不同，籌集資金的能力不同，導致各公司之間資金分布可能很不均衡。有的公司有大量資金暫時閑置，收取理財利息，有的公司卻嚴重資金短缺，或籌集高成本資金。由于集團統(tǒng)一調(diào)配資金的能力較弱，造成資金的使用效率不高，大大增加了集團的資金成本，也加大了財務風險。

（三）預算管理意識不強

隨著集團管理的不斷發(fā)展和進步，國有企業(yè)集團逐漸認識到了預算管理的重要性，也結合自身實際情況制定了相應的預算管理制度，要求子公司依據(jù)預算管理制度編制了財務預算。但由于集團上下普遍對預算理解不深、重視程度不足，預算編制往往僅成為財務部門的職責，導致預算編制時指標設定不科學，不能真正將預算指標按責任部門進行橫向分解，更缺少對預算執(zhí)行過程實施有效的監(jiān)控。

（四）內(nèi)部審計體制不完善

根據(jù)研究調(diào)查顯示，由于許多集團公司沒有建立完善的內(nèi)部審計制度，或雖有制度但受到機構設置限制，內(nèi)部審計缺乏獨立性，審計范圍多數(shù)僅限于簡單的財務收支審計，未涉及經(jīng)營管理過程中的風險防范，且審計人員普遍專業(yè)能力不足，審計質(zhì)量不高。上述各種原因導致內(nèi)部審計在集團管理中的監(jiān)督、控制作用未能有效發(fā)揮，從而進一步導致集團企業(yè)收益下降和資金流失。

（五）財務信息系統(tǒng)不健全

許多集團都是多元化發(fā)展戰(zhàn)略，子公司之間行業(yè)差別巨大，各公司獨立核算，導致各子公司上報的財務信息標準不統(tǒng)一，信息不完備，減弱了集團掌握子公司財務狀況的實效性，也增加了集團進行財務分析的成本。此外，下屬公司與母公司是相對獨立的法人地位，不同的利益主體，接受獨立的考核體系，不可避免地出現(xiàn)局部利益和整體利益不一致的情況，財務人員面臨著獨立性的壓力，故難以保證財務信息的獨立性。

三、企業(yè)集團財務管控的模式選擇分析

企業(yè)集團財務管控的核心內(nèi)容是控制權和決策權的劃分問題。根據(jù)企業(yè)集團財務管控對于集權和分權的劃分，企業(yè)財務管控的模式可分為集權式、分權式和相融式三種。

（一）集權式的財務管控

這種模式是將企業(yè)集團財務控制的決策權高度集中于母公司，母公司對子公司采取嚴格控制和統(tǒng)一管理。

（二）分權式的財務管控

這種模式下子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司的管理以間接管理為主。

（三）相融式的財務管控

絕對的集權和絕對的分權是沒有的，這種模式就是集權下的分權。母公司制定統(tǒng)一的管理制度，各子公司遵照執(zhí)行，但可以根據(jù)自身的經(jīng)營特點進行補充，充分發(fā)揮各自生產(chǎn)經(jīng)營的積極性。

集權、分權是企業(yè)財務管控的一個難點，控制得當，母公司可以在把握整個集團重大風險的同時調(diào)動子公司的積極性，減少分散的潛在財務風險，創(chuàng)造巨大的規(guī)模效益，實現(xiàn)集團總體利益最大化。集權和分權度的把控，應根據(jù)每個集團的實際情況，充分考慮股權的集中度、集團的規(guī)模、子公司性質(zhì)、母公司經(jīng)營者風格等因素。

最優(yōu)的財務管理模式是采用集權與分權相結合的模式，即“大權集中，小權分散，戰(zhàn)略集中，戰(zhàn)術分散”，最大限度地發(fā)揮集團的規(guī)模效應和協(xié)同效應。此模式既能發(fā)揮集團母公司財務調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風險，有利于克服過分集權或分權的缺陷，有利于綜合集權與分權的優(yōu)勢，是很多企業(yè)集團追求的相對理想模式。

四、提升企業(yè)集團財務管控的建議

針對國有集團現(xiàn)階段財務管控中存在的問題，結合相融式的財務管控模式，國有企業(yè)可考慮在以下幾方面加強財務管控的力度：

（一）建立科學合理的考核激勵指標體系

集團設計對子公司的考核激勵指標時，不能生搬硬套，應充分考慮子公司的性質(zhì)，是否承擔政策性任務等實際情況劃分為市場化公司、公益性公司，再結合各自公司的發(fā)展階段、行業(yè)特點、經(jīng)營環(huán)境、管理者特質(zhì)等具體情況具體設計。考核指標的選取應以能反映集團的戰(zhàn)略意圖、發(fā)展方向為目標，不簡單以財務指標為核心內(nèi)容，引導子公司經(jīng)營者重視公司的長期發(fā)展能力得應已能力，避免短期行為。

（二）加強資金的統(tǒng)一管理

加強資金在集團內(nèi)的流動性，提高資金的使用效率，降低資金成本是集團資金管理的核心內(nèi)容。對外部而言，為了統(tǒng)籌規(guī)劃集團資金，增強集團與商業(yè)銀行的議價能力，共享商業(yè)銀行的金融服務，子公司的融資業(yè)務需要在集團統(tǒng)一指導下獨自進行，融資業(yè)務和開立銀行賬戶必須報集團審批；對內(nèi)部而言，集團應通過資金計劃及時掌握子公司的現(xiàn)金流情況；子公司大額資金必須服從集團的統(tǒng)一調(diào)劑，以平衡集團內(nèi)部資金余缺，挖掘沉淀資金。同時，為了調(diào)動子公司的積極性，集團應加強內(nèi)部資金結算管理，在子公司考核中增加資金貢獻度等考核指標。做到既有集權又有分權，既達到資金充分流動的目的，又不挫傷子公司在資金管理中的主動性。

（三）推行集團全面預算管理

全面預算是企業(yè)財務管理的重要組成部分，它是為達到企業(yè)既定目標編制的經(jīng)營、資本、財務等年度收支總體計劃，也是母公司對子公司實施有效財務控制的重要手段。當前集團預算管理應大力推行全面預算管理，緊緊抓住效益預算與現(xiàn)金流量預算，不斷拓寬預算管理的范圍，提高預算精度，加大預算執(zhí)行情況的考核力度，真正使預算起到剛性約束的作用。

（四）提高集團風險管理能力

對于國有企業(yè)集團而言，加強內(nèi)部審計是基礎管理和內(nèi)部控制的關鍵環(huán)節(jié)。通過實施科學、有效的內(nèi)部審計監(jiān)督可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，了解企業(yè)經(jīng)營管理水平及經(jīng)營現(xiàn)狀，證實企業(yè)經(jīng)營成果和財務成果。一是要建立健全內(nèi)部審計管理體系，為加強集團監(jiān)管提供保障；二是要確保內(nèi)部審計的落實，這是夯實并推進集團財務控制的有效手段。只有讓內(nèi)部審計參與到各子公司的生產(chǎn)經(jīng)營全過程，充分發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督、控制作用，才能最大限度地提高集團的風險管理能力。

（五）建立統(tǒng)一的財務會計管理體系

集團負責財務會計管理體系的建設和運行，以保證集團財務與會計工作的規(guī)范和高效。具體包括以下方面：建立健全集團統(tǒng)一的財務管理辦法；制定集團統(tǒng)一的財務與會計政策，制定統(tǒng)一的財務報告管理辦法；實行子公司財務負責人委派辦法，統(tǒng)一管理集團外派的財務人員；搭建集團統(tǒng)一的會計電算化網(wǎng)絡系統(tǒng)，實現(xiàn)財務信息的共享和及時掌控，提高整體的財務管理水平；檢查監(jiān)督子公司的財務會計工作，及時掌握和分析各單位的經(jīng)營情況和財務狀況。

建立科學、適用的集團財務管控體系，對企業(yè)集團的管理和發(fā)展至關重要。對當前國有集團公司財務管控體系的不足進行完善，不僅有利于優(yōu)化配置集團資源，實現(xiàn)集團公司的戰(zhàn)略目標與績效管理，而且也有利于集團通過預算控制和審計監(jiān)督達到對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程控制，最終實現(xiàn)企業(yè)集團整體價值最大化。

參考文獻

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作者單位（為西安灃東發(fā)展集團有限公司）