文/仁達(dá)方略公司

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國(guó)企現(xiàn)代化管理需要“接種疫苗”

文/仁達(dá)方略公司

幾輪國(guó)企改革下來(lái)，部分國(guó)企實(shí)現(xiàn)了天翻地覆的變化，無(wú)論是經(jīng)營(yíng)機(jī)制還是管理體制都發(fā)生了深刻的變化。然而，依然有一部分國(guó)企的改革未見(jiàn)成效，因?yàn)檫@些國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)受到國(guó)家各項(xiàng)優(yōu)惠政策“庇護(hù)”，滋生了很多壞毛病，存在管理機(jī)制僵化、經(jīng)營(yíng)利益壟斷化、社會(huì)責(zé)任弱化甚至經(jīng)營(yíng)肌體腐化等弊端，沒(méi)有從根本上認(rèn)識(shí)到國(guó)企改革的益處，也沒(méi)有充分意識(shí)到科學(xué)企業(yè)管理方法帶來(lái)的各種好處。事實(shí)上，改革不是目的，目的是要讓這些管理落后、經(jīng)營(yíng)欠佳的國(guó)有企業(yè)能夠運(yùn)用新的管理理念和現(xiàn)代化的管理方法和機(jī)制，進(jìn)行科學(xué)的管理，以適應(yīng)市場(chǎng)常態(tài)化的競(jìng)爭(zhēng)。

目前國(guó)企的企業(yè)管理還存在著哪些需要剔除的“病根”？剔除這些“病根”將帶來(lái)哪些益處？都是在新一輪國(guó)企改革之后需要深思的問(wèn)題。仁達(dá)方略在多年國(guó)企管理項(xiàng)目咨詢經(jīng)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，目前國(guó)企企業(yè)管理存在的普遍問(wèn)題即是：戰(zhàn)略無(wú)延續(xù)性、組織設(shè)置不合理、績(jī)效考核難以落實(shí)。

戰(zhàn)略無(wú)延續(xù)性

國(guó)企戰(zhàn)略無(wú)延續(xù)性，發(fā)展方向不固定?！拌F打的國(guó)企，流水的領(lǐng)導(dǎo)”已經(jīng)成為不爭(zhēng)的事實(shí)，很多國(guó)企的領(lǐng)導(dǎo)都有一定的任期，也有的國(guó)企高層走馬燈似的更換。俗話說(shuō)“一朝天子一朝臣”，國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)更換頻繁，企業(yè)管理理念和經(jīng)營(yíng)方向也會(huì)隨著改變，由高層領(lǐng)導(dǎo)任期不穩(wěn)定性所帶來(lái)的弊病就是企業(yè)發(fā)展方向不能長(zhǎng)久地堅(jiān)持下去，戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行很可能半途擱置。每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)上任都希望有一番作為，五年前一任新領(lǐng)導(dǎo)上任提出一個(gè)“三步走戰(zhàn)略”，三步走只走了兩步，還有一步未完成；五年后另一位領(lǐng)導(dǎo)上任，提出的又是另一個(gè)發(fā)展方向。部分國(guó)企往往因?yàn)楦鞣N主客觀原因缺乏戰(zhàn)略的延續(xù)性，東一榔頭西一棒子，在經(jīng)營(yíng)管理上沒(méi)有深厚的根基，沒(méi)有長(zhǎng)期的積累和堅(jiān)持，很難適應(yīng)飛速變化的市場(chǎng)沖擊和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理

國(guó)有企業(yè)管理機(jī)構(gòu)繁多，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置往往不是很合理。國(guó)企最原始的管理體制是在原來(lái)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下建立起來(lái)的，受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響仍舊深遠(yuǎn)，管理機(jī)構(gòu)上層次多、分工細(xì)、職能交叉。雖設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)、子公司、控股公司、參股公司等，但卻沒(méi)有劃分清楚各自的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，有的甚至由于領(lǐng)導(dǎo)相互兼職，使這些機(jī)構(gòu)、公司間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系混淆不清，扯皮、推諉、不負(fù)責(zé)任等現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，導(dǎo)致決策混亂、領(lǐng)導(dǎo)不力、管理不善等。組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，各部門、各職員的工作職責(zé)也很難劃分清楚，也就導(dǎo)致有些人無(wú)所事事，有些人越做事越多，這些現(xiàn)象嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。

績(jī)效考核難以落實(shí)

國(guó)企人浮于事現(xiàn)象普遍存在，難以充分發(fā)揮人才潛力，企業(yè)內(nèi)部不能實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力的合理有序流動(dòng)，其主要原因是績(jī)效考核機(jī)制難以落到實(shí)處。一方面，有的老國(guó)企受傳統(tǒng)管理觀念的影響，沒(méi)有建立科學(xué)完備的績(jī)效考核機(jī)制。另一方面，有的國(guó)企即使建立了績(jī)效考核機(jī)制，管理者具體操作中難免松緊寬嚴(yán)不一、因人而異，使客觀、公平、公正的績(jī)效考核原則難以體現(xiàn)，加之績(jī)效考核不能與收入分配機(jī)制有效對(duì)接，導(dǎo)致收入分配的平均主義傾向仍然嚴(yán)重。這就直接影響了員工特別是優(yōu)秀人才的工作積極性，沒(méi)有很好發(fā)揮其才能，造成嚴(yán)重的人才浪費(fèi)。

國(guó)企存在的種種問(wèn)題和弊端是很多管理者早已意識(shí)到的。然而，為什么遲遲不去修正？除了很多政策性的原因之外，更多的是他們沒(méi)有看到和體會(huì)到現(xiàn)代化企業(yè)管理帶來(lái)的益處和驚喜。就像是接種疫苗一樣，有些人不知道疫苗的好處，也不相信醫(yī)生，就不去接種。有些人不相信現(xiàn)代企業(yè)管理的好處，也不愿意相信專家，就不對(duì)企業(yè)做出改革和調(diào)整。只有充分認(rèn)識(shí)到現(xiàn)代化企業(yè)管理的益處，建立現(xiàn)代化企業(yè)管理的意識(shí)，國(guó)企才能把現(xiàn)代化企業(yè)管理做實(shí)。

結(jié)合國(guó)企普遍存在的戰(zhàn)略、組織、績(jī)效考核三方面的管理問(wèn)題，下面談?wù)劕F(xiàn)代化企業(yè)管理究竟會(huì)給國(guó)企帶來(lái)哪些驚喜。

戰(zhàn)略管理明確企業(yè)發(fā)展方向

戰(zhàn)略管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中處于最高層管理，扮演著靈魂性的角色，決定了企業(yè)的發(fā)展方向和市場(chǎng)定位。一方面，企業(yè)戰(zhàn)略管理有助于企業(yè)正確評(píng)價(jià)外部環(huán)境的危機(jī)與機(jī)遇，揭示企業(yè)當(dāng)下所面臨的主要機(jī)會(huì)和威脅，以便于能夠?qū)@些因素作出必要的反應(yīng)，設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的戰(zhàn)略策略，并隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化隨時(shí)作出調(diào)整。另一方面，企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行分析，有助于明確企業(yè)自身核心能力，制定有效的戰(zhàn)略活動(dòng)領(lǐng)域，獲得長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)采取基于戰(zhàn)略核心能力的發(fā)展戰(zhàn)略，既能保證企業(yè)專業(yè)化的發(fā)展，又能在業(yè)務(wù)發(fā)展上具備強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

山西汾酒就是一個(gè)戰(zhàn)略管理的受益者。2011年，中國(guó)白酒出現(xiàn)了五個(gè)百億企業(yè)，而作為中國(guó)清香型白酒代表的山西汾酒竟然榜上無(wú)名。2012年，山西汾酒在新一任領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，做實(shí)戰(zhàn)略管理，從分析“茅臺(tái)”“老窖”“杜康”等同行業(yè)企業(yè)開(kāi)始，展開(kāi)了一系列的外部環(huán)境分析和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析，同時(shí)也對(duì)自身多年發(fā)展的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行客觀的評(píng)判，結(jié)合自身悠久的酒文化歷史和差異化品類，最終將企業(yè)的戰(zhàn)略定位為“國(guó)酒之源、清香之祖、文化之根”，其香型領(lǐng)域戰(zhàn)略地位構(gòu)成了該企業(yè)行業(yè)性戰(zhàn)略定位，將資源型戰(zhàn)略定位與競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略定位相結(jié)合，明確了企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，并帶來(lái)了明顯的經(jīng)營(yíng)效果，對(duì)中國(guó)白酒行業(yè)的影響廣泛而深遠(yuǎn)。

合適的組織結(jié)構(gòu)助力企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)

早在19世紀(jì)60年代，著名的管理學(xué)家錢德勒就提出了組織結(jié)構(gòu)要適配戰(zhàn)略的思想。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)實(shí)施經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本要素，也是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的重要保障，為了企業(yè)戰(zhàn)略能夠有效實(shí)現(xiàn)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整是非常有必要的。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的整體動(dòng)態(tài)，是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要行為構(gòu)成，涉及企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境關(guān)系、使命和愿景、中長(zhǎng)期目標(biāo)以及基本發(fā)展方針的制定等，這一切工作環(huán)節(jié)都離不開(kāi)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的支撐和所作出的快速反應(yīng)。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)包括治理架構(gòu)、組織架構(gòu)、流程架構(gòu)，是企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的綜合，它決定著企業(yè)的整體運(yùn)行效率，而在事實(shí)戰(zhàn)略管理的過(guò)程中，清晰的治理架構(gòu)顯得尤為重要，高效快捷的流程架構(gòu)和組織架構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施和取得的成效也起著決定性的影響。合理的組織結(jié)構(gòu)對(duì)整體組織能力的提升、創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的企業(yè)有機(jī)群體影響深遠(yuǎn)。因此設(shè)計(jì)科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)并隨著企業(yè)發(fā)展的變化適時(shí)作出調(diào)整對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)具有重大意義。

美的集團(tuán)自成立之初至今，根據(jù)企業(yè)發(fā)展進(jìn)程進(jìn)行了三次大的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，并從中收益良多，逐漸發(fā)展成為中國(guó)家電制造業(yè)大型綜合性企業(yè)集團(tuán)。美的集團(tuán)成立于1968年，在最初創(chuàng)立的10年時(shí)間里逐漸形成了較為完善的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，為未來(lái)集團(tuán)化的發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。20世紀(jì)80年代以后，美的業(yè)務(wù)由家電、物流等領(lǐng)域，逐漸集中于家電業(yè)務(wù)，產(chǎn)品比較單一，生產(chǎn)銷售模式也相對(duì)單一，在這個(gè)發(fā)展階段，美的集團(tuán)將組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為直線型的組織結(jié)構(gòu)，大大降低管理成本，實(shí)現(xiàn)組織效能，發(fā)揮整體效益。1997年前后，美的規(guī)模迅速擴(kuò)張，產(chǎn)品類型急劇增多，但在市場(chǎng)中卻遭遇敗績(jī)，空調(diào)銷量由全國(guó)第三滑落到第七。此時(shí)美的產(chǎn)品的種類多達(dá)1 000多種，但生產(chǎn)和銷售仍然由總部統(tǒng)一操作，由于各產(chǎn)品的特點(diǎn)不同，總部各職能部門同時(shí)負(fù)責(zé)各個(gè)產(chǎn)品，難免會(huì)造成專業(yè)性不強(qiáng)、工作重點(diǎn)不明確等問(wèn)題。美的高層經(jīng)過(guò)調(diào)研和反復(fù)論證，最終決定建立事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，使集團(tuán)總部脫身與日?，嵤碌墓芾?，將主要精力集中在整體戰(zhàn)略決策上。2001年，美的集團(tuán)拆分為兩個(gè)集團(tuán)公司、一個(gè)控股公司，同時(shí)資產(chǎn)也發(fā)生了變化，對(duì)此美的將六大事業(yè)部進(jìn)行了更細(xì)致的拆分，事業(yè)部充分授權(quán)明確責(zé)權(quán)利，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)與核算調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的活力。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，美的集團(tuán)逐漸進(jìn)軍其他產(chǎn)業(yè)，同時(shí)也全面推進(jìn)了事業(yè)部制公司化及事業(yè)部管理下的二級(jí)子公司的運(yùn)作模式。隨著美的戰(zhàn)略發(fā)展的不斷變化，組織結(jié)構(gòu)進(jìn)入了新的多位發(fā)展階段，為美的集團(tuán)形成產(chǎn)業(yè)多元化、發(fā)展規(guī)模化、經(jīng)營(yíng)專業(yè)化、業(yè)務(wù)區(qū)域化、管理差異化的產(chǎn)業(yè)格局奠定了基礎(chǔ)。

位于美國(guó)的美的總部大廈

績(jī)效考核對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略與管理發(fā)揮雙層作用

績(jī)效考核包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面，針對(duì)企業(yè)中組織或個(gè)人所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)組織或個(gè)人行為的實(shí)際效果及對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。組織績(jī)效考核目標(biāo)的設(shè)定是將企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解到企業(yè)的各個(gè)部門，考核結(jié)果反映了組織績(jī)效的完成情況，綜合各部門的考核結(jié)果可以體現(xiàn)企業(yè)在一定時(shí)間段里戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況。此外，績(jī)效考核是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具，通過(guò)對(duì)企業(yè)員工周期性的考核評(píng)價(jià)，不僅能確定每位員工的貢獻(xiàn)和不足，而且可以在整體上對(duì)人力資源管理提供決定性的評(píng)估，從而確定員工的薪酬、福利及晉升等問(wèn)題。

無(wú)論是跨國(guó)公司還是龍頭企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)效益和發(fā)展規(guī)模所取得的成果似乎都離不開(kāi)科學(xué)有效的績(jī)效考核機(jī)制。聯(lián)想集團(tuán)發(fā)展至今已擁有近萬(wàn)名員工，是具有一定規(guī)模的貿(mào)、工、技一體化的中國(guó)民營(yíng)高科技企業(yè)，其績(jī)效考核體系也是獨(dú)具特色。聯(lián)想集團(tuán)的考核體系結(jié)構(gòu)圍繞“靜態(tài)的職責(zé)+動(dòng)態(tài)的目標(biāo)”兩條主線展開(kāi)，建立了目標(biāo)與職責(zé)協(xié)調(diào)一致的崗位責(zé)任考核體系，考核實(shí)施體系的框架又包括職責(zé)分解、目標(biāo)分解、目標(biāo)與職責(zé)結(jié)合、考核實(shí)施四個(gè)部分。動(dòng)靜結(jié)合的方式進(jìn)一步明確了各部門的職責(zé)和工作流程，同時(shí)明確每個(gè)崗位目標(biāo)和目標(biāo)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，將各部門、崗位之間的職責(zé)和工作關(guān)系有機(jī)協(xié)調(diào)起來(lái)。在考核評(píng)價(jià)過(guò)程中，運(yùn)用制度化的考核手段對(duì)各級(jí)員工進(jìn)行多視角、全方位的考核。將個(gè)人目標(biāo)、組織目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)連成一線，對(duì)企業(yè)目標(biāo)的完成情況了如指掌，制度化的考核手段能公平、真實(shí)地反映員工的工作情況，給人力資源管理提供了有力數(shù)據(jù)。

無(wú)論是戰(zhàn)略管理、組織結(jié)構(gòu)合理設(shè)計(jì)，還是科學(xué)有效的績(jī)效考核都能給企業(yè)的發(fā)展注入新的活力?，F(xiàn)代化的企業(yè)管理不僅僅體現(xiàn)在這三個(gè)方面，現(xiàn)代化企業(yè)管理的運(yùn)用給企業(yè)帶來(lái)的益處和收獲也不僅僅只有這些，更多的需要廣大國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)者不斷地在管理實(shí)踐中去體會(huì)和獲得。只要愿意大膽嘗試先進(jìn)的管理理念，國(guó)有企業(yè)的發(fā)展將進(jìn)入一個(gè)全新的時(shí)期，市場(chǎng)常態(tài)化的競(jìng)爭(zhēng)也將不再成為國(guó)企發(fā)展的絆腳石。

（責(zé)任編輯：郝幸田）