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快，去內(nèi)部創(chuàng)業(yè)！

隨著谷歌（Google）近日宣布將在舊金山建立一個名為“Area120”的創(chuàng)業(yè)孵化器。旨在借此機會留住那些有想法有企業(yè)家精神的員工，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)再次成為熱門話題。

谷歌的嘗試

近日，Google正式推出內(nèi)部孵化器計劃。在這個名為“Area120”的計劃內(nèi)，Google的內(nèi)部員工如果有了創(chuàng)業(yè)的計劃并且通過了審批，將會得到Google的相關支持，創(chuàng)業(yè)失敗了還能繼續(xù)回來上班。

此前，針對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，Google有著名的“20%時間”計劃。這項計劃旨在鼓勵員工拿出工作時間的20%去做一些在日常工作之外的事。雖然這項計劃在推出之后受到爭議，比如有人就認為這不過是一個噱頭大于實質(zhì)的面子工程，不過它還是為Google贏得了不少的贊譽，并且這個計劃也誕生了諸如GoogleNews、Gmail、GoogleSunroof等產(chǎn)品。

這次的“Area120”計劃，能幫助Google內(nèi)部的員工全身心地投入他的“20%時間”計劃當中去?！?0%時間”鼓勵員工在日常工作職責以外花20%的時間研究自己感興趣的項目?！癆rea120”則希望員工可以全職投入研發(fā)這個項目，他們有機會收到Google的投資，并建立新公司。

目前看來，“Area120”計劃要點有三個。

首先，這個創(chuàng)業(yè)團隊必須是來自Google公司的，他們要向Area120計劃提交一份商業(yè)計劃書，如果通過了審批，它就能進入這個計劃中。

其次，這個團隊將會在接下來的幾個月時間中暫時拋開Google的本職工作，全身心地投入到這個創(chuàng)業(yè)計劃當中去。如果獲得了初步成功，它可以向Google尋求進一步的資金支持，甚至可以在適當?shù)臅r候分離出去成為一家獨立的公司，當然Google還會是它的投資人并占有一定的股份。

第三，如果不幸創(chuàng)業(yè)折戟，你也不必擔心會受到什么損失，老老實實繼續(xù)回Google上班就好了。

據(jù)悉，這個加速器將于Google底下運作，而不是母公司Alphabet之下。

風起云涌

實際上，此前已有眾多企業(yè)進行了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)嘗試。

20世紀80年代，為了醫(yī)治“大企業(yè)病”，保持公司活力，同時為了滿足員工創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的夢想，國外一些大企業(yè)便開始實行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制，通過提倡和鼓勵公司內(nèi)創(chuàng)業(yè)，建立完善的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系，激發(fā)公司內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)精神，進而培育和強化核心競爭力?！敦敻弧冯s志在20世紀末的調(diào)查表明，當時國外已經(jīng)有超過60%的大公司在積極嘗試這種戰(zhàn)略新方式。

21世紀初，深圳華為技術有限公司出臺《關于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，開創(chuàng)了中國民營企業(yè)建立員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度的先河。此后，越來越多的大企業(yè)加入內(nèi)部創(chuàng)業(yè)大軍。

華為成立“三人戰(zhàn)斗小組”，海爾在其創(chuàng)業(yè)平臺上已經(jīng)孵化出2000多家小微公司，南都報系打造ND蜂巢孵化器，微信是騰訊最成功的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)……

近年一直從事內(nèi)部創(chuàng)業(yè)研究的任榮偉認為，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是指現(xiàn)存組織為了獲得創(chuàng)新性成果以進一步提升其競爭力而得到組織允諾、授權(quán)和資源保證之后所實施的一系列創(chuàng)業(yè)活動，這些活動包括內(nèi)部設立新產(chǎn)品開發(fā)小組或新事業(yè)部，外部設立衍生的合資公司或獨資公司以開發(fā)或收購新項目等。它的特征維度包括新事業(yè)的創(chuàng)建、產(chǎn)品或服務的創(chuàng)新、過程的創(chuàng)新、自我更新、事業(yè)承擔、超前行動以及積極進取性。

“在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，世界500強中名列前100位的大公司中在20個世紀末就已有65%采用了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制。國際上，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)已經(jīng)被理論界和商界看作大型企業(yè)克服內(nèi)部僵化的一種良藥?！比螛s偉介紹，“沒有一流的創(chuàng)新意識的員工，就沒有一流創(chuàng)新性企業(yè)。為了激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)精神，實現(xiàn)創(chuàng)新革命，更多的創(chuàng)新性組織愿意使組織從‘職業(yè)經(jīng)理人俱樂部’向‘公司內(nèi)企業(yè)家俱樂部’轉(zhuǎn)型。事實證明，通過公司內(nèi)創(chuàng)業(yè)方式可以實現(xiàn)員工的創(chuàng)新‘夢想’，并且已經(jīng)成為許多優(yōu)秀大公司持續(xù)成長中的一種可行方式?！?/p>

形式多樣

在實踐中，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)已形成多種形式。

——成立新事業(yè)部

1995年IBM在中國成立工商企業(yè)部（GMB），把目標客戶指向工業(yè)產(chǎn)值占全國工業(yè)產(chǎn)值60%的中小企業(yè)。

——設立新項目組

荷蘭殼牌石油公司1996年成立了“規(guī)則改變者”專門小組，撥款2000萬美元提供給思想開放的員工，授權(quán)他們嘗試打破慣例、改變規(guī)則的商務新思路。

——組織內(nèi)專設創(chuàng)業(yè)孵化器

1983年柯達公司成立了新機會開發(fā)部（NOD），主要幫助員工把創(chuàng)業(yè)構(gòu)想轉(zhuǎn)變成創(chuàng)業(yè)實踐，為其開發(fā)和探索工作提供組織支持。

——員工裂變式自主創(chuàng)業(yè)

松下公司規(guī)定，對于內(nèi)部員工創(chuàng)建的企業(yè)，本人出資比例可在30%以下，如果企業(yè)發(fā)展順利，員工可通過股票上市或從松下公司回購獲得股份。一旦創(chuàng)業(yè)成功，員工還可從松下公司獲得特別獎金。

——并購外部創(chuàng)新型企業(yè)

2000年李一男依靠從華為得到的1000多萬元設備、100余名頂尖研發(fā)和銷售人員創(chuàng)辦港灣網(wǎng)絡，創(chuàng)辦第一年的全部銷售業(yè)績，都來自華為的產(chǎn)品分銷和支持。后來港灣網(wǎng)絡逐步轉(zhuǎn)型為與華為相似的電信設備生產(chǎn)商，不再是華為的“內(nèi)部”公司，而變成其直接競爭對手，并開始樹立自己的品牌。2006年，華為出資17億元收購港灣網(wǎng)絡寬帶產(chǎn)品線的全部資產(chǎn)、人員、業(yè)務以及相關知識產(chǎn)權(quán)，從而獲得了港灣網(wǎng)絡在數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品方面的技術優(yōu)勢。

——圍繞新機會成立合資公司

2003年起，華為公司開始通過與國際通信業(yè)巨頭合資的方式建立衍生企業(yè)，從而發(fā)展新業(yè)務領域或新區(qū)域市場。通過合資，華為的市場占有率、渠道管理和分銷能力得到了提高。

——圍繞新機會成立獨資公司

美國施樂公司在十年間投資了18個新創(chuàng)企業(yè)，其中6個新創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展對公司業(yè)務增長具有很強的吸引力，最終施樂公司通過并購的方式將其全部整合到了公司的核心業(yè)務中。施樂通過創(chuàng)業(yè)投資模式投入的1200萬美元資金，在十年內(nèi)為其帶來了超過2億美元的回報。

有樂有痛

中國公認的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成就顯著的，是家電巨頭美的和海爾。美的合伙人、海爾小微企業(yè)，正成為中國當下企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的標桿。

美的成立創(chuàng)投基金，鼓勵內(nèi)部團隊創(chuàng)業(yè)，讓“經(jīng)理人”向“合伙人”轉(zhuǎn)變，重燃創(chuàng)業(yè)激情。海爾則鼓勵員工成立小微企業(yè)，把握互聯(lián)網(wǎng)時代的機遇進行創(chuàng)業(yè)，提出“人人創(chuàng)客”的口號。

創(chuàng)客和小微是海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏提出的內(nèi)部改革概念之一。按照他的理念，海爾現(xiàn)在主要由三類人群組成，第一是平臺主，像海爾輪值總裁周云杰這樣的職位便屬于大平臺主。第二是小微主，指那些依托于海爾內(nèi)部不同平臺成立的初創(chuàng)公司。而第三類創(chuàng)客則是在小微公司中持有一定股份的創(chuàng)業(yè)者，他們需要與海爾簽訂對賭協(xié)議，只有達到一定目標值才可兌現(xiàn)股份。

目前，海爾內(nèi)部已經(jīng)有200多個小微企業(yè)。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)被不少人稱為是傳統(tǒng)企業(yè)在“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”背景下實現(xiàn)自我救贖的有效手段，但事實上，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的實質(zhì)是管理模式的迭代，比如美的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，就大力推行扁平化的管理模式，從一線銷售員、經(jīng)理、副總裁（兼總監(jiān)）到總裁，只有四級，管理效率隨之激增。

然而內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，不是簡單的一場秀，它的痛點和癢點也耐人深思。

創(chuàng)業(yè)型員工若想大展拳腳，需要企業(yè)給予他的遠遠不是暫時性的物質(zhì)獎勵，更多的則是一個資源能力開放的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺，讓他有機會去中流擊水，享受“釣魚”的過程與收獲。這個平臺指的不僅僅是必要的資源支撐，更多的是在管理維度對于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者的支持與激勵。

（本刊記者孫玉敏根據(jù)相關資料整理）