沈宏偉

摘要：縱觀醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展，內部的分工越來越精細化和明確化，由單個企業(yè)獨立進行價值創(chuàng)作的時代已經過去，目前我們面對的價值創(chuàng)造來自于多個企業(yè)的共同努力，這些企業(yè)在一定程度上呈現出相互依靠且同時構成上下游的關系。所以產業(yè)價值鏈的正式形成正是這種上下游鏈關系的結果。對企業(yè)而言，這種關系下的產業(yè)價值鏈又表現為企業(yè)內部價值鏈的外化。而醫(yī)藥產業(yè)價值鏈具有產業(yè)鏈化周期長、關聯度高、分工細化等特點，因此有必要針對這一特點，研究并選擇醫(yī)藥產業(yè)戰(zhàn)略。本文從行業(yè)價值鏈的概念及其主要構成出發(fā)，針對醫(yī)藥產業(yè)戰(zhàn)略的選擇進行了研究和分析。

關鍵詞：價值鏈 醫(yī)藥企業(yè) 戰(zhàn)略選擇

一、行業(yè)價值鏈的概念及構成

美國哈佛商學院著名戰(zhàn)略學家邁克爾·波特波特在專業(yè)領域內最先比較準確地提出了價值鏈的概念。在他的價值鏈理念里，他把企業(yè)的創(chuàng)造價值的過程分解為設計、生產、營銷、交貨和對產品起輔助作用的眾多互不相同且又互相關聯的經濟活動，而這些經濟活動的總和恰好構成了行業(yè)價值鏈。波特的價值鏈理論認為企業(yè)在一系列經濟活動中所具有的某個或者某些優(yōu)勢就是企業(yè)在發(fā)展過程中所具有的核心競爭力，而企業(yè)的核心競爭力將為企業(yè)創(chuàng)造新的機遇和發(fā)展機會。

正是因為醫(yī)藥產品的高度復雜性和綜合性，同時又關系到廣大人民根本利益，所以相關部門對醫(yī)藥產業(yè)的管理更為嚴格，有著嚴格的準入機制和準出機制。根據現實情況可以發(fā)現，相當多的醫(yī)藥企業(yè)在最開始上市的時候都是在制藥領域發(fā)展，在日后的發(fā)展過程中，一部分企業(yè)逐漸面向醫(yī)藥行業(yè)價值鏈的兩端進行延伸，一些擁有核心競爭力的企業(yè)甚至進行超前的技術研發(fā)，并在企業(yè)內部設有專業(yè)的研發(fā)機構和研發(fā)團隊。當然，在這個過程中，也有一部分制藥企業(yè)面向行業(yè)價值鏈的后端進行延伸，逐漸向醫(yī)藥產品的流通領域擴展，在藥品的大量批發(fā)和零售經營等方面均有涉及。綜上所述，可以大致把醫(yī)藥價值鏈分解為主要四個階段，即藥物發(fā)現、開發(fā)、制造和銷售，其中，上述的每一個階段都包含著諸多環(huán)節(jié)，這種環(huán)節(jié)呈現出專業(yè)化的特點，而正是因為這些諸多的專業(yè)環(huán)節(jié)，共同形成了一條嚴格意義上的完整價值鏈。

二、醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略選擇與產業(yè)整合模式

（一）并購

著名管理學家德魯克曾提出過相關的管理理論，他認為全球的工商業(yè)經歷著一場革命性的變化，這種變化體現在以合作伙伴關系為基礎的企業(yè)關系的快速增加。西方相關學者理解的企業(yè)合并和購置行為實際上就是筆者所要闡述的并購。事實上，企業(yè)在發(fā)展的過程中有三種最重要的戰(zhàn)略方式，分別是企業(yè)的內部擴張、共同的戰(zhàn)略聯盟和合理的并購。由此可以看到，并購作為企業(yè)最基本的戰(zhàn)略之一，應當受到重視。通過企業(yè)產權的交易，并購方可以實現對相關對象的有效控制。相對而言，在實行并購的過程中，其效率是比較高的，同時前期投入的成本和遇到的風險可能性也較低。通過對一些醫(yī)藥企業(yè)并購的研究可以發(fā)現，企業(yè)實行并購的動機大致有三種。第一種是為了協(xié)同經營，希望通過并購實現資源的互補，另一方面也是為了擴大企業(yè)經濟規(guī)模。第二種便是擴大企業(yè)的市場份額，提升企業(yè)的市場競爭力。第三種是為了調整企業(yè)的經營戰(zhàn)略，尋求企業(yè)的長期健康發(fā)展。一般而言，企業(yè)的并購主要有三種類型，即橫向、縱向與混合并購。通過橫向并購使得企業(yè)的產品和服務產生規(guī)模效應，從而進一步壟斷市場，通過縱向并購使得市場上的交易費用降低，實現對市場的進一步控制，而通過混合并購則便于企業(yè)實現多種方式的的經營戰(zhàn)略，尋求達到減少企業(yè)風險的目標。如，2004年8月，現代制藥股份有限公司對河南商丘哈森藥業(yè)有限公司實施了控股，并將企業(yè)重新更名為“上?，F代哈森（商丘）藥業(yè)有限公司”，對原企業(yè)水針劑產品生產能力實現了大幅度的擴大與補充。2008年5月，又全資收購了上海醫(yī)工院醫(yī)藥股份有限公司，進而成立起了研發(fā)、生產與營銷一體的全新的制藥企業(yè)。現如今，現代制藥已經擁有了完備的產業(yè)鏈結構，競爭優(yōu)勢凸顯，業(yè)務覆蓋面廣，擁有較強的研發(fā)基礎與研發(fā)實力，但是在企業(yè)盈利上主要是通過藥品銷售來實現的。因此企業(yè)還需要對科研體系的組織結構、管理架構進行創(chuàng)新，釋放更多的研發(fā)紅利，并實現銷售模式的創(chuàng)新，將這種紅利轉化為利潤的來源。

（二）戰(zhàn)略聯盟

戰(zhàn)略是一種松散的網絡組織，但是構成這個網絡組織的各個企業(yè)通過共同的合作，可以達到雙贏的效果。從另一方面而言，戰(zhàn)略聯盟實質上一種競爭的關系，但是這種競爭并非是惡性競爭，而是在競爭中尋求合作，同時通過競爭加強合作，又通過合作加強競爭。處于聯盟網絡中的每個企業(yè)都要通過加強合作的方式來提升合作過程中的附加值，但是企業(yè)為了提升自身的核心競爭力，其內部也存在著一定的良性競爭?？偟膩碚f，醫(yī)藥產業(yè)是一個集合了技術、管理和知識體系的復雜的產業(yè)，戰(zhàn)略聯盟在其中顯示了很強的優(yōu)勢。其不但可以實現企業(yè)間資源的互補，還可以集合企業(yè)間的人力和物力共同開發(fā)專業(yè)技術，同時也降低了企業(yè)運營過程中的成本，而對企業(yè)未來的發(fā)展而言，通過戰(zhàn)略聯盟還有一個重要的優(yōu)勢，便是其可以分散企業(yè)的經營風險，幫助企業(yè)在更為安全的市場環(huán)境中的投資收益，鞏固企業(yè)的市場地位。如，2010年天士力集團牽頭實施了“現代中藥國際化產學研聯盟建設”這一由政府推動、企業(yè)作為主體、院校給予支持、實施市場化運作的契約式聯盟。聯盟的成員包括了天士力集團、修正藥業(yè)、揚子江藥業(yè)、北京大學、北京中醫(yī)藥大學、天津大學與天津中醫(yī)藥大學等17家校企單位，為打破中藥國際化進展緩慢的現狀，集合了資金、人才與技術等優(yōu)秀要素，為祖國中藥的發(fā)展提供了新的方向?，F代中藥國際化產學研聯盟在存在時就有一定的技術支撐，并在原有技術依托下實現技術的創(chuàng)新，進而降低了戰(zhàn)略聯盟在技術創(chuàng)新上的風險性，并且具有較強的經營靈活性，以及企業(yè)自主性，可獲得較好的經濟收益。再如，合資型聯盟典型例子，廣州白云山和記黃埔中藥有限公司的合資聯盟。合資公司產品在國內市場的銷售繼續(xù)使用白云山商標，國際市場上則采用和記黃埔的商標，“白云山和記黃埔中藥”由此誕生。在合資的第一年，銷售增長就達到了32%，凈利潤與上年相比翻了一番。海正藥業(yè)與輝瑞公司合作則是國際聯合型聯盟的典型。2011年6月兩家企業(yè)簽署了合同，合作生產的主要內容為提供高質量的藥物，通過全球銷售平臺讓藥物更加商業(yè)化，同時對專利到期藥物進行研究與開發(fā)。通過這種國際聯合型聯盟，對未來制劑的國際化有著重要的意義，并且在這種長期合作之下，海正藥業(yè)能夠獲得更多的、承接具有持續(xù)性轉移生產訂單的機會，成為企業(yè)的長期利潤增長點。

（三）產業(yè)集群

產業(yè)集群是從地理方面而言的，它是一組在地理上相互靠近并擁有一定關聯度的機構或者企業(yè)，一般而言，這些機構或者企業(yè)擁有共同的產業(yè)特性，同屬于一定的產業(yè)領域。正是因為這些共同的性質和相互補充的關系，就形成了以企業(yè)為基礎的產業(yè)集合模式。從另一方面而言，產業(yè)集群在很大程度上是一種產品在產業(yè)鏈中的延伸，在這個意義的基礎之上，可以將產業(yè)集群理解為是產業(yè)結構的科學調整和產業(yè)鏈的進一步優(yōu)化。根據實際研究可以發(fā)現，一旦產業(yè)集群正式形成，可以通過諸多方式提高企業(yè)的運行效率，主要體現在降低企業(yè)的運營成本和刺激技術的創(chuàng)新等方面，在此基礎上，進一步提升企業(yè)在整個區(qū)域經濟中的地位和核心競爭力。在某些方面擁有高度相關性的諸多企業(yè)在某個區(qū)域進行集中，從而進行專業(yè)化的分工，不僅可以直接降低原料和醫(yī)藥產品的實際運輸成本，而且還可以降低資源的消耗，大大降低相關經營成本。同時，產業(yè)集群有助于促進企業(yè)的自我反省和自我提高，提升其核心競爭力，使得企業(yè)實現諸如波士頓的“基因城”、北萊茵—威斯特法倫州的“生技河”等，其中生技河擁有德國最為密集的人才技術網絡，包括53所大學、24家研究院等研究機構，而基因城更是包括了哈佛大學與麻省理工學院。這種產業(yè)集群既包括了知識外溢也包括了租金外溢，而知識外溢也有力地推動了社會發(fā)展以及醫(yī)藥企業(yè)產業(yè)集群的發(fā)展。

三、結束語

總而言之，醫(yī)藥產業(yè)是一個依靠技術和知識進行驅動和發(fā)展的產業(yè)，在這個產業(yè)里，資本高度密集，醫(yī)藥產品的開發(fā)時間相對較長且投入成本較高，短時間內難以看到效益的產生，同時其對專業(yè)和技術的要求更為嚴格，這需要企業(yè)在進行戰(zhàn)略選擇的時候，根據實際情況進行認真考量。

參考文獻：

[1]王京晶.高技術產業(yè)全球價值鏈研究[D].上海社會科學院，2013.

[2]熊長文.太極集團中藥為本發(fā)展戰(zhàn)略研究[D].西南財經大學，2013.

[3]李仕群.“YCRF”醫(yī)藥有限公司發(fā)展戰(zhàn)略研究[D].武漢紡織大學，2013.

[4]曹利飛.上海醫(yī)藥集團無形資產價值管理的案例研究[D].北京交通大學，2013.

[5]李韋憬.國內中小醫(yī)藥包裝企業(yè)藍海戰(zhàn)略運用研究[D].上海外國語大學，2013.

（作者單位：上海松力生物技術有限公司）