摘要：本文以WD煤氣公司為例，論述了在燃?xì)馄髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，普遍面臨人才短缺危機(jī)的今天，應(yīng)樹(shù)立新的戰(zhàn)略人力資源管理理念，企業(yè)迫切需要通過(guò)建立能夠適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的人力資源管理模式來(lái)提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并探討了具體實(shí)施的步驟，對(duì)于優(yōu)化煤氣行業(yè)的人力資源管理模式具有一定的指導(dǎo)意義。

關(guān)鍵詞：人力資源管理培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)績(jī)效管理

煤氣企業(yè)是經(jīng)濟(jì)生活中的特殊行業(yè)，是自然壟斷的典型代表，有其發(fā)展的特殊背景，面對(duì)目前國(guó)有企業(yè)體制改革的進(jìn)一步深化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，城市管道業(yè)正處在二次創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵時(shí)期，一方面要加快體制改革步伐，實(shí)施改組改造改制，建立起現(xiàn)代企業(yè)制度和運(yùn)行機(jī)制，使之成為公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)、守法經(jīng)營(yíng)、嚴(yán)守食用、嚴(yán)以自律的合格市場(chǎng)主體，另一方面要“優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)、開(kāi)發(fā)人力資源”，即企業(yè)應(yīng)重視人才的引進(jìn)和使用，建立適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人力資源管理模式，注意勞資關(guān)系、營(yíng)造和諧有序、積極向上的企業(yè)氛圍，建設(shè)團(tuán)結(jié)、協(xié)作、穩(wěn)定的隊(duì)伍，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

一、人力資源管理基本理論

1.人力資源的含義

人力資源是指企業(yè)組織內(nèi)外具有勞動(dòng)能力的人的總和，是指一切具有為社會(huì)創(chuàng)造物質(zhì)文化財(cái)富、為社會(huì)提供勞務(wù)和服務(wù)的人。從企業(yè)組織這種微觀層面來(lái)看，人力資源是有助于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的組織內(nèi)外的所有可配置的人力生產(chǎn)要素的總和。

2.人力資源管理的定義和內(nèi)容

人力資源管理就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績(jī)效考評(píng)、薪酬管理、員工激勵(lì)、人才培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)等一系列手段來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，最終達(dá)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。人力資源管理主要涉及選人、育人、用人、留人四個(gè)方面內(nèi)容，這幾個(gè)方面既相互交叉又相互影響。

（1）選人：選人是人力資源管理非常重要的一步，人選得好，那么培養(yǎng)起來(lái)就較容易，用人也比較少順手，而且容易將人才留住。

（2）育人：即培育人才，企業(yè)的發(fā)展是靠人來(lái)推動(dòng)，而育人就是增強(qiáng)推動(dòng)力。

（3）用人：用人是人力資管理的一個(gè)主要目標(biāo)，人用得好與不好，直接影響到有關(guān)部門(mén)的業(yè)績(jī)。

（4）留人：如果不能留住對(duì)企業(yè)有用的人才，不僅僅使本企業(yè)蒙受巨大損失，而且會(huì)使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加強(qiáng)大。

二、WD煤氣公司人才培養(yǎng)現(xiàn)狀

1.員工普遍文化程度低素質(zhì)差

WD公司的員工普遍文化程度較低是與公司職工來(lái)源有密切關(guān)系的。1996年，WD煤氣公司剛剛成立時(shí)，員工中的絕大多數(shù)來(lái)源于征地待工者，多為初中文化水平，但這與當(dāng)時(shí)公司成立對(duì)勞動(dòng)者素質(zhì)要求較低和技能要求較低有很大的關(guān)系。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，員工人數(shù)不斷地增加，文化層次較高的職高生共有三批，分別是管道煤氣公司在1996年、2000年及2002年定向培養(yǎng)的群體，目前已廣泛散布于煤氣公司各部門(mén)，個(gè)別人員已成為煤氣公司的中層領(lǐng)導(dǎo)干部肩負(fù)著公司發(fā)展的重任，但這批人員的文化素質(zhì)不是很高，一方面知識(shí)水平有限，另一方面競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和進(jìn)取意識(shí)也普遍較差。這種情況在企業(yè)發(fā)展初期，尚且能夠適應(yīng)，但到今天，員工的技術(shù)、管理素質(zhì)也就對(duì)企業(yè)的發(fā)展影響越來(lái)越重要。

2.企業(yè)員工心態(tài)不佳，不利于企業(yè)發(fā)展

煤氣公司是壟斷性的特殊企業(yè)，由于企業(yè)本身的特殊性，對(duì)員工一直缺乏明確的培養(yǎng)目標(biāo)，缺乏一種機(jī)制讓某個(gè)人的特長(zhǎng)充分發(fā)揮出來(lái)。目前，員工中普遍存在一種工作不積極、效率低下、得過(guò)且過(guò)的心理。主要分為三個(gè)方面的情況：

（1）首先是一些年輕且有一定學(xué)歷的員工。這批人由于年齡較輕、有一定學(xué)歷，因此都想在本崗位上干得有聲有色，受到領(lǐng)導(dǎo)重用，實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，但由于他們剛剛走出校門(mén)踏進(jìn)工作崗位，領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)認(rèn)為他們?nèi)狈ぷ鹘?jīng)驗(yàn)，不能立即上手，就先安排某些較不重要的地方學(xué)習(xí)一下。一般來(lái)說(shuō)這個(gè)過(guò)程不會(huì)太長(zhǎng)，遺憾的是，由于“暈輪現(xiàn)象”的存在，一旦領(lǐng)導(dǎo)形成刻板印象，認(rèn)為此人只適合干比較粗淺的活，要再改變領(lǐng)導(dǎo)的看法就比較困難。

（2）第二種情況是那些年紀(jì)偏大的員工。目前管道煤氣公司已進(jìn)入體制改革的關(guān)鍵階段，因此許多年紀(jì)較大、文化水平較低的員工便抱著過(guò)一天算一天，得過(guò)且過(guò)的心態(tài)。這批員工認(rèn)為自己已經(jīng)游離于企業(yè)之外，沒(méi)有將自己的前途和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與企業(yè)融為一體，對(duì)企業(yè)的利益與發(fā)展十分淡漠，很少主動(dòng)積極地為企業(yè)著想，嚴(yán)重缺乏工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

（3）第三種情況是那些工作悠閑的員工。這部分人以公司機(jī)關(guān)職工為代表。由于機(jī)關(guān)工作的特殊性，員工每日上班可以遲到、早退，有私事的時(shí)候給同科室的人打聲招呼就行了。公司沒(méi)有向員工灌輸“企業(yè)精神”，培養(yǎng)他們對(duì)企業(yè)的感情和集體主義精神及團(tuán)結(jié)合作的作風(fēng)有很大的關(guān)系，因此導(dǎo)致企業(yè)缺少凝聚力、人心不穩(wěn)。

3.缺乏有效的人力資源開(kāi)發(fā)機(jī)制

人力資源開(kāi)發(fā)機(jī)智是企業(yè)的關(guān)鍵機(jī)制。企業(yè)發(fā)展目標(biāo)應(yīng)以人才質(zhì)量為基礎(chǔ)，最大限度地開(kāi)發(fā)職工個(gè)人潛力和勞動(dòng)效能。

（1）員工招聘。員工招聘是指企業(yè)為了發(fā)展的需要，向外吸收具有勞動(dòng)能力的個(gè)體的過(guò)程。WD煤氣公司的招基本程序是：招聘決策 發(fā)布信息 招聘測(cè)試 人員篩選。

（2）員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)。WD煤氣公司的培訓(xùn)過(guò)程主要分為設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃和實(shí)施培訓(xùn)兩個(gè)方面。在設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃階段，主要由公司勞工科先制定以下幾方面的工作：確定接收培訓(xùn)的人員；培訓(xùn)的時(shí)間、地點(diǎn)、方法；培訓(xùn)的內(nèi)容及預(yù)計(jì)將要達(dá)到的效果。

雖然近年來(lái)公司管理層比較重視員工培訓(xùn)工作，組織了數(shù)屆的新進(jìn)員工崗前培訓(xùn)班，也達(dá)到了一定的提高員工素質(zhì)、提升了專(zhuān)業(yè)能力和管理水平的效果，但總的來(lái)說(shuō)公司目前的人力資源整體水平不高，表現(xiàn)為員工專(zhuān)業(yè)文化素質(zhì)仍有待提高，人員知識(shí)結(jié)果不合理，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員嚴(yán)重缺乏，這些因素已制約了企業(yè)的發(fā)展。

另外，WD公司也未形成一套規(guī)范的、系統(tǒng)化的培訓(xùn)體系，縱觀其原有的培訓(xùn)制度，側(cè)重于提高員工的個(gè)人專(zhuān)業(yè)技能，但卻有所偏離了培訓(xùn)的實(shí)質(zhì)-保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)既定的目標(biāo)。因此，管道煤氣公司需要盡快建立起一個(gè)科學(xué)、高效的培訓(xùn)體系，以糾正這種偏差。同時(shí)，公司應(yīng)當(dāng)實(shí)施全員參與的培訓(xùn)計(jì)劃（包括對(duì)技術(shù)人員、管理人員進(jìn)行培訓(xùn)），提高員工的整體素質(zhì)，保持公司的生機(jī)與活力

（3）缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制。薪酬管理是人力資源開(kāi)發(fā)與管理的重要一環(huán)。我們知道，人力資源開(kāi)發(fā)與管理的主要任務(wù)是：吸引人才、留住人才，使人才努力地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而工作，而薪酬管理與完成上述任務(wù)息息相關(guān)。徐州市管道煤氣公司的薪酬制度是非常重要的一種激勵(lì)手段，且其激勵(lì)的反映效果較其他方面的激勵(lì)來(lái)得更為迅速。管道煤氣公司的薪酬是一個(gè)整體概念，它構(gòu)成一個(gè)體系，除了通常意義上的工資收入以外，還包括獎(jiǎng)金和福利。這三者之間的比例也不是一成不變的，而是隨著員工職務(wù)的不同而變化。職務(wù)級(jí)別越高，則獎(jiǎng)金、工資、福利三者都會(huì)提高；相反，職務(wù)級(jí)別越低，則相應(yīng)的獎(jiǎng)金、工資、福利也會(huì)較低。

4.缺乏有效的業(yè)績(jī)考核制度

WD 煤氣公司的業(yè)績(jī)考核主要分為兩大部分。其一是對(duì)全員生產(chǎn)工作完成情況及安全完成情況的績(jī)效考核，二是對(duì)基層單位及職能科室及其負(fù)責(zé)人的年度考核。生產(chǎn)工作完成情況的考核是指對(duì)全員生產(chǎn)計(jì)劃完成情況所做的考核?？己嗣考径冗M(jìn)行一次，采取員工自評(píng)及直接主管考評(píng)相結(jié)合的方式進(jìn)行。安全完成情況的考核的每一年進(jìn)行一次，考核標(biāo)準(zhǔn)是以全年安全責(zé)任的落實(shí)和不出現(xiàn)安全事故的基礎(chǔ)為依據(jù)的，考核采取每月考評(píng)、年底匯總考評(píng)的方法進(jìn)行，考核的結(jié)果將直接作為季度、年度生產(chǎn)、安全兌現(xiàn)獎(jiǎng)的發(fā)放依據(jù)

（1）考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的不合理。由于各基層單位及智能科室的性質(zhì)、規(guī)模、目標(biāo)等條件各不相同，因此考核的項(xiàng)目也應(yīng)該有所區(qū)別，然而，現(xiàn)行各部門(mén)的考核項(xiàng)目和考核內(nèi)容幾乎完全相同， 沒(méi)有科學(xué)分析考試標(biāo)準(zhǔn)的周密性和實(shí)用性，每個(gè)部門(mén)都按一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，很難確保這種業(yè)績(jī)考核方式有效。

（2）考核結(jié)果失真。由于在季度生產(chǎn)考核及年度安全考核中采取員工自我評(píng)估與直接主管評(píng)估相結(jié)合的方式進(jìn)行，則有可能造成員工傾向于把自己的績(jī)效高估而與直接主管的評(píng)估相去甚遠(yuǎn)的情況出現(xiàn)；另一方面，在對(duì)于基層單位及職能科室主要負(fù)責(zé)人的評(píng)估中，被調(diào)查者往往懾于主要負(fù)責(zé)人的威力而不敢實(shí)事求是地表達(dá)意見(jiàn)、刻意逢迎，尤其是在明知調(diào)查者與負(fù)責(zé)人關(guān)系良好的情形下更是如此，不能完全依據(jù)實(shí)際進(jìn)行考評(píng)，從而使考評(píng)制度喪失了其應(yīng)有的權(quán)威性。

（3）考核不合理。主要原因一方面是考核標(biāo)準(zhǔn)不合理，考核結(jié)果運(yùn)用不當(dāng)。另一方面是考核者中存在特殊人物，考核者的考核技術(shù)不夠，考核者主觀因素造成的不公平，被調(diào)查者未能反映真實(shí)情況，以致造成調(diào)查者的偏差、誤解。

三、WD煤氣公司人力資源管理改進(jìn)對(duì)策

1.引進(jìn)優(yōu)秀人才，健全人才培養(yǎng)機(jī)制

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，WD煤氣公司要想在競(jìng)爭(zhēng)中求得生存和發(fā)展，就必須具有人力資源方面的優(yōu)勢(shì)，而優(yōu)良的人力資源的主要來(lái)源是對(duì)外廣泛招募和吸引人才，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)員工的教育投入，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)，創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)氛圍，使員工素質(zhì)普遍提高。

公司要以職業(yè)資格證書(shū)制為導(dǎo)向來(lái)培養(yǎng)人才，重點(diǎn)培養(yǎng)急需的管道工、焊工、調(diào)壓工和戶檢工等。也可通過(guò)競(jìng)賽選拔等方式促進(jìn)職工崗位成才。通過(guò)對(duì)內(nèi)部員工實(shí)施人才培養(yǎng)，不僅可以提高員工的業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì)，而且可以培養(yǎng)出忠誠(chéng)度高的員工，降低人才流失的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)對(duì)管理層干部的內(nèi)部培養(yǎng)、提拔機(jī)制，還可以提高公司員工的積極性.增加凝聚力。

2.加強(qiáng)與員工的溝通

WD煤氣公司應(yīng)正確分析員工的心態(tài)，從心理上給員工松綁，尊重和信任員工、重視員工利益，建立好與員工的關(guān)系，與員工進(jìn)行有效的溝通，同時(shí)企業(yè)應(yīng)建立與知識(shí)經(jīng)濟(jì)和人力資本向適應(yīng)的優(yōu)秀的企業(yè)文化，尤其是理念文化，使之扎根每個(gè)員工的靈魂深處，以增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的凝聚力。

3.建立科學(xué)的績(jī)效考該體系

公司應(yīng)建立科學(xué)的業(yè)績(jī)考核體系，考核應(yīng)規(guī)范化、制度化、要體現(xiàn)考核的嚴(yán)肅性、公正性、全面性與合理性，為此，應(yīng)擬定系統(tǒng)的考核管理方法，并在考核實(shí)施過(guò)程中，不斷改進(jìn)和完善。

在設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系時(shí)，應(yīng)注意以下問(wèn)題：第一，要考慮績(jī)效考核的機(jī)會(huì)成本。即要避免為了使得考核更加全面而增加考核的投入并提高了難度，使得可操作性大大降低。第二，考核方式可以由差別，不一定完全一致。應(yīng)該根據(jù)不同崗位設(shè)置不同的考核方式。第三，避免完全量化現(xiàn)象。很多人認(rèn)為，量化考核以數(shù)據(jù)說(shuō)話相對(duì)公平，所以在制定績(jī)效考核方案時(shí)以量化作為標(biāo)準(zhǔn)，使得部分指標(biāo)看起來(lái)十分機(jī)械，對(duì)于有些部門(mén)根本無(wú)法操作。因此，在進(jìn)行績(jī)效考核設(shè)計(jì)時(shí)要本著實(shí)事求是的原則，發(fā)揮主觀考核的優(yōu)勢(shì)。第四，績(jī)效考核要根據(jù)公司發(fā)展的要求隨時(shí)調(diào)整，并不是一成不變的。

4.重視企業(yè)文化的建設(shè)

無(wú)論是何種規(guī)模的企業(yè)，在企業(yè)文化建設(shè)上都應(yīng)注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：第一，共同構(gòu)筑企業(yè)遠(yuǎn)景。WD煤氣公司領(lǐng)導(dǎo)必須和員工就企業(yè)為未來(lái)發(fā)展方向進(jìn)行充分溝通，并讓員工感到他們存在的重要性，真正成為企業(yè)的主人，這種激勵(lì)是物質(zhì)所不能替代的。第二，確定企業(yè)核心價(jià)值觀。企業(yè)核心價(jià)值觀是一個(gè)企業(yè)得以生存的理由，所以企業(yè)要將最重要的理念提煉出來(lái)，即導(dǎo)入CIS戰(zhàn)略。第三，將核心價(jià)值觀無(wú)時(shí)無(wú)刻地體現(xiàn)在行動(dòng)當(dāng)中。公司領(lǐng)導(dǎo)必須率先示范，身體力行，不斷跟員工溝通，通過(guò)行動(dòng)去體現(xiàn)企業(yè)核心價(jià)值觀的基本內(nèi)容。

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作者簡(jiǎn)介：

黎佳，四川廣播電視大學(xué)，講師。