曉啟

鮮有媒體報道的任正非異常低調(diào)，很少接受正面采訪，連有利于華為品牌形象宣傳的活動都幾乎拒絕。他說過，自己不見媒體是有自知之明，耐得住寂寞，甘于平淡。在華為內(nèi)部，任正非也很低調(diào)，公司官網(wǎng)上，董事會里他排第五位；平時衣著打扮稀松平常，據(jù)說像一個老工人。

任正非一直強調(diào)企業(yè)發(fā)展要有危機意識，惶者才能生存。早年，他用《華為的紅旗能打多久》《活下去是企業(yè)的硬道理》兩文警示員工。2001年，在國際高科技產(chǎn)業(yè)進(jìn)入寒冬，華為卻憑不俗成績位居全國電子百強首位時，任正非又發(fā)表了《華為的冬天》，“10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了10年。我們要一起想怎樣才能活下去，才能存活得久一些?！?/p>

具體來說，任正非將自己的這種危機管理解釋為假設(shè)管理，即，只有正確的假設(shè)，才有正確的思想；只有正確的思想，才有正確的方向；只有正確的方向，才有正確的理論；只有正確的理論，才有正確的戰(zhàn)略……

1996年，公司的《華為基本法》確定了兩條原則：一是實行員工持股制度。作為企業(yè)創(chuàng)始人，任正非大量稀釋了自己的股份。二是在技術(shù)開發(fā)上近乎偏執(zhí)地持續(xù)投入，堅持將每年銷售收入的10%用于科研開發(fā)。

從1998年開始，華為花費數(shù)十億美元，以IBM等西方企業(yè)為師，建立了中國企業(yè)中比較健全和完善的現(xiàn)代管理體制。初期，很多員工感到不適應(yīng)，任正非又提出了“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的指導(dǎo)思想。

2011年底，華為開始執(zhí)行在董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO輪值制度。

“沒有預(yù)見，沒有預(yù)防，冬天來時就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了?！本影菜嘉?、未雨綢繆的任正非，低調(diào)地造就了華為的傳奇，也造就了自己的傳奇。他無視贊美與榮譽，卻贏得了更多人的尊敬。