劉祖彥

摘 要 為了應(yīng)對經(jīng)營環(huán)境日益快速的變化，越來越多的企業(yè)開始進行組織轉(zhuǎn)型。在這個過程中也會遇到很多問題，其中轉(zhuǎn)型過程中“越級管理矛盾”問題比較突出?！霸郊壒芾砻堋?，是指傳統(tǒng)企業(yè)組織在向扁平化組織轉(zhuǎn)型過程中，出現(xiàn)大量原來金字塔型結(jié)構(gòu)所不允許的直接上級的越級指揮和直接下級的越級報告等越級管理情況而造成組織混亂，由此產(chǎn)生的矛盾。本文著重探討了組織轉(zhuǎn)型過程中的“越級管理矛盾”，并提出了建議。

關(guān)鍵詞 組織管理 組織轉(zhuǎn)型 “越級管理矛盾”

企業(yè)組織是為高效從事商業(yè)活動、應(yīng)對商業(yè)經(jīng)營環(huán)境而存在的。一個良好的組織形態(tài)，一定始終貼合經(jīng)營環(huán)境而存在。當前，整個中國經(jīng)濟都處于轉(zhuǎn)型過程中，經(jīng)營環(huán)境變化快，科技化手段的應(yīng)用使得信息流動加速。為了應(yīng)對這種變化，越來越多的企業(yè)把組織架構(gòu)從傳統(tǒng)的“金字塔”型轉(zhuǎn)變成為扁平化架構(gòu)。在組織轉(zhuǎn)型過程中會遇到很多問題，其中“越級管理矛盾”問題比較突出，本文對此進行探討。

一、組織變革的趨勢及原因

相對于傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)而言，扁平化結(jié)構(gòu)正在受到越來越多的關(guān)注，這種結(jié)構(gòu)通過減少管理層次、壓縮職能部門和機構(gòu)、裁減人員，使企業(yè)的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，以便使企業(yè)快速地將決策權(quán)延至企業(yè)生產(chǎn)、營銷的最前線，從而為企業(yè)降低管理成本、信息傳遞成本，提高信息縱向流動速率、增強組織彈性，最終實現(xiàn)組織效率的提升。利用扁平化結(jié)構(gòu)，通過互聯(lián)網(wǎng)工具的運用，就能夠建立起高效協(xié)作的網(wǎng)絡(luò)，在快速變化環(huán)境下迅速完成一個復(fù)雜項目并保持項目改進迭代頻率。

在具有明確的目標前提下，最具效率的完成目標變成最為重要的指標，這時金字塔結(jié)構(gòu)是合適的。這種結(jié)構(gòu)借助于任務(wù)的專業(yè)化和嚴格的指揮鏈，使稀缺的資源得到了高效率的利用。通過集權(quán)控制，讓組織保持良性運轉(zhuǎn)。但這種結(jié)構(gòu)最明顯的劣勢是不利于組織獲得靈活性。要是想讓組織對變化做出更加快速的反應(yīng)，扁平化結(jié)構(gòu)更為合適。這種組織滿足了實現(xiàn)創(chuàng)新，促進學習，對高強度跨職能協(xié)調(diào)的需要。

根據(jù)經(jīng)典的管理學理論，一個管理者所能管理的人數(shù)是有限的，隨著下屬人數(shù)的增加，可能存在的相互人際關(guān)系數(shù)將呈指數(shù)增加，信息量和管理難度也是如此，當下屬人數(shù)增加到一定程度時，就超越了管理者所能有效管理的范圍，企業(yè)便不得不增加管理層級。但隨著新型知識體系的構(gòu)建，信息化工具的運用，層級理論是完全可以被突破的。

為了應(yīng)對這種變化，越來越多的企業(yè)甚至超大型企業(yè)選擇轉(zhuǎn)型，采用扁平化組織解決新形勢下的管理問題。轉(zhuǎn)型是順應(yīng)時代的一種選擇，但轉(zhuǎn)型過程中也會碰到很多問題，“越級管理矛盾”就是其中之一。

二、越級管理矛盾的出現(xiàn)及案例分析

（一）越級管理矛盾定義

“越級管理矛盾”，是指企業(yè)組織在轉(zhuǎn)型過程中，不可避免的出現(xiàn)大量直接上級的越級指揮和直接下級的越級報告等越級管理情況而造成組織混亂，由此產(chǎn)生的轉(zhuǎn)型矛盾。

越級管理原本是金字塔型組織結(jié)構(gòu)所特有的問題，因為這種結(jié)構(gòu)有嚴格分明的層級，為了保持信息渠道的完整性、交流體系的暢通，維持層級組織的權(quán)威性，按照“統(tǒng)一指揮原則”：一個下級只能接受一個上級的指揮，即上級不能越級指揮下級，下級不能越級請示匯報，否則就是“越級”。

扁平化架構(gòu)中團隊的形式多種多樣，每個團隊都具有高度的彈性，項目團隊負責人可能既是某一具體部門的負責人也是整個項目的負責人。組織轉(zhuǎn)型過程中，為了保證團隊任務(wù)的實現(xiàn)，勢必需要項目負責人跨部門越級下命令，而基層員工也會直接向項目負責人反映問題。這些在金字塔型組織中禁止發(fā)生的事情，現(xiàn)在經(jīng)常發(fā)生，如果原來職能組織中的領(lǐng)導思想上沒有相應(yīng)的轉(zhuǎn)變、難以適應(yīng)，“越級管理矛盾”就會凸顯出來。

（二）案例企業(yè)描述

創(chuàng)辦于2003年的飯統(tǒng)網(wǎng)，靠電話訂餐起家，于2014年倒閉。普遍認為飯統(tǒng)倒閉的原因是管理混亂所導致的執(zhí)行不力。公司CEO在管理上很少放權(quán)，高管甚至到總監(jiān)級別，手上的審批權(quán)都只有幾百元錢，導致了公司管理中層不決策。消息人士稱，該公司內(nèi)部斗爭嚴重導致不少總監(jiān)級老員工流失，決策效率低下。甚至決策出來了，執(zhí)行不到一半就執(zhí)行不下去了。例如，雖然其領(lǐng)先大眾點評1年時間提出發(fā)展移動端業(yè)務(wù)，但花了兩年多時間才完成上線，錯過了戰(zhàn)略布局期。

CEO臧力，對于公司管理曾有如下論述：“公司從創(chuàng)業(yè)開始發(fā)展到今天，我是一點點感受著越級在飯統(tǒng)網(wǎng)的‘從無到有?！痹诔鮿?chuàng)階段，公司就二三十人，點著腦袋就能管過來，很多事情都是大家共同商量，一起完成。當飯統(tǒng)網(wǎng)從50人向100人發(fā)展時，我發(fā)現(xiàn)部門與部門間的沖突經(jīng)常發(fā)生，每天去單位總有各種不同的“官司”需要處理。經(jīng)常有員工直接越級來找我談，有不滿意自己主管的，有對其他部門不滿意的，公司的中高層主管也會來找我抱怨，說我干涉太多，情形很亂。我隨后在全公司大會上明確規(guī)定不準越級上報，同時自己也要做到不能越級管理。

與此同時，三個事例CEO臧力表明很多時候自己還不得不“越級”：第一，一天早上抽煙的時候，有一個銷售向我建議調(diào)整網(wǎng)站頁面布局，我告訴他建議很好，考慮一下。這種越級是杜絕不了，也無時無刻不在，主要看管理者的把控能力了。第二，一直以來員工習慣越過自己的領(lǐng)導直接找我，我有時候也會直接找員工分配任務(wù)，這樣的做法引起了銷售總監(jiān)的不滿，經(jīng)常來找我，說自己的責任被削弱，也不被信任。時間久了，隔閡自然就產(chǎn)生了。兩人互相不信任，最終銷售總監(jiān)離職了。第三，銷售副總裁向我建議，合并一些銷售部門。我覺得意見對，就讓他去全權(quán)負責，只需要在管理會議上宣布決議就好。但當銷售副總裁宣布完決定，我覺得其中一個高業(yè)績部門被合并不合理，有可能造成人心不穩(wěn)。當天晚上，我收到該部門主管的郵件，看了后，一夜未眠。他在郵件中雖然沒說什么，但是我心里很不好受。那名主管跟了我六年的時間，業(yè)績一直很突出，一直是領(lǐng)導，一下子就變成了普通銷售人員。我第二天親自將那名員工任命為銷售總監(jiān)，主管六個銷售部門。我必須穩(wěn)定公司的人心，因為觸及原則問題，所以不得不越級。

發(fā)展的過程中，飯統(tǒng)網(wǎng)一直在說向互聯(lián)網(wǎng)公司過渡，組織上再一次進行轉(zhuǎn)變。事實上到倒閉之前，飯統(tǒng)網(wǎng)也不能算是真正的互聯(lián)網(wǎng)公司，無論是人事架構(gòu)還是在管理運營上，表現(xiàn)出來的都是傳統(tǒng)企業(yè)的通病，甚至沒有足夠的數(shù)據(jù)來指導業(yè)務(wù)上的規(guī)劃與決策。

（三）案例分析

飯統(tǒng)網(wǎng)是一個典型的處于扁平化和金字塔結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型過程中的企業(yè)，公司絕大部分時期都處于多種組織構(gòu)架交叉時期，越級管理矛盾一直存在。公司CEO在決策的過程中也深刻地反思了這種矛盾并采取了相應(yīng)的對策，但該項決策執(zhí)行力度很差，施行效果一般，使得公司組織狀態(tài)一直沒有調(diào)整到位，在人情、制度中間徘徊。

從描述上來看，飯統(tǒng)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中主要遇到了以下三個問題：

（1）組織混亂、權(quán)責不明，員工的責任意識不強。公司制度中沒有一個明確的機制表明每個人所處在公司的位置和所承擔的責任，任何的決定都可以被CEO隨機改變，員工的創(chuàng)新力和責任感自然下降。

（2）沒有授權(quán)、內(nèi)耗嚴重。高管甚至到總監(jiān)級別，手上的審批權(quán)都只有幾百元錢，中層幾乎沒有決策權(quán)，這勢必會帶來人浮于事。決策者和執(zhí)行者信任度下降，辦公室政治斗爭嚴重。在遇到問題時以迎合CEO的想法為主要原則，缺乏對事情的客觀判斷，不能注重團隊的和諧，進而會導致團隊的整體效率下降，嚴重時使團隊成為虛設(shè)，成為應(yīng)付上層領(lǐng)導和機構(gòu)的架子。

（3）企業(yè)缺乏文化。企業(yè)轉(zhuǎn)型決然不是人事架構(gòu)改變這么簡單，主要的在于思想的轉(zhuǎn)型，思想要互聯(lián)網(wǎng)化，更重要的還在于要思想統(tǒng)一。而從案例中可以看出，公司從上到下從來沒有統(tǒng)一過思想。

拋開案例中企業(yè)管理層自身的素養(yǎng)外，其組織連續(xù)轉(zhuǎn)型失敗還有一個原因：忽略了相匹配的知識體系和文化體系的建立。無論是選擇扁平化組織還是選擇金字塔組織，其本質(zhì)上都需要建立起一個知識體系以及適應(yīng)這個知識體系發(fā)展的信息傳遞機制。沒有建立起相匹配的知識體系和文化體系，在連續(xù)轉(zhuǎn)型過程中遇到文化不適應(yīng)又沒有及時準確的處理，所導致的越級管理矛盾就不可避免了。

三、組織轉(zhuǎn)型過程中為了避免越級管理矛盾應(yīng)采取的措施

組織轉(zhuǎn)型是一個系統(tǒng)工程，需要全面統(tǒng)籌、適當而穩(wěn)步推進。企業(yè)縮減法人層級、壓縮職能機構(gòu)和分流、安置富余人員只是扁平化管理的開始，后續(xù)更大量的工作要體現(xiàn)在科學管理措施的具體實施上。涉及到企業(yè)權(quán)責劃分與功能定位、職位體系設(shè)計與薪酬機制改革、管理人員素質(zhì)提升等一系列問題，需要統(tǒng)籌考慮，持續(xù)推進。為了避免越級管理矛盾在組織轉(zhuǎn)型過程中出現(xiàn)，建議采取以下措施：

（一）調(diào)整企業(yè)高層管理者的角色和領(lǐng)導方式，要更加深入地下放決策權(quán)力

企業(yè)資源和權(quán)力側(cè)重于基層是扁平化組織機構(gòu)的一個顯著特征。因此，需要更加深入地下放決策權(quán)力，按流程組織自我管理團隊，調(diào)動員工的主動性和積極性，使其擁有各種資源和決策權(quán)，使員工主動參與決策管理，將管理的任務(wù)委托到更低的層次。只有這樣才能使組織結(jié)構(gòu)更加靈活、富于彈性，更能應(yīng)付內(nèi)外部環(huán)境變化。

（二）使管理人員的素質(zhì)得到全面提高，打造一支專業(yè)化管理人才隊伍

扁平化組織結(jié)構(gòu)的實行，不僅優(yōu)化了管理機構(gòu)，也使管理幅度拓寬，這就對中層管理者提出了更高的要求，要求他們對市場反應(yīng)靈敏，并且熟悉基層工作，能夠擁有像專家那樣有豐富的現(xiàn)場工作經(jīng)驗，及時對出現(xiàn)的問題予以解決，迅速傳遞信息。另外，企業(yè)管理者還需要配置先進設(shè)備，實現(xiàn)高速度、智能化、信息自動化的管理。

（三）直線管理者要有靈活的管理技能

扁平化組織結(jié)構(gòu)不同于層級結(jié)構(gòu)，直線管理者的管理幅度變得更大，所需的全局觀意識更強，同時還要通過實施自主管理來加強團隊合作，這就要求直線管理人員具備一定的溝通技巧和管理技能，并能根據(jù)組織的扁平化程度來提高自己的戰(zhàn)略管理能力。

（四）建設(shè)與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的企業(yè)文化

一個靈活的組織結(jié)構(gòu)不僅需要有良好的硬件基礎(chǔ)，軟件的建設(shè)也是非常重要的。企業(yè)文化建設(shè)的加強為扁平化的深入提供一個良好的軟環(huán)境，同時也是扁平化保持靈活性的重要保障之一。企業(yè)如果做不到開放、平等、民主、信任、團隊化管理，其扁平化改造就有形式化的危險，而提高組織效率和企業(yè)競爭力更成為了空話。

（作者單位為中國人民大學商學院）

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