王丹丹

瑞典商人希望提供新的體驗(yàn)選擇但又不想你改變逛實(shí)體店這個(gè)習(xí)慣。

2015年6月，宜家中國(guó)就宣布要自建網(wǎng)上購(gòu)物渠道，在線上發(fā)力。然而之后的近一年時(shí)間里，瑞典巨頭就像患了“健忘癥”，繼續(xù)忙著開(kāi)實(shí)體店。宜家在中國(guó)到底還做不做電商了？“雖然架構(gòu)已經(jīng)搭好了，但宜家在中國(guó)線上購(gòu)物完整功能的推出依然沒(méi)有明確的時(shí)間表可以公布”，宜家中國(guó)區(qū)銷售總裁朱昌來(lái)在一次采訪中告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊記者。

在中國(guó)這片互聯(lián)網(wǎng)的熱土上，眾人已習(xí)慣等待觀看各大零售商迅速“互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型”—沃爾瑪大刀闊斧的成為了有線上和線下兩條完整生意模式配備的變形金剛、行事低調(diào)的家樂(lè)福也推出了自己的網(wǎng)上商城。但直到今天， 把中國(guó)80年代出生的年輕人當(dāng)作本土核心消費(fèi)者的宜家，為什么在中國(guó)的線上購(gòu)物計(jì)劃遲遲不見(jiàn)動(dòng)靜？

步步為營(yíng)，線上渠道持續(xù)觀望

實(shí)際上，宜家集團(tuán)在歐洲的線上試驗(yàn)田已經(jīng)完成了從線上選物、支付，到提貨環(huán)節(jié)的建設(shè)。在英國(guó)，宜家選擇在離市中心近一些的位置建立小型提貨點(diǎn)，供線上選購(gòu)商品的客人就近取貨。類似的嘗試也在西班牙、挪威、芬蘭等國(guó)家進(jìn)行。

這種線上訂購(gòu)+自提點(diǎn)取貨的“Click and collect”模式在英國(guó)很受歡迎。英國(guó)是宜家重要的市場(chǎng)之一，每年英國(guó)有9.6%的家居市場(chǎng)份額屬于宜家集團(tuán)。宜家選擇英國(guó)做線上試點(diǎn)也有深一層考量—英國(guó)幾乎是歐洲對(duì)線上購(gòu)物最“抵觸”的國(guó)家，如果在英國(guó)市場(chǎng)能成功推行一套讓消費(fèi)者接受并滿意的線上購(gòu)物體驗(yàn)，那么歐洲其他國(guó)家應(yīng)該都沒(méi)有問(wèn)題?！坝?guó)是線上購(gòu)物不發(fā)達(dá)的國(guó)家，政府也不希望線上購(gòu)物過(guò)度發(fā)達(dá)沖擊現(xiàn)有的購(gòu)物街景”，北大縱橫高級(jí)合伙人陶文盛對(duì)《財(cái)經(jīng)天下》周刊說(shuō)。最先保證歐洲市場(chǎng)的成功對(duì)宜家線上戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)非常重要。宜家2014財(cái)年的報(bào)告顯示，宜家69%的銷售額來(lái)自歐洲，銷售額排名前五位的國(guó)家分別是德國(guó)、美國(guó)、法國(guó)、俄羅斯和英國(guó)。除了英國(guó)，宜家也在西班牙、挪威和芬蘭開(kāi)設(shè)了3個(gè)新的提貨點(diǎn)，在那里消費(fèi)者能自提線上預(yù)定的產(chǎn)品。

但在中國(guó)，宜家集團(tuán)希望將一切準(zhǔn)備到完美再推出線上購(gòu)物服務(wù)?！耙思业某晒?jīng)驗(yàn)來(lái)自于對(duì)零售門店用戶的了解，我們想找到一種方式讓到店的用戶和在線上購(gòu)買產(chǎn)品的客戶都能得到很好的體驗(yàn)，更多時(shí)候這兩類客戶可能是混合的，既在門店購(gòu)買也在線上購(gòu)物，所以這是一個(gè)很復(fù)雜的建設(shè)?！币思抑袊?guó)區(qū)銷售副經(jīng)理 Volker Voit對(duì)《財(cái)經(jīng)天下》周刊說(shuō)。

宜家認(rèn)為在中國(guó)未必適合復(fù)制和英國(guó)相同的模式。Volker Voit先后在德國(guó)和俄羅斯兩個(gè)國(guó)家工作后來(lái)到中國(guó)，他明顯感覺(jué)到中國(guó)市場(chǎng)的獨(dú)特之處，特別是消費(fèi)者的購(gòu)物期待和歐洲有很大不同—俄羅斯和西歐國(guó)家的消費(fèi)者在家居購(gòu)買中有很強(qiáng)的DIY傳統(tǒng)，在這樣的國(guó)家里，宜家能給他們一個(gè)解決問(wèn)題的方案并提供相應(yīng)的材料和工具。而中國(guó)消費(fèi)者會(huì)更期待產(chǎn)品使用了什么技術(shù)、有什么新的功能。另外，Volker Voit認(rèn)為家居業(yè)在中國(guó)做線上購(gòu)物難以參照其他電商的經(jīng)驗(yàn)，在他看來(lái)，許多零售品牌在中國(guó)推出的線上購(gòu)物體驗(yàn)并不理想。

宜家的謹(jǐn)慎并非沒(méi)有道理，目前中國(guó)家居同行的線上購(gòu)物主要問(wèn)題有兩個(gè)：后端服務(wù)難以跟上、線上線下銷售體系的協(xié)調(diào)問(wèn)題。

常與宜家毗鄰而居的紅星美凱龍就曾花費(fèi)數(shù)億打造自己的網(wǎng)絡(luò)商城，試圖打造一個(gè)品牌家具產(chǎn)品選購(gòu)的垂直平臺(tái)。但其網(wǎng)上商城在一些業(yè)內(nèi)人士看來(lái)并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期中的效果。前沃爾瑪中國(guó)區(qū)高管、北京百聯(lián)咨詢有限公司創(chuàng)始人莊帥告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊一段經(jīng)歷，他曾在紅星美凱龍網(wǎng)上商城采購(gòu)了一件18元的插座，但當(dāng)他想在線上調(diào)換產(chǎn)品時(shí)卻被通知只能到同城的門店調(diào)換，因?yàn)閺乃馁?gòu)買記錄上看出這件貨品被劃分在“線下商品”的范疇。也就是說(shuō)，如果通過(guò)線上的流程進(jìn)行退換服務(wù)，這筆交易就會(huì)被算在線上的業(yè)績(jī)里而不是線下門店的銷售業(yè)績(jī)里。莊帥認(rèn)為，一些家居品牌并沒(méi)有為線上線下分別設(shè)置兩個(gè)完善的銷售體系，不少線上客服就由門店員工兼職擔(dān)任，最終導(dǎo)致客戶的使用體驗(yàn)并不好。另一方面，線上商城逃不過(guò)“拼低價(jià)”，無(wú)形中給了門店消費(fèi)者一個(gè)更低的比價(jià)參照。實(shí)體店的銷售人員也就沒(méi)有積極性去做好線上服務(wù)。作為一個(gè)實(shí)體店集合平臺(tái)，協(xié)調(diào)線上線下、區(qū)域總部等多邊關(guān)系成為家居類網(wǎng)上商城的難題。

宜家中國(guó)區(qū)銷售副經(jīng)理Volker Voit感覺(jué)到中國(guó)消費(fèi)者的購(gòu)物期待和歐洲有很大不同。

自營(yíng)家居品牌的嘗試也不例外，莊帥曾幫助一家國(guó)內(nèi)知名的本土家居品牌進(jìn)行戰(zhàn)略咨詢。其花費(fèi)了巨大投入在線上商店，卻發(fā)現(xiàn)反而導(dǎo)致整個(gè)品牌的生意變差。為了符合線上消費(fèi)的心理習(xí)慣，品牌方將一款門店熱銷單價(jià)20000元的床通過(guò)選用低價(jià)原料的方式將價(jià)格縮減到2000元在線上主推，品牌方期待制造出一個(gè)爆款，同時(shí)也為線下門店引流。但這款2000塊的產(chǎn)品并不暢銷，反而成了消費(fèi)者去門店做同類產(chǎn)品比價(jià)的參照。消費(fèi)者并沒(méi)有興趣去了解原料之間的價(jià)值差距究竟有多大，只是等待門店降價(jià)銷售。在莊帥的建議下，品牌方最終放棄了已經(jīng)被搞亂的產(chǎn)品價(jià)格體系，恢復(fù)了門店零售為重點(diǎn)的策略?！跋M(fèi)者對(duì)線上線下購(gòu)物場(chǎng)景中不同的心理預(yù)期也給開(kāi)辟兩條業(yè)務(wù)線的商家提出更多挑戰(zhàn)。”莊帥這樣總結(jié)。

同樣的消費(fèi)者，其在線上的消費(fèi)體驗(yàn)心理預(yù)期和在門店的心理預(yù)期有可能是完全不同的。莊帥總結(jié)了中國(guó)家居行業(yè)不適合線上消費(fèi)的幾個(gè)特點(diǎn)：低客單價(jià)、展示效果差、物流安裝服務(wù)體驗(yàn)不理想。在門店里消費(fèi)者和品牌直接對(duì)話，但線上交易的完成需要很多第三方的介入才能完成，僅多一個(gè)安裝環(huán)節(jié)就增加了可能帶來(lái)用戶體驗(yàn)不良的風(fēng)險(xiǎn)，也給品牌帶來(lái)了額外成本?！耙彩且?yàn)檫@些特殊性，目前家居類產(chǎn)品在京東和淘寶上的銷售比重還不到1%?！鼻f帥說(shuō)。此外，家居類產(chǎn)品的物流計(jì)費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)要求、退換貨服務(wù)等都與其他輕便的物品品類沒(méi)有可比性。

即使宜家和紅星美凱龍是兩種不同的經(jīng)營(yíng)模式，但作為傳統(tǒng)家具零售企業(yè)，他們做線上都會(huì)遇到一樣的困境—成熟電商幾乎70%以上的投入在后端，而傳統(tǒng)家具零售企業(yè)則資產(chǎn)主要分布在門店上。

揭竿而起，遭遇“山寨”線上追趕者

宜家在零售上的地位難以動(dòng)搖，但龐大的體系讓它在發(fā)展速度上難以迅速覆蓋所有中國(guó)市場(chǎng)。這讓宜家的本土合作伙伴看到了機(jī)會(huì)。目前中國(guó)的工廠生產(chǎn)宜家三分之一以上的商品。若借助互聯(lián)網(wǎng)渠道，或許能有新的市場(chǎng)空間。

相比宜家在線上購(gòu)物的謹(jǐn)慎和緩步前行，一些同樣沒(méi)有電商經(jīng)驗(yàn)的本土“宜家代工廠”則在對(duì)互聯(lián)網(wǎng)大環(huán)境做了判斷之后，迅速做了“線上宜家”。

嘉宜美CEO曹厚童之前的公司耐力木業(yè)就是宜家在中國(guó)最早的供應(yīng)商之一，憑借生產(chǎn)加工能力以及在東北的林業(yè)資源優(yōu)勢(shì)，耐力木業(yè)成為了宜家的供應(yīng)合作伙伴。

對(duì)待這些供應(yīng)商，宜家有一套強(qiáng)大的管理系統(tǒng)—IWAY行為規(guī)范。規(guī)范中對(duì)保證員工福利、工作時(shí)間、用工規(guī)范等都有非常嚴(yán)格的要求。朱昌來(lái)也表示，宜家會(huì)利用自己的經(jīng)驗(yàn)幫助供應(yīng)商做內(nèi)部管理優(yōu)化，一旦發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商違反宜家理念，他們會(huì)堅(jiān)決更換供應(yīng)商。這一點(diǎn)作為多年的合作商曹厚童也深有感受，“宜家會(huì)幫助供應(yīng)商改進(jìn)一些事情以符合標(biāo)準(zhǔn)，一旦被發(fā)現(xiàn)有不合規(guī)的地方，宜家就會(huì)在訂單量上懲罰性的縮減。而通常供應(yīng)商們幾乎70%的產(chǎn)能是由宜家控制的?！?/p>

在歐洲，宜家的許多供應(yīng)商都被宜家子公司瑞典工業(yè)集團(tuán)Swedwoo收購(gòu)下來(lái)。但對(duì)于自負(fù)盈虧的中國(guó)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，他們的生存空間在逐漸減少。一方面國(guó)內(nèi)的原材料和用工成本迅速上漲，另一方面，宜家在利潤(rùn)空間上并沒(méi)有給到供應(yīng)商多少商議的機(jī)會(huì)，供應(yīng)商還需要不時(shí)降低出廠價(jià)格以配合宜家的平價(jià)策略以及促銷活動(dòng)。這讓曹厚童們感到越來(lái)越強(qiáng)的生存危機(jī)。

2012年底，對(duì)宜家“積怨”已久的宜家中國(guó)合作伙伴們終于在“供應(yīng)方聯(lián)合會(huì)”的群里揭竿而起。供應(yīng)商們認(rèn)為放手一搏可能會(huì)壯烈死去，但持續(xù)眼下的狀態(tài)也早晚會(huì)死。最終，以“專業(yè)為宜家代工16年”作為口號(hào)的嘉宜美就在這樣的背景下成立起來(lái)，由17家主要的宜家供應(yīng)商發(fā)起。

在曹厚童看來(lái)，盡管宜家足夠強(qiáng)大，有強(qiáng)大的控制能力，但在利潤(rùn)空間上宜家對(duì)中國(guó)的供應(yīng)商們幾乎是沒(méi)有商量的余地，供應(yīng)商想要活得更好就必須為自己尋找一條出路。曹厚童們想，既然自己有生產(chǎn)出熱賣產(chǎn)品的能力，不如索性自己爭(zhēng)搶出一片市場(chǎng)來(lái)。

就這樣，宜家尚未顧及的城市和目前還在踟躕前行的線上空間被嘉宜美看作是錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)?！耙思掖S”的身份成為了他們的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。經(jīng)營(yíng)多年家具實(shí)業(yè)的曹厚童在做這個(gè)決定時(shí)沒(méi)有任何線上運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。

2012年11月嘉宜美天貓店正式上線，宣傳策略是緊緊“綁定”宜家，除了“起點(diǎn)宜家，創(chuàng)造美好”等體現(xiàn)關(guān)系背景的顯眼文字，頁(yè)面的主色調(diào)也是宜家經(jīng)典的黃色加藍(lán)色。因?yàn)榧揖邔＠Ｗo(hù)有期限限制，一些宜家曾經(jīng)的產(chǎn)品嘉宜美做了類似的同款發(fā)售。

宜家光環(huán)還是非常奏效的，據(jù)曹厚童說(shuō)，嘉宜美天貓店上線后第二年年初銷售量達(dá)到了1200萬(wàn)件。但問(wèn)題也逐漸顯露出來(lái)—銷量的增加給后端管理帶來(lái)了巨大壓力。發(fā)錯(cuò)貨和服務(wù)跟不上的現(xiàn)象屢有出現(xiàn)。曹厚童最初沒(méi)有意識(shí)到線上商業(yè)里評(píng)價(jià)的威力，結(jié)果導(dǎo)致客人的評(píng)價(jià)由于沒(méi)有得到及時(shí)處理，開(kāi)始持續(xù)發(fā)酵，銷售量也受到了明顯影響。曹厚童不得不在ERP管理系統(tǒng)和貨件管理上做更多的優(yōu)化和投入。他現(xiàn)在談?wù)撟疃嗟亩际蔷€上的內(nèi)容。

作為本土企業(yè)，嘉宜美把產(chǎn)品搬到線上的做法或許比宜家目前緩慢的線上探索更有中國(guó)特色。與愛(ài)DIY的歐洲消費(fèi)者不同，中國(guó)消費(fèi)者喜歡直接把東西送到家，享受拆開(kāi)即用的快感。嘉宜美在江蘇建立中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，選擇第三方快遞公司和本地家居安裝公司提供后續(xù)上門服務(wù)。但這種最簡(jiǎn)單的方法，弊端也很明顯?！安捎玫谌脚渌秃桶惭b，用戶的服務(wù)體驗(yàn)難以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，即便我們提出自己的要求也難管控。”曹厚童說(shuō)。在口碑至上的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)里，用戶的不滿早晚會(huì)通過(guò)評(píng)價(jià)反饋到銷售上。因此嘉宜美計(jì)劃在一些宜家還沒(méi)有開(kāi)店的城市里開(kāi)設(shè)更多的體驗(yàn)店，希望補(bǔ)充消費(fèi)者在搭配場(chǎng)景上的體驗(yàn)缺陷。未來(lái)線上和實(shí)體連鎖店究竟哪條銷售線路會(huì)成為家居零售企業(yè)的重點(diǎn)方向，曹厚童也沒(méi)有明確的答案。

而宜家認(rèn)為自己的定位是明確的—在中國(guó)繼續(xù)籌備自己的線上購(gòu)物計(jì)劃，只是并沒(méi)有重要到要轉(zhuǎn)移現(xiàn)有實(shí)體零售格局的程度。朱昌來(lái)對(duì)《財(cái)經(jīng)天下》周刊強(qiáng)調(diào)，“宜家沒(méi)有打算做電商，只是完善線上購(gòu)物的功能”，同時(shí)她也補(bǔ)充，“無(wú)論是改進(jìn)餐廳、樂(lè)園等功能還是正在同步建設(shè)的宜家購(gòu)物中心，最終目的都是要服務(wù)于家居產(chǎn)品的業(yè)務(wù)。從宜家創(chuàng)立之初到現(xiàn)在這個(gè)宗旨都沒(méi)有變過(guò)”。